我们无法左右变革，我（wǒ）们只能走在变革的（de）前面。

--- 管理大师（shī）   彼得（dé）·德鲁克（kè）

变革是当今社会的常态，也是（shì）任（rèn）何组织都必（bì）须（xū）面对的问（wèn）题。

杰克·韦（wéi）尔奇有句名言：“在当今时代里（lǐ），我们每一天每一分钟都（dōu）必须讨论变革。”这充分说明了组织（zhī）实施变（biàn）革的重（chóng）要（yào）性。但（dàn）是（shì），重要并不意味着有效，并非所有的变革都能成功，都能达到预（yù）期的（de）目标。只有成功的变（biàn）革才能切实提（tí）高组织效率（lǜ），建立或扩大竞争优势（shì），而失败的变革不仅不会推动组织发展，还会对员工心理（lǐ）造成严重冲击，大幅挫伤员工士气，降低员工对组织的信任，阻碍组织进一步提（tí）升。

变革的（de）失败看（kàn）起来往往是由于多种因素（sù）的影响，比如（rú）需要平衡更（gèng）多的利益（yì）关系、管理层尤其是高管受到更多的限制、太（tài）多人员问（wèn）题需要解决等等。但究其根本，主要原（yuán）因还是对成功的变革缺乏足够的了解。在那些失败的变革过程中，管理层往往将对（duì）变革期望（wàng）过于急切，希望能在短期（qī）内快速的一蹴而就，使得变（biàn）革不是胎死腹中就是中途夭（yāo）折；或者对（duì）变革过（guò）程和（hé）成果缺乏有效管理，使得历经磨难取（qǔ）得的成（chéng）果被传统之风一吹（chuī）就散，一切（qiē）回归原点。

与失败（bài）的变革不同，成功的（de）变革始终将变革作为一项系统（tǒng）性的工作有（yǒu）组织、有计划、有步骤的进行（háng），即便（biàn）是推行局（jú）部的、职能（néng）性变（biàn）革如人（rén）力资（zī）源管理变革，依旧需（xū）要充分考虑其对其他工作如营销、生产的（de）影响，而（ér）不是单纯的、独立的开展变革工（gōng）作。这些（xiē）组织（zhī）的管理层（céng）充分意（yì）识到（dào）变（biàn）革是一个（gè）令人痛苦（kǔ）的过程，需（xū）要（yào）承担风险，需要进行大量艰苦卓绝的工（gōng）作（zuò），进而更加重视开展“三定”与“三转”工作。

所谓“三定”，就（jiù）是（shì）组织在变革中，需要确定变革内容、制定变革目标、拟定变革计划，这是实施变革的指针和标准。同时，组织还需要完成“三转”，即员工观念转变、组织转（zhuǎn）变和人（rén）员转变，这（zhè）是组织实（shí）施（shī）变革的基础和主要内容（róng）。本文中，笔者将（jiāng）重（chóng）点分析如何开展三定工作。

“三定”工作需要在（zài）变革之前（qián）展开，主要目的是为（wéi）组织变革规（guī）划（huá）目标和达成途径。

1．确定（dìng）变革内容。面对结构性（xìng）调整的浪潮，组织进（jìn）行革（gé）命性、彻底的（de）、全面性的（de）变（biàn）革（即所谓组织再造）的难度日渐加大，在实践中也并不多（duō）见。组织变革更为（wéi）常见的方式是改（gǎi）善型变革，即对组织内（nèi）部（bù）部分条块或职能的完善和变革。另一方（fāng）面，组织可（kě）能同时面（miàn）临多方面的问（wèn）题需要改善解决，但并非（fēi）所有问题都需要同步解决。因此，组（zǔ）织（zhī）在变革前必须回答（dá）以下的问题，清（qīng）晰变革方向。

•   组织必须要进行哪些变革？

•   如果不变革，会（huì）带来哪（nǎ）些（xiē）后果？

•   还（hái）有没有其他更好（hǎo）的改变方式？

•   这些变革是否必须在当前进行（háng）？

•   在变革内容（róng）方面，组织（zhī）是否有成功（gōng）经验或其他因（yīn）素应当被（bèi）保留（liú）？

•   我们对新组织有怎样（yàng）的期望？

•   哪（nǎ）些变（biàn）革方（fāng）式是行不通的？

在本阶（jiē）段，组织需要通过多（duō）种（zhǒng）途径（jìng）将组织所面临的问题全面（miàn）的暴露出来，这些问题可（kě）能是组织（zhī）层面，也可能是人员层面的，并（bìng）在此基础上（shàng）形成清晰、简洁（jié）、完整的变（biàn）革内容。但组（zǔ）织必须确保是以事实为依据对变革内容进行评估（gū），并（bìng）且这些方面确实（shí）是组织目前最急需变革的内容（róng）。

