我们（men）时常看见（jiàn）很多企业因为企业运行效率降低、组织结构臃肿、企业效益急剧下降（jiàng）而着（zhe）急（jí）寻（xún）求（qiú）组织结构转变（biàn），虽然这些（xiē）紧急信号已经要求企业必须做（zuò）出调整和变革，但没（méi）有深刻（kè）剖析原因便急于进行组织变革，往往导（dǎo）致本末倒置，流于形式的组织（zhī）机构调整，未对组织变（biàn）革的障碍进（jìn）行深层次（cì）剖（pōu）析等（děng）等，都使（shǐ）得变（biàn）革效果（guǒ）大打折扣。那么如何有效调整（zhěng）组织架构，实现组织变革（gé），从而（ér）支撑企业战略目标的实现呢（ne），笔者将（jiāng）以探寻（xún）组织（zhī）变革的（de）深（shēn）层（céng）次原因为出发点，从流程与（yǔ）组织的关系中探索组织变革的有效途（tú）径。

一（yī）、 探寻（xún）组织结构变革（gé）的原因

 

企（qǐ）业的竞争能力（lì）下（xià）降是组织（zhī）结构变革的直接原因，企业（yè）的内（nèi）外因均有可能导致企业竞争能力下（xià）降（jiàng）。

 

1、 由于企（qǐ）业不能适应外部（bù）经营宏观环（huán）境（jìng）的变化导致企业竞争能力下降。国民经济环境变化、产业结（jié）构调整、政（zhèng）府经济政策改变（biàn）、市场竞（jìng）争（zhēng）环境（jìng）调整等等（děng）外部因素存在多（duō）变、不确定等特性，使得企业对这（zhè）些外部因素往往不能（néng）及时预测，并（bìng）做出相应（yīng）对策，导致企（qǐ）业市场（chǎng）竞（jìng）争（zhēng）能力下降，直接（jiē）的反应是企（qǐ）业（yè）市场份额降（jiàng）低、企业（yè）效益下降或者资产负债比重加大，随之带（dài）来（lái）的是企（qǐ）业战略目标和业（yè）务策略的改变，而要（yào）实现企业战略目标（biāo）和业务目标，适应外（wài）部经营环境的多变，组织变（biàn）革成为必然（rán）。

 

2、 另外，从企业内部自身（shēn）因（yīn）素分析，企业自身管理（lǐ）水平不到位、人才供给不（bú）足、机构设置臃肿、部门职能模糊（hú）交叉、制度体（tǐ）系建（jiàn）设不完善等原因也会造成企（qǐ）业难以适（shì）应外部经（jīng）营环（huán）境要求，从而驱动（dòng）组织（zhī）变革。

 

3、 从上（shàng）面两点分析（xī），提升企业竞争能力，实现组（zǔ）织变革主（zhǔ）要有两点目标（biāo），一是快速适应（yīng）企业外部（bù）经（jīng）营环境的变化，增强组织的灵活（huó）性和（hé）应变能力，使（shǐ）企业快速适应外部市场的（de）快（kuài）节奏与高效率，二是实（shí）现组织扁（biǎn）平（píng）化，避免（miǎn）机构臃（yōng）肿，简化工作（zuò）步骤，厘清组织（zhī）责任关（guān）系。由（yóu）此可见，成本控制、质量保证、效率水（shuǐ）平是衡量一个企业竞争（zhēng）能力的核心指标，而降低企（qǐ）业运营成本（běn）、确保运（yùn）行质量，提高运行效率，是（shì）流程（chéng）重组和优化的三项（xiàng）核心使命，因此要实现提高（gāo）企（qǐ）业竞（jìng）争（zhēng）能力（lì）这个目（mù）标，通过流程和组织结构的有效结合（hé）成（chéng）为（wéi）有效（xiào）途（tú）径之一。

 

二（èr）、 构建（jiàn）基于流程的组织结（jié）构是实现组织（zhī）变革目标的有效途（tú）径

 

