对企业各级领导（dǎo）者而言，搭班子包括三（sān）重职（zhí）责： 其一，依据经营战略建（jiàn）立（lì）企业核心领导（dǎo）班子；其（qí）二，建立整个组（zǔ）织的梯队计划；其三，依据战略（luè）动态适时调（diào）整班子构成。此即柳传志先生所说的“搭班子”。 

中国经济的快速发展（zhǎn）成就（jiù）了很多（duō）人的创业梦（mèng）。 我们常常见到（dào）这样的企业：经过十到（dào）二（èr）十年的艰苦创业，成就了一个年（nián）营业额几十亿甚至过百（bǎi）亿的企业集团，人员从最初几个“一同打地铺的兄弟（dì）”壮大为数千甚（shèn）至上万人的团队。 

在野蛮生长似的创（chuàng）业成功之后，创始人或是（shì）董（dǒng）事会（以下（xià）统称“创始人”） 有了新（xīn）的愿景和发展蓝图，亟需开启职业化和科学（xué）化的管理实践。这意味着（zhe）其（qí）团（tuán）队尤其管理团队能力亟待提升，以确保不辱（rǔ）使命。他（tā）们在组织能力建设中面临的首要挑战是如（rú）何搭建核心（xīn）班子（zǐ）。

 

这时（shí）候（hòu），摆在创（chuàng）始人面前的是（shì）这样一个棋局：一端坐着其本人，胸怀百年基业（yè）的理想；另一端坐着很（hěn）多（duō）人（rén），带着小富即安（ān），固步（bù）自封（fēng）的心态，有时（shí）还坐着一个带着局限性的（de）自我。

这一（yī）局棋（qí）的（de）成功将为（wéi）其所追求的百年（nián）基业提供关键（jiàn）性（xìng）动力。而要拿下好这（zhè）局棋，创始人所面临的，相比其创（chuàng）业经历是全（quán）新（xīn）的挑战。依据笔者（zhě）在一些企业参与（yǔ）核心（xīn）班子构建的辅导与（yǔ）咨询经验，谨（jǐn）分享一些感悟与建议，包括为（wéi）走好这（zhè）局（jú）棋所能展开的（de）回（huí）合与任务，与业界专家们切磋（cuō）。 

第一回合： 确立组织能力需求与架构

任务之一，依（yī）据战略需求确定关键组（zǔ）织能（néng）力需求。其中涉及：

• 班子搭（dā）建策略（luè）需基于经营战略目（mù）标，充（chōng）分考量经营环境，确保（bǎo）其（qí）有（yǒu）效履行战（zhàn）略使（shǐ）命，包括提高企业经营效（xiào）益，增（zēng）强核（hé）心竞争力和竞争优势（shì）。 

• 在考量业务复杂程（chéng）度基础（chǔ）上，着眼决策效率，资源规模效（xiào）益（yì），创新能力等（děng），决定组织架构模式，如：职能（néng）型（xíng）组织，事业（yè）部组织，矩阵（zhèn）组（zǔ）织（zhī），控股公司（sī），和网（wǎng）络型组织等。  

• 对于刚刚（gāng）创（chuàng）业成（chéng）功的企业来说， 班（bān）子（zǐ）搭（dā）建可以（yǐ）邀请外部顾（gù）问协助，让企（qǐ）业现有核（hé）心团队成员(包括（kuò）创业“元（yuán）老级”人物)一同集思广益，就经营战略对组织能（néng）力，价值链设置，以及（jí）人员（yuán）能（néng）力要求达成共识（shí）。 

 

任务之二，确立关键岗（gǎng）位与（yǔ）班子架构。所（suǒ）谓（wèi）关键岗位，对于一个大型（xíng）公司而言（yán），即“首席”字头岗（gǎng）位（wèi）。在确（què）立哪些岗位为“首席”岗位时，根据不（bú）同的经营（yíng）战略（luè）与（yǔ）价值理念（niàn），不同的组织会采取不同的考（kǎo）量（liàng）。典型的考（kǎo）量维度包括：

• 如何影响财务效益，如：营业额，利润率；

• 如何影响运营成效（xiào），如：流程（chéng）优化，资（zī）源配置；

• 如何影响长（zhǎng）期价（jià）值创造（zào）活动，如：战（zhàn）略制（zhì）定，业务转型，成长机（jī）会发掘，技术路径（jìng），新产品（pǐn）开发，人才发展（zhǎn）；

