1

方向没有绝对（duì）正（zhèng）确，只（zhī）有大致（zhì）正确

 

一个（gè）公司在自己的漫漫（màn）征途中，没有方向或者（zhě）方（fāng）向（xiàng）南辕（yuán）北辙肯定是（shì）不行的，但时时要求方向绝对正确是完全不切（qiē）实际的。

 

我们都（dōu）不（bú）是先知，无（wú）论是我们的生活（huó）还是从事的事业，大部分（fèn）时候都是以史为鉴（jiàn），也就是用倒视镜来（lái）预测（cè）未来，怎么可（kě）能方（fāng）向绝对正确？

 

一个公司做（zuò）到方向大致正确，其（qí）实是件非常不容易的事情：

① 王安因（yīn）为不能看（kàn）到PC机替代小型机的大致方向而倒闭；

 

80年（nián）代初，王安靠在计算机领域掌握（wò）的先（xiān）进技术成为全（quán）球第五（wǔ）富翁（wēng）和华人首富，被认为是第一个全球意义上（shàng）的（de）华人（rén）企业家，连微软公司的比尔·盖茨都说（shuō），如（rú）果王安能完成公司的（de）战（zhàn）略转折的话（huà），就不（bú）会有他的微软公司，自己现（xiàn）在可能就是个（gè）数（shù）学（xué）家或律师。

 

但王安不主张开放投资，也不相信美国的公司制度，他多（duō）次表示，“因为我是公司创始人，我对公司拥有完全的控制权，使我的子女能有（yǒu）机会证明他们管（guǎn）理公司的能力”。但（dàn）遗憾的是，他的接班人没有抵挡住其他新兴IT企（qǐ）业的（de）竞争。

 

——摘（zhāi）自（zì）2010年10月8日出（chū）版的《环（huán）球（qiú）时报》第7版《大交（jiāo）班考（kǎo）验中（zhōng）国家（jiā）族（zú）企业》一文

 

② 柯达（dá）因为不能看到数字技（jì）术对胶卷（juàn）全面替（tì）代的大（dà）致（zhì）方向而衰落；

③ Nokia手机王国因（yīn）为不能看（kàn）到iphoness代表（biǎo）的智（zhì）能手机大致方（fāng）向而轰然倒地（dì）；

④ 微软（ruǎn）因（yīn）为一直（zhí）不能看清楚互联网（wǎng）和（hé）移动（dòng）互联网的大致方向而苦苦挣扎，直到看到并抓（zhuā）住（zhù）云计算的大致方向而重获新生。

 

多少（shǎo）大公（gōng）司倒在方（fāng）向大致不正确（què）的路上！

 

其实，人类的进化也是方向大（dà）致正确的结果。

 

我们可能都看过（guò）下（xià）面（miàn）这张图片（piàn），人类（lèi）的（de）进化一目（mù）了然，从爬行的猿（yuán）猴开始，从左（zuǒ）到右一个比一个站得直，一（yī）环扣一环地进化到现（xiàn）代直（zhí）立人。

 

但其实人类的进化并不是如图所展示有这么绝对（duì）的正确进化（huà）方向（xiàng），地球的生命（mìng）进化史上从来没有一个绝对完美的进化链条。

 

从单细胞生（shēng）命到多（duō）细胞（bāo）生命，从水生动（dòng）物到陆地动物，从卵生动物到哺乳（rǔ）动物，从猿（yuán）到人（rén），环环相扣，进化更像是一棵树上（shàng）的树（shù）杈，不断地发散。

 

即使我们仅（jǐn）仅从进化这棵大树上截（jié）取（qǔ）人类进（jìn）化这一小丛树枝，上面也有枝枝叉叉，每（měi）一根（gēn）小树枝，都代表了人（rén）类进化（huà）中的一个支系，但其中（zhōng）只有最长的（de）那根树枝代表了现代（dài）人的进化过程。

 

在已有发现的化石中，可以探明人类进（jìn）化的相关（guān）的化（huà）石就有十五种之多，其中有（yǒu）些（xiē）化石种（zhǒng）类并不属于（yú）现代人（rén）类这（zhè）一脉，是（shì）人类进（jìn）化的旁支。

 

进化没有绝对正确（què）的（de）方向，只有（yǒu）大致正确的（de）方（fāng）向（xiàng）。在这个大（dà）致方向的指引下，哪个族（zú）群更能适（shì）应环境，更有内在活力，就更可能（néng）最终占（zhàn）领智慧生命的至（zhì）高点，并封锁了其他物种的攀（pān）登路（lù）径。

