绩效分（fèn）配方案难推进？一文读懂RBRVS的五大（dà）实施步骤
来源 Source：昆（kūn）明麦（mài）肯企业管理咨询有（yǒu）限公司 日期 Date：2020-07-10 点击 Hits：5288
医生绩（jì）效分配（pèi）是医院薪（xīn）酬（chóu）制（zhì）度改革的核心。随着（zhe）新医改不（bú）断深入，公（gōng）立开始推进医院薪酬制度改革，尤其（qí）重视医生系（xì）列绩效分配激励机制。然而，由于医（yī）院管理的复杂多样性及（jí）各种绩效方法、工具自身存在的局限性，目前尚未有一种放之四海皆有效的（de）单一（yī）绩效管理方法。美国、新加坡（pō）及（jí）我（wǒ）国台湾地（dì）区等医疗机构（gòu）普遍采用（yòng）RBRVS（以资（zī）源为基础的相对（duì）价值体系，Resource Based Relative Value Scale，RBRVS）评估体系，并（bìng）且逐步（bù）趋于成熟，由于RBRVS理论（lùn）体系将医生工作价（jià）值以最（zuì）为直观、简约的方式在具体项目中体现（xiàn）出来，近年来逐步受到国内医（yī）院管（guǎn）理者（zhě）的关注。然而，在（zài）我（wǒ）国以华西医院为先行（háng）者的RBRVS医生系列绩效分配方案并未能在其他医院快（kuài）速复制、推（tuī）广。我国台湾地区医（yī）师绩效分配有哪些（xiē）值得借鉴的地方？RBRVS为何在中国大陆地区推（tuī）进缓慢？一（yī）、国内医院绩（jì）效（xiào）体系现状及存（cún）在问题医院绩效体系（xì）是建立在岗位等级分级（岗位分（fèn）析（xī）、评价、考（kǎo）核等）基础（chǔ）上的。目前（qián），在我（wǒ）国除（chú）华（huá）西医（yī）院（yuàn）、深圳市（shì）属公（gōng）立医院、福建三明及北京（jīng）、上海（hǎi）等部分医院探（tàn）索实（shí）践RBRVS为岗位等级（jí）分级基础的绩效体系（xì），大多数医院仍以职称体系为岗位等（děng）级分（fèn）级（jí）基础，存在评（píng）价方法不够科学、量化的评价标准（zhǔn）单（dān）一、评审过（guò）程不够严密等诸多（duō）诟病。而“院、科（kē）两级的（de）全成本奖金核算（suàn）”给医院绩（jì）效管（guǎn）理带来了若干问（wèn）题，无法满足现代医院管（guǎn）理精细化管理的要求（qiú）。具体来（lái）说，存在以下几个方面问（wèn）题：1. 现行的职称评级制（zhì）度导向存（cún）在缺陷我国当前实行（háng）的（de）临床医师职称评审和聘（pìn）任制度，过于倾向（xiàng）科研产出与获奖，临床技（jì）能（néng）在评审申报中分值占比（bǐ）小，关注点存在（zài）由临（lín）床技能提（tí）升转向（xiàng）于科学（xué）研究（jiū）上，容易造成临床（chuáng）医师为（wéi）了职称晋升花费大量（liàng）的精力（lì）投入到（dào）科研，无法集中精（jīng）力提（tí）升专（zhuān）业临床技能。甚至出现（xiàn）为了追求学术产出而存在学术道德败坏的现象，这对临（lín）床技能优秀而（ér）科研能力（lì）受限的医师是（shì）不公平的（de），职称评审导向存在一定缺陷。
2. 现行（háng）的医院岗位等级分级体系构建（jiàn）不够科学与规范一是大多（duō）数（shù）医院（yuàn）在（zài）确定（dìng）评价与评级要素没有（yǒu）广泛征求临（lín）床（chuáng）一线医务人员（yuán）的建议，使其评价模（mó）型的认可度不高，且阻（zǔ）力（lì）较大、难以推进。二（èr）是在确定（dìng）评价维度（dù）时，缺乏定（dìng）量数据（jù）支持，通常采（cǎi）用归类法（fǎ）或专家讨论（lùn）法等定性方法来确定。三是目前对于临（lín）床医师的（de）评价大多（duō）以（yǐ）临床医生身份（fèn）进行评价（jià）与分级，而（ér）没有（yǒu）考虑临床与科教分离进行评价评级，也未考虑（lǜ）内外科医生的（de）区别。3. 现行的岗位（wèi）等级评级量化（huà）度较（jiào）低
现行医师职称（chēng）体系分类分（fèn）为医士、住院医师、主治医师、副主任（rèn）医师和主任医师（shī）五类，且多数医院职称体系为终身（shēn）制、缺（quē）少动态联动机制，缺少科学量化的职称晋升考核标准和评价（jià）体系，需（xū）要量化的（de）科（kē）学技术支撑（chēng）以（yǐ）细化岗位等级分级制度。