• 如何（hé）影（yǐng）响外部（bù）客户，如：市场策略，客户关系，新（xīn）产品（pǐn）推广，质（zhì）量管理，服（fú）务；

• 岗位（wèi）价值评价参（cān）照系， 如: 市场和其他组织对该岗位的评价；该岗位的市（shì）场竞（jìng）争力；

• 岗位（wèi）发挥影响的方式, 如：管理其（qí）他（tā）关键（jiàn）岗位；影响其他（tā）岗位绩效；工作需要跨越组织边界；需要随（suí）机应变的采取对（duì）策；

• 岗位发挥（huī）影响的条（tiáo）件，如：需要多（duō）方（fāng）面技能和/或稀缺技能; 需（xū）要高度授权;

• 缺（quē）位所致影响，如（rú）：若任职者离职，对组织的影响程度。 

 

需（xū）要注意的是（shì），关键岗位与否，可能会与行业（yè）或运营特点有（yǒu）关。比方（fāng），一些金（jīn）融机构会习惯性的（de）将风控职能放在关键岗位上；有些房地产企业，会（huì）将法（fǎ）务岗位列（liè）为关键（jiàn）岗位；一家矿业公司（sī）可能会长期将（jiāng）安（ān）全健康环保岗位列（liè）为（wéi）关（guān）键岗位。

企业的一（yī）些特定战略举措或项目，也会（huì）成为考（kǎo）量要（yào）素之一。比方，一家企业实（shí）行大（dà）规模并购，便暂时将（jiāng）并（bìng）购整合负责人列为关键岗位。 

 

所有（yǒu）关键岗位将被纳（nà）入班子。 必要（yào）时，考虑到变革管理的（de）挑战等（děng）因素（sù），可以设置近（jìn）期架构，中期架（jià）构，和远期架（jià）构（gòu）。但需要确保这三个（gè）架构有机衔接，浑圆（yuán）一体（tǐ）。

 

第二回（huí）合： 评估现有人员能（néng）力及其差距

任务之三：客观地评（píng）估现有在（zài）职（zhí）人员的能力。对于一个（gè）刚刚（gāng）走过创业（yè）阶段的企业来说，这无疑是一个极其（qí）敏感（gǎn）的话（huà）题。

通常做法是（shì）：在实施这一评估（gū）时（shí），要求（qiú）大家（jiā）“集体起立”，让集体面（miàn）对一（yī）个“全新的”， 仅有首席执行官一人（rén），或甚至（zhì）空无一（yī）人的班子架构。 

创始人客观地评估原（yuán）领（lǐng）导者们（men）是否符合班子岗位要（yào）求，是否该（gāi）有人“坐下”。暂不考虑原（yuán）下属（shǔ）人员（yuán）是（shì）否需提拔上位。侧重从绩（jì）效结果与领导（dǎo）力（lì）表现（xiàn）两（liǎng）个维度（dù）评估。这里所说的领（lǐng）导力，务必和企业的核心价值观高度吻（wěn）合（hé）。 

 

任务之四：明确各位（wèi）的适配（pèi）性（xìng），根据替换风（fēng）险决定人（rén）员去留与否和轻重缓急。在找出现有人员能力缺口之后，简单粗暴地让（ràng）有缺点的人“坐冷板凳”，对员工不（bú）公平（píng），对企业也未必是好事。在评估人员与岗位的适配性时，需要（yào）注意：

• 其一，建议采用知（zhī）名专（zhuān）业机构的领导力模型工（gōng）具，评估核心能力的强（qiáng）弱（ruò）。 全球著（zhe）名领导人（rén）才（cái）顾问公司Boyden基于（yú）在全（quán）球七十多年的咨询经验总结出成功领导所需的九大（dà）能力模型（BLM），在全球（qiú）众多企业高管测评（píng）中广（guǎng）受（shòu）欢迎。

• 其（qí）二，讲求“跳一跳，够（gòu）得着”的原则（zé）：选择有一（yī）定能力发展空间的人选，常常能激励（lì）被任（rèn）命（mìng）者为“天（tiān）降大任”满腔热（rè）忱（chén）。 当然需要注（zhù）意用专业的方法去把握此所谓“能力发（fā）展（zhǎn）空间“的尺（chǐ）度。 