 

人类文明发（fā）展到现在，未来更（gèng）是充满不确定性。

 

在面向数字化（huà）社（shè）会、智能（néng）化社会，面向更不确定的未来，很多公司高管、企业管理学家都在反（fǎn）思、重新评估战略的作用与价值。

 

战略不是不重要，而是（shì）很重（chóng）要。但是怎（zěn）么看待战略本身，以及如何在不断调整（zhěng）中推动战（zhàn）略（luè）执行更为（wéi）重（chóng）要。

 

2

成功最大的（de）敌人（rén），是（shì）没有立刻行动

 

管理大师（shī）彼得·德鲁克是这样定义“决（jué）策”的：

决（jué）策是一种判断，是若干项方（fāng）案中的选择。所谓选择，通常不是（shì）“是与非”间的选择，至多（duō）只（zhī）是（shì）“似是与似非”中的（de）选择（zé）。

 

在1978发表于《管理（lǐ）科学》（Management Science）的一篇（piān）有影响力的文章中，亨利•明茨伯（bó）格提出了（le）“应急战略”（emergent strategy）概念，将（jiāng）其与“预（yù）定战略”（deliberate strategy）区分开来。

 

在1994年大获成功的（de）《战略规（guī）划的（de）兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨伯格向学术圈（quān）外的商（shāng）界读（dú）者普及了这一概念。

 

与预定战（zhàn）略（luè）不同（tóng），应急战略并非（fēi）精心筹划的产（chǎn）物（wù），而是体现（xiàn）企业对市场（chǎng）环境（jìng）变化的即时反应。

 

而《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗（luó）杰•马丁（RogerL. Martin）的一篇文章（zhāng）《如果你对（duì）自己（jǐ）的战略很有（yǒu）把握（wò），那它可能（néng）有漏洞！》，也同样引人深（shēn）思。

 

这篇文章有几个核心观点（diǎn）是非常有（yǒu）意思的：

 

① 真正的（de）战（zhàn）略抉择必然包含恐惧和不（bú）安；

② 为制定真（zhēn）正的战略，领导者需要如履薄冰，如临（lín）深渊，做艰难（nán）抉择，甚至下赌注。制定战略的目标（biāo）是增（zēng）大成功几率，而（ér）非完全消（xiāo）除（chú）风险；

③ 面对（duì）战略决策困局，出于避险本性，管（guǎn）理者往（wǎng）往依赖熟悉的工具（jù），计算出企业发（fā）展方向。为提高市场份（fèn）额或打入新市场，他们（men）往往花数周甚至数月时间详细（xì）筹划，估算企业应对各项资（zī）产和能力（lì）投（tóu）入多（duō）少，并测算长期成本（běn）和（hé）收（shōu）入。这种战（zhàn）略制定方（fāng）式（shì）非常糟糕；

④ 方向不能保证完全正确，最多只能大致（zhì）正确，甚（shèn）至（zhì）有的（de）阶段还会出现（xiàn）偏差，但我们还（hái）要夺取战（zhàn）略胜利。

 

在这个过（guò）程中，组织充满（mǎn）活力就份外关键。

 

任总前一段（duàn）和我们思想研究院对话时说（shuō）：

做事业就像舞龙，龙头要（yào）抬起来，这就是方向，大致要正确（què）；更重要（yào）的是随后龙身子（zǐ）要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来（lái）、活起来。说的（de）就是这个道理。

 

军（jun1）队（duì）里流行这样一句话：战术有千百条（tiáo），头一条就是（shì）肯（kěn）打，离开了肯（kěn）打（dǎ），其他的全是白扯。理（lǐ）论玩得非常漂（piāo）亮，天花乱坠，离（lí）开了肯打（dǎ），一切皆空。

 

成功（gōng）最大的敌人，不是（shì）没有机（jī）会，而是没有立刻行（háng）动。

 

对于一个容易犯官僚主（zhǔ）义（yì）问（wèn）题的大（dà）公司来说，立刻行动、肯打、能打（dǎ）就意味着（zhe）组织活（huó）力。

 

