前不久拜访一家大型国有企（qǐ）业, 了解到下述情况: 该企业系（xì）国有骨干企（qǐ）业, 所生产的工业产品占据国（guó）内的大部（bù）分（fèn）市（shì）场（chǎng）, 市场份额尚（shàng）有（yǒu）不（bú）断（duàn）提升趋势. 过去6年时（shí）间内, 该企业全（quán）面使用目标管（guǎn）理（lǐ）法进行绩效管理, 结果发（fā）现（xiàn）考核力度”王小二过年, 一年不（bú）如一年”, 原因是（shì）, 随着大家对目标管理法的逐步（bù） “熟悉”,  大家（jiā）发现目（mù）标制定与管理越来越难, 结果（guǒ）是普遍玩（wán）起了文字游戏.  在现在看来（lái）, 绩效管（guǎn）理基本上流于形式. 于是两星期前,  企业战略部开始引进360度评估. 管（guǎn）理层均经过培训. 最近几天从收上（shàng）来的（de）360度问（wèn）卷看来, 问题集（jí）中表现在: “你好, 我好, 大家都（dōu）好”.  总裁与（yǔ）人力资源副总裁急（jí）于想（xiǎng）知道（dào）: 这该（gāi）如何（hé）是（shì）好? 

其实, 该公司反映的问题, 并非（fēi）个别案例（lì）.  对（duì）于（yú）360度（dù）反馈问（wèn）题, 有相当一些（xiē）认（rèn）识（shí）确实还有待（dài）澄清. 在此, 笔（bǐ）者基（jī）于（yú）工作经验（yàn）与研究,  谨（jǐn）就此话题谈一（yī）些看法.

 

360度（dù）的优势

在西方国家很多企（qǐ）业（yè）里，它被（bèi）视（shì）为作（zuò）员工业绩反馈与（yǔ）管理的（de）极好工具，并（bìng）在运用过程中取得相当的实效。原因（yīn）包括:

l   第一: 涉及的信息来源较广（guǎng）; 往往要涉及: 上司, 客户（hù）, 同（tóng）仁（rén）, 部下等（děng）等, 从而使（shǐ）得能收集到 ”大广角”的信（xìn）息

l   第（dì）二: 所评价（jià）的胜任力领域较广（guǎng）: 在（zài）设计问卷（juàn）时, 企业往往能设计较全（quán）面的问题, 涉及各种（zhǒng）重要纬（wěi）度（dù）, 且结（jié）构（gòu）严谨

l   第三: 能让（ràng）评价者有机会（huì）静下来, 认（rèn）真思（sī）考如何评价任职（zhí）者, 最终（zhōng）以书面（miàn）形式白纸（zhǐ）黑字,并往（wǎng）往有理（lǐ）有（yǒu）据地 反应出来.

l   第四: 评价信（xìn）息往往是保密的.

所以, 有（yǒu）效的360度（dù）反馈（kuì）, 不论对组织、同事、上司, 客户，还是对员工本人（rén）, 都理（lǐ）应会是流程公（gōng）正, 益（yì）处良多。

 

360度的局限性

任何工具都有其局限性. 当这一工具引入到存有一定缺陷（xiàn）的企业文化环境的时候, 局限性尤其（qí）明显. 在此, 我谨（jǐn）谈谈（tán）其在（zài）文（wén）化方（fāng）面常（cháng）常（cháng）所遇障碍.

第一: 与人为善

360度（dù）反馈, 基于（yú）两（liǎng）方面的假设: 一方面, 让众多评估者用所了解的客（kè）观事（shì）实说话;  而（ér）另一方面, 评估者（zhě）会（huì）当闻过（guò）则喜,  “认识差距是（shì）前进的第一步”.  与人为善是中华民（mín）族生活（huó）中的一种美德. 但很（hěn）些（xiē）时候, 在绩效评价（jià）上面, 有些人则（zé）误将与人（rén）为善误解为曲意逢迎. 而事实上, 从绩效考评的宗旨而言, 考评者不（bú）对被考（kǎo）评（píng）人说真（zhēn）话, 才是（shì）最大之（zhī） “ 不善”.

第二: 明哲保身（shēn）

360度反（fǎn）馈, 有一个假设前提（tí）: 准确的（de）反（fǎn）馈, 能帮助任职者（zhě）改进绩效, 增（zēng）强（qiáng）上司, 同仁（rén）, 客户, 及下属满意度, 从而增强团（tuán）队绩效.  而（ér）在（zài）有些组织, 团队精神还有（yǒu）待提高. 实际上（shàng）, 绩效反馈（kuì）是团（tuán）队进步的（de）重（chóng）要驱动（dòng）力（lì）.  有（yǒu）些人如（rú）不真正理（lǐ）解准确的绩效（xiào）反馈将最终有助于上（shàng）述各方, 那（nà）该评估者完全（quán）有可能采取（qǔ）明智保身态度, 写一些无关痛痒（yǎng）的（de）评价.