• 其三，需要考虑（lǜ）班（bān）子领导风格的相互匹（pǐ）配。和谐性（xìng）搭配的班子强于执行力。对（duì）于一（yī）些力求创新的民企而言，班子成员风格（gé）以适度（dù）互补型为佳。最佳实践表明，积极冲突有助于创新。 

 

通过简单矩阵可以知道：谁是可（kě）用人选，谁（shuí）是（shì）不可用人选。接下来，需要评估替（tì）换风险。可以将所（suǒ）有“老（lǎo）班（bān）子成员”的（de）适配性和替换管（guǎn）理（lǐ）难度搁在一个（gè）九宫格上（shàng），列出替换与否和轻重缓急，并通过该九（jiǔ）宫格（gé）周期性地回顾（gù），跟进与执行。 

 

第三回合： 寻找缺位的领导者

 

任务（wù）之五（wǔ）：决定（dìng）是“内部提拔（bá）”还是“对外招聘”。一旦决策好哪一个（gè）岗位需要立即寻找合适（shì）人选替补, 就需（xū）要决定是内（nèi）部（bù）提拔（bá）还是外（wài）部招聘（pìn） – 这（zhè）一决策实际上是（shì）一个“世界性难（nán）题”，没有标准（zhǔn）答案。以下思考维度能有（yǒu）助于（yú）创始人有效决策（cè）:

• 招聘成（chéng）本:包括直接成本和间（jiān）接成（chéng）本如（rú）何？

• 外部人才（cái）的可获得（dé）性（xìng）：是否（fǒu）涉及市场稀缺技能? 专业技能和（hé）“软（ruǎn）技能”哪个重要？

• 内部人选的成（chéng）熟度（dù）: 候选人所需技（jì）能的最（zuì）低下（xià）限是（shì）哪些? 内部候选（xuǎn）人是（shì）否存在？ 

• 如属内部提拔，相应的培训（xùn）辅导策略如何？是否可行？成本多（duō）少（shǎo）？ 

• 对外招聘与对内提（tí）拔各自（zì）需（xū）要多少时间?

• 对外招聘与对内（nèi）提（tí）拔各自的“备胎计划”以及可能（néng）涉及的过度计划（huá）如何？

 

常常有人（rén）疑惑：“创二（èr）代”能不能接班？ 笔者（zhě）的回（huí）答是: 为什么不可以？ 如果我（wǒ）们选人的标准符合（hé）企业的最高利益（yì），如（rú）果我们的选拔（bá）流程公平公正，就（jiù）应（yīng）该鼓励“创二代”角逐（zhú）公司的班子成（chéng）员甚至首席执行官的（de）职（zhí）位。 

 

任务之（zhī）六：如（rú）何选择和启用高（gāo）质量（liàng）的猎（liè）头服务？ “猎头”实际（jì）名称为“高管搜寻（xún）”。

它是一（yī）项（xiàng）专（zhuān）业性很强的管理咨询服务, 世界上已经形成了非常成熟（shú）的搜寻（xún）技（jì）术。

无数实践证明：高水准（zhǔn）的猎（liè）头顾（gù）问能（néng）真正成为企业的业（yè）务伙伴， 低劣的（de）猎头顾问只会成为企（qǐ）业的“猪队友”，给企业造成损（sǔn）害（hài），甚至带来灾难。

作为“首（shǒu）席”字头的岗（gǎng）位（wèi）招聘，选择猎头时，可以参（cān）照以下标准： 

• 猎头（tóu）团队的能力结构：行业知识（shí），职能知（zhī）识和当地（dì）执行（háng）力；

• 猎头（tóu）顾问的识（shí）才与（yǔ）辩才能力：利用丰富经验，个人专业技能，与先进（jìn）技术手（shǒu）段，准确评估高管人选对目标岗位在技能（néng），文（wén）化与动（dòng）力等方（fāng）面（miàn）的适配（pèi）性；

• 猎头公司的声誉与品牌（pái）： 有一（yī）些记录（lù）与特征能（néng）代表声名卓著（zhe），如：连续数年被知名（míng）机构列为全球十佳的猎（liè）头公司；长期作为AESC成员，熟悉并承诺奉行AESC行为标准的猎头公司；在（zài）全球成功运营几十年甚至半个多世纪（jì）的猎头公司；高（gāo）端客户的数量与推荐等。