阿里（lǐ）巴（bā）巴集团CEO张勇在其旗下的（de）湖（hú）畔大学的讲课（kè）中坦言（yán）：

“大部分今天看来成功的所谓战略（luè）决策，常常伴随着（zhe）偶然的被动选择，只不过是决（jué）策者、执（zhí）行者的奋（fèn）勇向（xiàng）前罢（bà）了。其（qí）实回头来看，我们很多正确的选择都是（shì）偶然（rán）做出的。战略是打出来的，已经总结出来的战略基本（běn）跟你没（méi）关系。”

 

华为的发（fā）展过程何尝不是如（rú）此（cǐ）？

 

3

“取乎其（qí）上”就是大致方向正确（què）

 

华为（wéi）当（dāng）年在固（gù）网获得成功后，下一跳的关键是无线领域。但是（shì）在无线领域里，华为碰见了（le）巨大的困难，甚至差点就熬不过（guò）来。

① 我们当时只有固网的研发能力，没有想到无线的技（jì）术门（mén）槛那么高，很（hěn）多（duō）关键技术（shù）问题迟迟解决不了；

② 我们只（zhī）有固网的市场（chǎng）眼界，不知道无线不（bú）能插花，只能是整网建设；

③ 我们更只（zhī）有国内固网的战略视（shì）野（yě），不（bú）知道无比巨大（dà）的全（quán）球无线（xiàn）大（dà）世界在（zài）等着我们。

 

可（kě）以说，在相当长时（shí）间内，华为的无线是在方向大（dà）致正确与大致不（bú）正确（què）之间摇摆。

 

之所以最后能（néng）走（zǒu）出困境，比同（tóng）样（yàng）煎熬（áo）的摩托、阿朗、北电最后多口气，除了公司不上市、不贪（tān）婪更（gèng）能熬之外（wài），最核心的还是华为的团队（duì）有持久战斗（dòu）力，不（bú）怕（pà）困难（nán），永远充（chōng）满激情。

 

回过头来想，如果华为不（bú）能在无（wú）线上熬（áo）过去，我（wǒ）们（men）现（xiàn）在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣（shèng）无线”，更不会有什么“神终端”，连现（xiàn）在大家在心声上斥责华（huá）为云计算（suàn）如何如何、AI如何如何的机会（huì）都没有。

 

华为手机业务发展历史也是如此（cǐ）。回想华为手机发展（zhǎn）的过程，犯了（le）不少（shǎo）错误，走了不少弯路。

 

IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，估（gū）计快（kuài）没有人记（jì）得（dé）了（le）；原来预（yù）想中主打是D、P系列，Mate只是尝试性的细分市场（chǎng）产（chǎn）品（pǐn），结果Mate 7大（dà）获成功（gōng）后，Mate持续成为华为产品明星，D系列不见踪影（yǐng）了。 

 

回过头看这几年消费者（zhě）BG的战略规划，我（wǒ）估计至少每年的规划有四分之一是（shì）不到一年就（jiù）基本失效了，两年（nián）下来（lái），可（kě）能一半就失（shī）效了（le）。

 

但（dàn）华为手机怎么就（jiù）成（chéng）功（gōng）了呢（ne）？

我认为是，首先关键是（shì）大致方向正确，在（zài）关注客户体验、核心技术、质量、往高端（duān）品牌（pái）发展、拓（tuò）展（zhǎn）全球市场（chǎng）、端云协同、按消（xiāo）费品规（guī）律（lǜ）运作等，一直没有（yǒu）变。

 

然后是整（zhěng）个团队在充（chōng）满活力（lì）和张（zhāng）力、甚至略（luè）显鲁莽（mǎng）的老（lǎo）余（余承（chéng）东）带（dài）领下，踏踏（tà）实（shí）实打好每一场战，打（dǎ）出来的（de）。 

 

老（lǎo）余曾经（jīng）当过一段时间（jiān）我（wǒ）的领导，他的领导风格和其他人很不（bú）一样，刚来的时（shí）候（hòu），经（jīng）常用孔（kǒng）子的名（míng）言“取乎其（qí）上，得乎（hū）其中；取乎其中，得乎其下（xià）；取乎（hū）其下（xià），则无所（suǒ）得矣”，鼓（gǔ）励我们，让我们瞄准（zhǔn）卓越（yuè）的（de）目标（biāo），努力下（xià）来，至少能取得中等的（de）成果。

 

我理解（jiě），这种“取乎其上”就是大致正确的方向。后（hòu）来，毫无疑问（wèn），华为消费（fèi）者业务也是这（zhè）样被要求的，也是这样做（zuò）的。

 