二、我国台（tái）湾地区RBRVS的典（diǎn）型路径现行以职称评级制（zhì）度（dù）为主的岗位（wèi）等（děng）级分级的局限性是显然（rán）的，改革也是（shì）迫在（zài）眉睫。RBRVS理论一（yī）直是医（yī）疗界和学（xué）术界热议的绩（jì）效考核工具之（zhī）一。1979年，RBRVS由哈佛大学的萧庆伦（William Hsiao）及（jí）其研究团队（duì）提出。1992年，经过（guò）不断优化与（yǔ）改进后（hòu）的RBRVS理（lǐ）论（lùn）经美国国（guó）会同意用以计算医生薪（xīn）酬，自此被（bèi）逐步广泛接受，目前已经发（fā）展成为（wéi）成熟的医生工作量（liàng）测算与薪酬支付（fù）的体系（xì），不仅在美国被广泛采用，在亚洲、欧（ōu）洲等多个国（guó）家（jiā）都先后将其引入本土进行（háng）探索并逐步推广使用。我国（guó）台湾地区（qū）为提升医疗效率、支（zhī）付公平性、就医公平性及医疗品质等多（duō）元目标，从2000年初引入RBRVS工具，分别经（jīng）历了初始阶段1.0（2001-2003年）、实践优化阶段2.0（2004-2012）、稳定创新阶段3.0（2013-至今（jīn））。台（tái）湾地区从引入RBRVS工具到稳定应（yīng）用、形成共识，长达十几年，有（yǒu）几个值得我们借鉴的地方（fāng）：二是建（jiàn）立医务人员人力（lì）技术价值评价体（tǐ）系和支付标准点值体系；三是健全（quán）专（zhuān）科（kē）间（jiān）串联机（jī）制，完善公（gōng）立医院区（qū）域（yù）成本数（shù）据库。
在我（wǒ）国（guó），数（shù）据、支付体系（xì）及地方医院间往往是割裂的，这也是（shì）造（zào）成（chéng）“华西医院（yuàn）模式”不可复制的主要原（yuán）因。RBRVS是指以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付（fù）医师费的方（fāng）法。为（wéi）规范医疗行为以及便于沟通和（hé）管理，美国医学会对所有可能使（shǐ）用到的（de）诊断、治疗、手术操作建（jiàn）立了一套编码系统，RBRVS为每一个代码建（jiàn）立一个（gè）对应（yīng）的系数，称为（wéi）“点数（shù）”，在第三方支付者向医师或（huò）诊所（suǒ）支（zhī）付费（fèi）用（yòng）时，使用一个费率常数，即确定每点的（de）价（jià）格，常（cháng）数将（jiāng）点数（shù）换算（suàn）成金（jīn）额。RBRVS的总点数主要包括（kuò）3个部分，一是医生的劳动价（jià）值点数，二是执业成本点数， 三是保险责任点数。由（yóu）于我（wǒ）国（guó）的（de）医务人员一般都在（zài）医（yī）院执业（yè），因此只选用第（dì）一部分， 医生的劳动价（jià）值点数。这个点数也由（yóu）3个部（bù）分（fèn）构成（chéng），一是技术含量或教育（yù）培训成本；二是劳动负荷或工（gōng）作时间（jiān）， 三是医生本身（shēn）需要承（chéng）担（dān）的责任风险。为保证此项（xiàng）工作顺利（lì）进行，医院指定一名院领导为项目负责人，项目组由绩效核算（suàn）部门牵（qiān）头，医务处、护理部、信息处、财务（wù）处参与。在对（duì）项目赋点值（zhí）时还需抽调部分业务熟练的（de）临（lín）床医生、医技和（hé）护理人员。
首先根据（jù）医院实际（jì）需求，确定哪些部门使用RBRVS评（píng）价。一种是仅（jǐn）在医（yī）疗部门开展 RBRVS，其他部门采取另（lìng）外的（de）绩效方案。这种方案工（gōng）作量（liàng）小，简便（biàn）易行，影响面小。另一种是医疗、护理、医技都实（shí）行RBRVS，行政后勤采取目标考（kǎo）核的（de）方法或直（zhí）接按医疗、医技科室奖金的一（yī）定比（bǐ）例确（què）定。这种（zhǒng）方法（fǎ）使医务人员采用统一的绩（jì）效评价规则，整体性强，易推（tuī）动，好解释，但（dàn）工作（zuò）量巨大。建（jiàn）议使用（yòng）这种方（fāng）案。