第（dì）三: “阶（jiē）级斗争是纲”

在我国（guó）, 由于历（lì）史原因, 有些（xiē）人可（kě）能（néng）还会存有一些在历（lì）史上遭（zāo）遇不（bú）公（gōng）的心（xīn）理阴影, 这种阴影还可能 “传染”给了一些周围的人. 这（zhè）些人可能会视一切”批（pī）评意见”为”阶级（jí）斗（dòu）争”的前兆. 所以一旦有批评意见则”奋起还击” 或 “大为不安（ān）”. 这样（yàng）使得旁人（rén）在给予其（qí）做绩效反馈时, “尽量不惹（rě）他（tā）生气”.

第四: “中庸之道”

在东方文化中, 中庸思想（xiǎng）似乎有相当的市场. 评价一个人（rén）时, 很少（shǎo）有1分（fèn）和5分之类极（jí）端分, 大量集中在2,3,4 分. 这样一来, 绩效（xiào）评价（jià）的精准度则被大打折扣.

第五: 领导力缺乏

如果一个经理平时（shí）对下属（shǔ）员（yuán）工关心和辅导不够的话, 则完全可能非常欢迎这种（zhǒng）”让大家来说一说”的做法（fǎ）, 确切的说他/她在指（zhǐ）望大家帮助其管理员工. 客观上, 他/她放松（sōng）对员（yuán）工的日常管理, 并且有可能放松（sōng）自身作为经理人管理能力（lì）的提高.  一个有效的经理人务（wù）必（bì）对（duì）员工有很（hěn）好的观察（chá）, 辅导, 跟进（jìn）与（yǔ）推动（dòng）, 对员工（gōng）绩效（xiào）有很好的判断, 从而对员工形成（chéng）很好的领导力, 360度（dù）反馈常常被其当成实现”兼听则明（míng）”, 防（fáng）止”偏信（xìn）则暗”的辅助工具而已 笔者见过一些经理人, 或是平时（shí）懒得（dé）观（guān）察员工, 从（cóng）而依赖360度评估（gū）, 或是（shì）压（yā）根就不敢事实求（qiú）实的（de）单（dān）独（dú）评价员（yuán）工. 这样（yàng）的团队恰（qià）恰属（shǔ）于低绩效（xiào）的团队.

 

几点建议

一、     沟通与强（qiáng）调（diào）经理人（rén）在管理与领导员工（gōng）方面责无旁（páng）贷的职责. 不管使用任何绩效评价工具, 经理都务必对员工绩效进行有（yǒu）效的观察, 辅导. 沟（gōu）通, 与跟进, 以非正式形式收集各方面的反馈, 从而对其日（rì）常（cháng）表现及时进（jìn）行判断. 万（wàn）万不可, “我不知员工绩效（xiào）表现, 因为我还没（méi）有收到360度反（fǎn）馈”.

二、     注重（chóng）实施有效的（de）日常绩效管理流程, 如（rú）目标管理法等,  从而视（shì）360度为一辅助工具. 经理人（rén）本人（rén）或（huò）主要（yào）客（kè）户的评价永远是第一位的.

三、     360度问（wèn）卷力求文字简洁, 充分培（péi）训, 确保（bǎo）大家（jiā）正确理（lǐ）解每一问（wèn）题.  必要时, 用一些假设的范例与大家分享（xiǎng）.

 

Reid，著名人力资源专家, 曾长期担任美（měi）国吉列（liè）公司亚太（tài）区人力资源经理，曾任德尔福公（gōng）司人（rén）力（lì）资源（yuán）经理。美国DDI认证讲师（shī），美（měi）国Partners-in-Change认证绩效顾问（wèn），现专门从事咨询顾问（wèn）工作。十（shí）多年跨国企业人力资源管（guǎn）理的成功经验，造就其（qí）对企业人力资源战略高屋建瓴的视（shì）角与对人（rén）力资源实（shí）务匠心独（dú）具（jù）的（de）感悟，在人力资源领域Reid素（sù）以博闻多识、思（sī）想（xiǎng）犀利著称于（yú）业界，是开云网页版_开云和麦肯咨询（xún）核心顾（gù）问之一。