我有个感慨，战略有的时（shí）候也神（shén）奇，就是一（yī）个偶遇接（jiē）一个偶遇（yù）。

 

华（huá）为不（bú）是处（chù）处都正确，而（ér）是经常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过弯子，印度市场摔过大跟头，欧洲市场登陆战差点被（bèi）人赶下海，美国市场错（cuò）失（shī）机（jī）会。

 

我们有的时候战略（luè）正确，有的时候大致正确，有的时候甚至（zhì）大致不正确（què）。

 

战略对的时候我（wǒ）们能加（jiā）快发展，不太对的时候能及时调整（zhěng）。

华（huá）为（wéi）总体上靠的（de）是快，学得（dé）快、做得快、改得快，快（kuài）的后面是勤奋，勤奋后面（miàn）就是组织（zhī）活力，上上下下（xià）的组织（zhī）活力。

 

任总为什么在公司这么多年特别（bié）推崇“熵（shāng）减”的管理哲学（xué）？

因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。

 

因此（cǐ），我（wǒ）认为，在更加不确（què）定的未来面前，“方向（xiàng）要大致（zhì）正确，组织必须（xū）充（chōng）满活力”这（zhè）句话是具有非常现实的指导意义的。

 

4

什么是组织充满活力？

 

组织充满活力，从字面上，从前后逻（luó）辑关系上（shàng），很容易理（lǐ）解为方向大致（zhì）正确后，下面干活的团队充（chōng）满活力，在给定（dìng）的（de）方向（xiàng）上嗷嗷（áo）叫地往前冲。

也就是（shì）领导负责方向大致正确，下（xià）面干活的负责组（zǔ）织充（chōng）满（mǎn）活力。 

 

多么清晰（xī）、完美的分工！

 

但我认（rèn）为这是有很大（dà）的误区。我理解（jiě）这种充满活力，是（shì）整个组织上上下下（xià）的充满活（huó）力，特别是决策团（tuán）队的充满活力。

 

为什么我特别提出决策（cè）团队（duì）的（de）充满活（huó）力？

 

就是因为（wéi）不确定（dìng）的（de）未来对战（zhàn）略制定的挑战越来越大（dà），做到大致正确相当不（bú）容易，决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开（kāi）放、努力、敢于自我批判、亲力亲（qīn）为来弥补可（kě）能的战略（luè）能力缺（quē）失。

 

毋（wú）庸讳言（yán），华为在成为一个（gè）大公（gōng）司（sī）后，大（dà）公（gōng）司该有的毛病，比如机构冗余、层层汇报、权（quán）利分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发（fā）生。

 

我认为，其中决策（cè）组织缺乏活力，缺（quē）乏效率，缺乏最后（hòu）的担当，也缺乏（fá）弹性，是相当大的一个（gè）问（wèn）题，尤其是（shì）在面向一（yī）些战略（luè）性的领域，比如云（yún）、比如平安城市，比如AI。

 

有位曾经（jīng）从摩托罗拉（lā）工作多年的高管加入华为（wéi）成为高（gāo）管（现（xiàn）已离职）后，历经摩托罗拉（lā）的（de）官（guān）僚（liáo）体制（zhì）折磨，同样也感受到华为的官僚主义。

 

在华为工作多年后，他曾（céng）经很悲（bēi）哀地说过，看来，在（zài）大公（gōng）司只能用（yòng）摔跤（摔跟（gēn）头（tóu））来（lái）学习，什么人都推不动，只有摔了跟头、摔（shuāi）痛（tòng）了才能学习，才能有所改变。

 

因为当前面临更不确定的未来（lái），很多（duō）关（guān）键性的业务决策难度事实上大大增加了（le），公司决策层在（zài）相当多的时候（hòu）变（biàn）的（de）更为谨慎，这（zhè）种谨慎就转换为对下面（miàn）业（yè）务汇报部门的地狱式（shì）煎熬，评（píng）审（shěn）、评（píng）审、再评审。

 

比如（rú）：

 

① 做没做过市（shì）场（chǎng）调查？

② 做没（méi）做过客户访（fǎng）谈？

③ 有没有做过友商分析？

④ 何以（yǐ）证明你这（zhè）个逻辑（jí）是符（fú）合商业本质的？

⑤ 对一个东西的（de）商业本质（zhì）是有很多认识的，何以证明你的认识（shí）就高人一筹？

⑥ 何以（yǐ）证明你的价值是超预（yù）期的？

⑦ 何（hé）以证明你的预（yù）设就是（shì）正确的？

⑧ 你的收入、利润、现金流预测（cè）是什么？为什么能做到（dào）？为（wéi）什么这些不是创造的数字呢（ne）？你怎么（me）保证出现偏差之后进（jìn）行调整？