3.对评价项目赋（fù） RVU 值并（bìng）进行（háng）适当调整。现行国家收费项目有9000余（yú）种，其中（zhōng）临床医生执行的（de）项目有3000多项，护（hù）理项目有 400多（duō）项，而RBRVS的分类CTP有15000余项，这两者之间无（wú）法自动建立（lì）对应关系，只（zhī）能人工对照，然后进行赋（fù）值（zhí）。在对照（zhào）过（guò）程中（zhōng），要注意这（zhè）两者之间存在的分类差异（yì）和内涵差异，只有少（shǎo）数项目可以建立起（qǐ）一一对应关系，多数项目存（cún）在着一对（duì）多或多对多（duō）的关系，甚至部分项目无对（duì）应关（guān）系，如中医项目。这就需要医院抽（chōu）调临床经验丰富，熟悉各项目内涵的人（rén）员进（jìn）行对比论证，找出对应关（guān）系（xì）参照赋值，还要根据项目（mù）技（jì）术（shù）难度等进行修正。
常用的有两种方法，第一种：点单价=当（dāng）期预算绩效工资总额（é）÷当期总点数（shù）。当期预算绩效（xiào）工（gōng）资总额=当期医（yī）疗收入×一定比例。当期（qī）总点（diǎn）数=∑当期开（kāi）展的所有医疗收（shōu）费项（xiàng）目（mù）点数（shù）×开展（zhǎn）数量。第二种，用基期预算绩（jì）效工资总额和基（jī）期总点数计算点单（dān）价（jià），将上述公（gōng）式中（zhōng）的当期改为基期数据即可。这种方法基于历史数据，点单价相对固定，职（zhí）工有稳定预期，但和（hé）当期实（shí）际情况存在（zài）差异。
当期科室绩效收入=（∑工作项（xiàng）目数量×项（xiàng）目分值）×点单价（jià）。鉴（jiàn）于RBRVS本身存在的（de）不足，医（yī）院在应用过程中（zhōng）要对核算方法进（jìn）行修正，根据医院实际情况增加其他评（píng）价工（gōng）具。此外，初期引入（rù）专业（yè）团队帮助医院建立RBRVS体系非常（cháng）重要，保证第（dì）三（sān）方的公平（píng）性；另外长期动态（tài）的（de）跟踪和优化是保证RBRVS体系能适应本土化（huà）的（de）关键手段（duàn）。
戴丁荣
惠（huì）宏医疗管理集团（tuán）副（fù）总裁/“管（guǎn）理+IT”首席顾（gù）问（wèn）
管（guǎn）理专长：医（yī）院运营管理（lǐ）、专科经营管理、人力资源管理、经营绩效管理、资材管（guǎn）理（lǐ）、战（zhàn）略（luè）管理、流程改造；信息专长：医疗资讯学（xué）、软件（jiàn）工程、程序语言、商业智（zhì）能(BI)、大（dà）数据（jù）(Big Data)、人（rén）工智能(AI)；信（xìn）息系统研（yán）发实（shí）绩：医院资讯管（guǎn）理系（xì）统（tǒng）(B/S HIS)、医疗资源管（guǎn）理系统(B/S HRP)电子病历(EMR)、大（dà）数据（jù）、资料仓储(Data Warehouse)、商业智（zhì）能平台(Business Intelligence)、OA电子化（huà）流程(Workflow)、智能后（hòu）勤解决方案、智能（néng）病房解决方（fāng）案等。
[1] Yip W, Hsiao W. Harnessing the privatisation of China's fragmented health-care delivery. Lancet. 2014;384(9945):805-818. doi:10.1016/S0140-6736(14)61120-X.[2]张培林,颜（yán）维华,高小（xiǎo）玲,程伟（wěi）,刘宪,江才明,陈维,袁小（xiǎo）英,陈玉（yù）英,宋建宁（níng）,李红樱,冯裕星,张云,皮星,谭华伟.我（wǒ）国台（tái）湾地区RBRVS实践路径及其政（zhèng）策启示[J].卫生（shēng）经济研究（jiū）,2020,37(01):28-32.[3]王曼（màn）丽,周朝华,方海清,高兴民,陶红兵.外科医（yī）师技术岗位等级分级指标体系（xì）的构（gòu）建[J].中国（guó）医院管理,2019,39(11):45-47.[4]于挺（tǐng）,万亚平,司文,蔡立明,王晓（xiǎo）静,杨昕（xīn）,沈嘉一,包晗,何月,邱玉娇.中外学者对RBRVS研究角（jiǎo）度差异及对（duì）我（wǒ）国卫生政策的启（qǐ）示[J].中国（guó）卫生政（zhèng）策研究,2019,12(07):28-35.[5]黄（huáng）山（shān）,谭剑,王冬,夏聪.基于RBRVS绩效评估系统（tǒng）的本土化路径研究[J].中国卫生（shēng）事（shì）业管理,2019,36(01):1-4.[6]赵（zhào）进进.基于（yú）RBRVS基础上（shàng）的医院综合绩效（xiào）评（píng）价[J].管（guǎn）理世界,2017(09):182-183.
客户热线
地（dì）址
传真