• 质（zhì）量保（bǎo）障：万一出现候选人入职（zhí）后一定时期内离职的情况（kuàng），猎头（tóu）公（gōng）司承诺免费填补；

• 禁猎政（zhèng）策：优（yōu）秀（xiù）的猎头公司会明确承诺并（bìng）严格奉行（háng）：对一切客户的禁猎 – 一定时（shí）期内，不“挖角“客户的在职员工（外加对成功（gōng）候选人的禁猎（liè）承诺）。 

 

任务（wù）之七：着（zhe）力（lì）推行一（yī）些高效务实的培养项目（mù）。对当选为班子成员的（de）领导者和被列为公（gōng）司未来高（gāo）潜质人才的员工，都需要本（běn）着这样一个逻辑制（zhì）定培（péi）养计（jì）划：在所安排的培（péi）养活动中，“在（zài）岗（gǎng）训练”占70%， “阅历（lì）拓展”占20%，“课（kè）堂学习”占10% 。

需要就学习发展制定明确可量化的目标，确保（bǎo）实（shí）施。切忌让该类领导者或（huò）员工“开无轨电车”。 

换句话说，企业（yè）需（xū）要设（shè）计（jì）和实施有效的培养计划，确保各类渠道的学习资源好钢用在（zài）刀刃上。 

另外，需要（yào）确（què）保该（gāi）类（lèi）学（xué）习（xí）发展计划（huá）和公司对员（yuán）工的季度/周（zhōu）期（qī）性工作回顾（gù）与（yǔ）年度绩效（xiào）评估（gū）密切挂（guà）钩，确保学以致用，避免“学一套（tào），做一套（tào）”。

 

第四（sì）回合：任命领导者并确保班（bān）子成功 

任务之八：推（tuī）行有效导入计划（huá）：好（hǎo）的开端等于成功（gōng）的一半。创始人（rén）将确（què）保导入计划（huá）的建立与实施，确保新人或者新班（bān）子很快进入（rù）角色。对于（yú）外部“空降”人选， 这一（yī）工作显（xiǎn）得更为重要。以下是一些（xiē）典型的举措：

• 适（shì）时做好前（qián）期（qī）关键“利（lì）益（yì）相关者”的沟通工（gōng）作；

• 组（zǔ）织（zhī）和实施有效的公开（kāi）任命宣传工作（zuò）；

• 组织有效（xiào）的组织（zhī），业务，文（wén）化（huà）与工具的培训；

• 创始人势必要亲自参与一些关键（jiàn）的面晤（如与关键客户和政府机构（gòu）的见面）；

• 创始人可以考虑对“空降”人选寄予一些“私人（rén）订制（zhì）”的关心，由此（cǐ）建立（lì）相互间的信任。

 

任务（wù）之九：“扶上马，送一程”。密切跟进新人（rén）/新班（bān）子（zǐ）前（qián）6-12个（gè）月履（lǚ）职（zhí）的情况，一来呐喊助（zhù）威，二来保驾护航，三来辅导（dǎo）其及（jí）时校准（zhǔn）工（gōng）作策（cè）略与工（gōng）作重点。 

这（zhè）对于（yú）新人/新（xīn）班子（zǐ）适应新角色（sè），应对新挑战，以及保持高绩效尤为重要（yào）。通过猎头顾问招聘的“空降（jiàng）”人选（xuǎn），公（gōng）司可以（yǐ）邀请猎头（tóu）顾（gù）问参与（yǔ）这（zhè）一过（guò）程，同时要（yào）确保辅（fǔ）导与（yǔ）培训安排及（jí）时到位（wèi）。

 

上述“四回（huí）合九任务”棋谱只是针对企业从（cóng）“创业”转向“职业（yè）”情形（xíng）下班子（zǐ）升级所（suǒ）作的一个演示（shì）。 

必要时，创始人可以（yǐ）依据企（qǐ）业自身所处阶段，针对（duì）各具特色的战略需求与组织情（qíng）形进行因地制宜地的（de）安排与决策。创始人务必有决心赢得这盘棋。如果有人，包括那些“一起打过地铺的兄弟（dì）”想作梗，刘（liú）强东说了，“那不是我兄弟！”