……

 

汇报一次接一次，一个委员会接一个委员会汇报，下面（miàn）PPT做了无数版（bǎn）本，做PPT的人死了（le）无数脑（nǎo）细胞。

 

其（qí）实，我们都知道，在当今复杂的形势下，战略规划无（wú）法消（xiāo）除风险（xiǎn），最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略（luè）抉择，管（guǎn）理者必须首先接受这一事实。

 

这种关（guān）键业务领域的拓（tuò）展（zhǎn），其（qí）实和（hé）创业是非常像的，再有（yǒu）能力的（de）创业者（zhě）也无法（fǎ）在（zài）出（chū）发之前就（jiù）想清楚（chǔ）所有（yǒu）的（de）事情。即便（biàn）是你已经（jīng）想清楚，一旦开始（shǐ）做也会发生（shēng）很多变化。

 

绝大多数（shù）公司成功时的方向和最初设想的（de）产品都（dōu）大相径庭（tíng）。

创业者需要在前进（jìn）的过程中根（gēn）据（jù）市场的（de）情况以（yǐ）及消费者的反应，甚（shèn）至（zhì）是竞争对手的动态来随机应变（biàn）。

 

这（zhè）种应（yīng）变就是一种（zhǒng）重要的组织活力，而（ér）我们正在日益丧（sàng）失这种宝贵（guì）的活力。

 

5

什么是决策（cè）组织

 

我理解，决（jué）策组织不是（shì）评审组织，是负责最终胜利（lì）的主管组织，目的是获取最后（hòu）的胜利（lì），打仗只是（shì）过程，胶片评审只是（shì）手段。

 

在关键战略（luè）领域决策者不能（néng）仅是评审者的角色，不能只是怀疑和挑战，一定要（yào）：

第（dì）一，能把自己当成项目组的一员（yuán），深入理解业务，主动学习，少说（shuō）No，而是一起研究（jiū）怎么能做到Yes；

第二，在一个阶段决策完成后，要积极帮助配置资源，确定（dìng）政策，鼓励冲（chōng）锋，做好分配，激励士气（qì），因（yīn）为这（zhè）些都是战略领域胜利的关键（jiàn），决策层（céng）不参与（yǔ），往往下（xià）面动（dòng）作就变（biàn）形了；

第三，在出现新变化后，主动积极复（fù）盘，一起调整战略和策（cè）略。

 

这就好像（xiàng）一个精英小（xiǎo）团队，主管是领导，也是打（dǎ）仗的主力，撸（lū）起（qǐ）袖子（zǐ）亲力（lì）亲为（wéi），是身先士卒（zú）的（de）决策（cè）执（zhí）行者，这（zhè）样带着团队（duì）往前奔，才能（néng）完成艰巨的挑（tiāo）战任务。

 

借用克劳塞维茨一句名言：面对战争中（zhōng）的不可预见性，优（yōu）秀指挥员必备两大要素，这两大要素（sù）在和平时期一个也看不出来，但在战争（zhēng）时期（qī）是绝对管用。

第（dì）一，即便在（zài）最黑（hēi）暗的时（shí）刻也具有能（néng）够（gòu）发现（xiàn）一线微光的（de）慧（huì）眼；

第二（èr），敢于跟随这一线微光（guāng）前进的勇气（qì）。

 

对于优（yōu）秀指挥员个人，前者（zhě）是智（zhì）慧（huì），后（hòu）者是勇（yǒng）气；对于组织来（lái）说，前者是大致方（fāng）向要正确，后者（zhě）就（jiù）是组织要充满活（huó）力。

 

消费（fèi）正在全面（miàn）升级，传统品类的边界正在（zài）逐渐消融，而新的（de）场（chǎng）景化品类正在（zài）重塑，消费随机性大大增加，盒马鲜生的快速发展（zhǎn）就是一大（dà）例证。

 

时代充满变数，品类化决（jué）策（cè）和（hé）品牌（pái）化决（jué）策成为（wéi）用户心智的第一入口（kǒu）。基于此，品牌成为新商业的（de）第一因。如何在新形势下（xià）构（gòu）建合（hé）适的品牌战略？成为企业家必（bì）须要思考的一个问题。（本文完（wán））