越来越多（duō）的企业（yè）启动绩效管理变革，通过绩效管理，树立卓越标准，明确价（jià）值导向（xiàng），激发员（yuán）工工作热情，促（cù）成公司（sī）目标到部门、岗位目标的顺利（lì）传递，确保（bǎo）岗位、部门（mén）对公司目（mù）标的有效（xiào）支撑，从而持续提升公司（sī）业绩（jì），实现企业战略目（mù）标（biāo）。但许多企业在（zài）实施绩效管（guǎn）理过程中存在诸（zhū）多误（wù）区（qū），如（rú）“将绩效考（kǎo）核等同于绩效管理”，“认（rèn）为绩效管理是人力资源部的事，与其他部门关系（xì）不大”，“绩（jì）效管理只会制造（zào）内部矛盾，意义不大”等错误认识。出现这（zhè）个现（xiàn）象（xiàng）主要有两个（gè）原因（yīn），一是没有正（zhèng）确理解绩效管（guǎn）理（lǐ）及其重要性，二（èr）是由于（yú）忽略绩效变革（gé）实施关键要（yào）素，导致绩效管理产生的作用不明显。要成（chéng）功实现绩效管（guǎn）理变革，必（bì）须（xū）关注绩效管理实施的关（guān）键成功要素，制定（dìng）绩效管理（lǐ）实施（shī）策略，有步骤（zhòu）、稳健地（dì）推进绩效管理，促（cù）使绩效管理成（chéng）为实现公司战略目标的有机组成部分（fèn）。那么绩效管理实施关键（jiàn）要素（sù）到底有哪些内容呢？

 

一、正确理（lǐ）解绩效（xiào）管理的目的和意义，结合企业实际（jì）情况实施绩（jì）效管理

 

很多人（rén）将企业发展过程中遇到（dào）的问（wèn）题完（wán）全（quán）寄希望于绩效（xiào）管理得以解决，于是就随波（bō）逐流，不顾（gù）企（qǐ）业实际（jì）情况与绩效实（shí）施（shī）基（jī）础，也未考虑绩效变革（gé）项（xiàng）目带来的风险和障碍，在绩效变革项（xiàng）目实施过程中一旦遇到阻力（lì）和挑战，极易放弃变革，由此带来的负面（miàn）影（yǐng）响（xiǎng）更为明显。因（yīn）此，在进行绩效变革前必须明确三点，一是清晰地界定绩效变革项目的目标与方向（xiàng），客观地评估绩效变（biàn）革创（chuàng）造的价值，同时明确绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）不是万能的（de），明晰在计划时间里通过绩效变革解决的主要（yào）问题和紧急（jí）问（wèn）题；二是（shì）充分考虑公司实际情况和企业文化，评估绩（jì）效变革的实施基础是否（fǒu）具备，企业文化是否符合（hé），变革前的员工动员工（gōng）作是否（fǒu）做（zuò）到位；三是对（duì）绩（jì）效变（biàn）革（gé）实施会面临（lín）的挑战和（hé）障碍是否有充（chōng）足的准备和解决方（fāng）案（àn），任何变革（gé）都会遇到阻（zǔ）力，在（zài）遇到阻力（lì）的时候是否有足够的支（zhī）持（chí），是决（jué）定绩（jì）效变革能否顺利推进的保障。以上三点是决定能否实施绩效管理变（biàn）革（gé）的第一（yī）要素。

二、制定切实可行、简单（dān）易操作的绩效管理方案（àn）

绩效管理变（biàn）革的（de）成功离不（bú）开务实且容易操作的绩效管理方案（àn）。许多企业（yè）在进行绩效（xiào）变革时（shí），不顾实际，盲目引（yǐn）进社会（huì）流行（háng）的诸如平（píng）衡计（jì）分卡、目标管理等（děng）等（děng）绩效管理工具，这些工具本（běn）身是没有问题的，运用得当会为（wéi）企业带来极大（dà）价值，但（dàn）一旦脱（tuō）离企业实际情况，不但没有积极作用，反而带来诸多负（fù）面影响。还有的企业一味追求绩效变革一步到位，导致绩效方案（àn）复杂且难操作，员工（gōng）无法理解（jiě）方案的内（nèi）容，甚至造成员工（gōng）思（sī）想的混乱，最（zuì）终导致方案（àn）无法实施。因此在制（zhì）定绩效管理方案（àn）时必（bì）须实现两点目标，一是（shì）切实（shí）可行，二是简（jiǎn）单易（yì）操作。如（rú）何实现这两点目标（biāo）呢？