按照BPR（流程优化）创（chuàng）始人美国（guó）哈佛（fó）大学博士（shì）Michael Hammer教授的定义，流程优化是“追求业务（wù）流程变革的（de）根（gēn）本性和彻底性，希望取得成本、质量（liàng）、服务和速度方面的显著性改善。要求以（yǐ）流（liú）程运（yùn）作（zuò）为中心，摆（bǎi）脱传统组织分工的束缚，主（zhǔ）张客户价值与组织变（biàn）通，以达到快速适（shì）应市场（chǎng）变化的（de）目的。”流（liú）程优化解（jiě）决的（de）问题是，识别和消除（chú）流（liú）程中的无效活（huó）动，以（yǐ）企业战略目标和市场价值为导向，确保流（liú）程中增值活动的最大化，明（míng）晰组织（zhī）责任主体之间的权责划分（fèn），提高企业整体运行效率，促使企业（yè）管理精益（yì）求精，但现实情况是企业常常出现组织（zhī）结构与流程没有很好地衔接，流程迁就（jiù）组（zǔ）织结构的现象（xiàng），造成了为迁（qiān）就（jiù）现有组织结构而忽略（luè）流程精简的要求，导致工作流程的繁琐和混乱，从而加剧了企业（yè）运行效率（lǜ）的下降和（hé）竞（jìng）争能力降低。因此构（gòu）建基（jī）于流程的组织结构成为组（zǔ）织变革的必然（rán）。

 

三、 实施“一优（yōu）化、二设（shè）计、三衔接”的策略，顺（shùn）利构建基于流程的组（zǔ）织结构（gòu），确（què）保组织变革目标实现

 

1、 优化（huà）流（liú）程。明确流（liú）程优（yōu）化目标（biāo），成立流程优化（huà）小组，小组成员包括了企业（yè）的决策层、管（guǎn）理（lǐ）层与执行（háng）层，通过业务流程、辅（fǔ）助流（liú）程等维度（dù）开展对现有流程（chéng）的梳理，评估现有流程（chéng）管理体系，将企业整体管理流程拆分成独（dú）立的流程体系，例如战略管理流程、生产流程、采（cǎi）购流程、财务（wù）流（liú）程等等，突出重点（diǎn），选（xuǎn）择急需优（yōu）化和改善的关键流程，明确改进方向，实（shí）施流程优化（huà）设计与完善，开展优化流程的讨（tǎo）论与确认，最终完成流程的优（yōu）化设计。

 

同时，流程优化过程中需要（yào）有三点保障措施，一是企业核心决（jué）策人（rén）物的（de）支持与推动，在流程优化变革过程（chéng）中扫除（chú）障碍，为顺利实施流程（chéng）优化“保驾护（hù）航（háng）”；二是广泛听取员工的建（jiàn）议和意见，员工是流程最终的执（zhí）行（háng）者，深入广泛地让员工参与进来，可确保流（liú）程的可操作性与（yǔ）落地（dì）；三是坚持（chí）流（liú）程持续改进，流程（chéng）优化不会一劳永逸，需要企业决策层和流程（chéng）优（yōu）化（huà）小组持续地专注（zhù）和投（tóu）入，在流（liú）程执行过程中不断完善和优化流程。

 

2、 设（shè）计基于（yú）流（liú）程的组织结构。通过流程优化（huà），界定（dìng）了企（qǐ）业的有效工作活动，这些有效工（gōng）作活（huó）动由哪些责任主体承担便是组织结构设计的内容。以流程导（dǎo）向为（wéi）核心，明确企（qǐ）业的核心功能定位，同时兼顾精干高（gāo）效、责权利对等、专业分工等组织设计原则，完成（chéng）部（bù）门（mén）设置，设（shè）计（jì）部（bù）门（mén）定位与（yǔ）职能，再（zài）根据部门职能要（yào）求，设计岗（gǎng）位职（zhí）责，从而形成系统的（de）组织责任体系。      

3、 衔接（jiē）流程与组织结（jié）构。流程与（yǔ）组织结构的衔接主要有两个目的，一是清（qīng）晰划分决策层、管理层（céng）、执行层间的权（quán）责，二是明确各部门（mén）、各岗位的权责划分。通过清（qīng）晰划分和界定各层次的（de）职能与职责（zé），使各部门和员工按（àn）照各自的权力和责任开（kāi）展工作（zuò），避（bì）免权责不清，确保组织的顺畅运行，从而实现企业战略目标。

如果把企业比成一个生命体（tǐ）的话，组织结（jié）构就是骨骼，流程就是（shì）生命体的神经系统，组织结构（gòu）和流程的完美结合是企（qǐ）业正常运（yùn）行的基石（shí），也是实（shí）现企业战略目标的重要手段，构建基于流（liú）程的组织结构也将是组（zǔ）织变革（gé）的主要趋势！

作者系麦（mài）肯（kěn）咨询顾问  贺耀东（dōng）