在制定（dìng）绩（jì）效（xiào）管理方（fāng）案之（zhī）前，需（xū）要对公司管理进（jìn）行（háng）全（quán）面诊断（duàn），绩效管（guǎn）理往往涉及公司的战略、运营（yíng）、流程（chéng）等各（gè）方面，挖掘企（qǐ）业管理目前存在（zài）的问题和原因，剖（pōu）析绩（jì）效管理目（mù）前存在的问题（tí），明确待解决问（wèn）题的轻（qīng）重缓（huǎn）急，从而确保（bǎo）绩效变（biàn）革方案（àn）的（de）针对性和（hé）可行性。

三、广泛（fàn）发动公司高管与各级业务经理（lǐ）参与绩效（xiào）管理变革

在绩（jì）效（xiào）管理变革（gé）过程中，充分听取（qǔ）公司高管、各业（yè）务（wù）经理的意见也（yě）至关重要。这些人最为了解公司的运营情况（kuàng），也（yě）是绩效管理方案最（zuì）终执行的关键人员。可以通过（guò）访谈、集体讨论（lùn）等多种（zhǒng）方式与（yǔ）公司（sī）高管、业（yè）务经理进行（háng）互动和沟（gōu）通（tōng），引导他们积极献言献（xiàn）策，直入问（wèn）题本质和核心，抓（zhuā）住（zhù）关键问题，制定明确的解决方法。同时，通过（guò）这些沟通（tōng）工作，促使公司上下达成共（gòng）识，也为将来绩效管理方案的顺（shùn）利推进打（dǎ）下坚实的（de）基础（chǔ）。

四、明确绩效管理组织责任体系，确保职责（zé）清晰，分工明确

清（qīng）晰的绩效管理组织责任体系是成（chéng）功实现绩效管理变革的关键之（zhī）一。绩（jì）效管理是“一把手”工（gōng）程，需（xū）要公司一把（bǎ）手明确公司的绩效变革方向，同时下定决心，积极处理绩效变革（gé）中（zhōng）遇到的阻（zǔ）力和（hé）挑战，给予绩效变革包括人力（lì）、物力、财力等充足（zú）的资源支持。作为人（rén）力资源部门，必须明确自己（jǐ）是企业的（de）人力资（zī）源（yuán）管理专家（jiā）角色，同时要使自己成为公司和各业务部门的（de）“业（yè）务合作伙伴”，通过与其他部门（mén）的通力（lì）合作，实（shí）现公司的共同目标，实现自身管理价值，从而得到公（gōng）司和（hé）其他（tā）部门的认可。各业务经理需（xū）要真正履行（háng）业绩管理（lǐ）职责，围绕公司目标，提升部门和员工绩（jì）效。

绩效管理变革（gé）是（shì）个（gè）循（xún）序渐进和持续优化的过程，正确（què）理解绩效变革的目的与意义、注（zhù）重绩效方案的切（qiē）实可行、广泛发（fā）动员工参与（yǔ）绩效变革、明晰绩效组织责任（rèn）体（tǐ）系都是绩（jì）效管理变革成（chéng）功（gōng）的关键要素，同时需要公司上下坚定变革决心，鼓足变革勇气（qì），取（qǔ）得变革成果阶段性里程碑，不断激励员工再接再（zài）厉，才能巩固绩（jì）效变革成果（guǒ），持（chí）续（xù）提升公司业绩与员工绩效！

作者（zhě）：开云网页版_开云和麦肯咨询（xún）助（zhù）理顾问贺耀东