评估组织内部（bù）成员对变革的接受（shòu）程度（有的咨询公司称（chēng）之为准备度（dù））对于组（zǔ）织同样重要（yào）。组织应建立或委托专业结构针对不同（tóng）职能、不同管理层级、不能年龄结构的员工进（jìn）行调研，分析员工关注的重点，确定（dìng）变（biàn）革的推动因素和阻碍因素并提前予以（yǐ）解决。

2．制定变革（gé）目（mù）标。 尽管制定变革目标（biāo）困难重（chóng）重，充满挑战，但组织仍然需要制定统（tǒng）一的变革目标，协（xié）调不同层面人员的（de）行动（dòng），并作为组（zǔ）织（zhī）变（biàn）革（gé）实施的指（zhǐ）南。另（lìng）一方面，组织也需（xū）要借助（zhù）制定目标地制（zhì）定（dìng），向（xiàng）成员描述（shù）组织（zhī）变革后的美好景（jǐng）象，统一组织员工尤其是管理对（duì）变革（gé）的期望，建（jiàn）立组（zǔ）织变革（gé）的愿景，建立组（zǔ）织员工对变革的信心。当然，这（zhè）里（lǐ）有一种例外的情（qíng）况，如（rú）果组织内部对变革（gé）方向高度共识，并且对（duì）具有良好的（de）组织文化（huà）和（hé）拥（yōng）有魄力（lì）的领导团队时，制定变革目（mù）标就（jiù）不会是组织当前最重要的任务。

•   为准（zhǔn）确制定变革，组（zǔ）织必（bì）须解决（jué）以（yǐ）下问题（tí）：

•   变（biàn）革后（hòu）组（zǔ）织应（yīng）当是（shì）什么（me）样子的？

•   变革设（shè）立（lì）哪（nǎ）些目标？

•   这些目标在组织内最多能有多少人（rén）支持？

•   为了实现这些目标，需要制定哪些变革（gé）策略？

•   从什么地方（fāng）发起变革（gé）？

•   实现（xiàn）目标的最佳方式是什么？

•   哪些（xiē）变革战略难以在组织内部实施？

•   应当用什么样的速（sù）度进行（háng）变革？

制定目标过程中，评估（gū）变革风险，制（zhì）定（dìng）防范措施（shī）尤（yóu）其重要。组织需要对潜在的风险因（yīn）素进行识别，界定因素发生的条件，制定应对（duì）措施。对（duì）于大多数（shù）组织而言（yán），需要依（yī）据评（píng）估结果制定相（xiàng）应的财务预算，用于应对（duì）组织在变革期间（jiān）正（zhèng）常的生产经营以及应对组织变革所需（xū）要（yào）的（de）费用，组织（zhī）需要估算（suàn）为了达到预期效果，最（zuì）多需要投入多少费（fèi）用。同时，组织还（hái）需要针对另外一种情况制定因对措施，就是变（biàn）革时期可能的业绩下滑，组织必须预估在（zài）多大程度上容忍这种现象的发（fā）生。

目标确定后，向组织成员生动描述（shù）组织未来的景（jǐng）象成为（wéi）一件关键的事情。在组织中，除了最高领导人亲（qīn）自参与外，那些在组织（zhī）具有（yǒu）一定的可信度、技能、关系、声誉（yù）和（hé）权威（wēi）的人员显（xiǎn）然更适合承担（dān）这些任务。在一（yī）些组织中（zhōng），也通过组建由不（bú）同层级人（rén）员构成（chéng）专门的团队（duì）进行宣讲（jiǎng），在（zài）这种情况（kuàng）下，组（zǔ）织应当尽可能吸引一些曾经对组织作出卓越贡献的人员加（jiā）入团队（duì）。

3．拟定（dìng）变革计（jì）划。明（míng）确了变革内容和目标之后，组（zǔ）织管理层的任（rèn）务只有一条，设（shè）计（jì）变革计划，将（jiāng）规划方案变成现实成（chéng）果。开（kāi）展本阶段工作的目标（biāo），旨在明确分工与责任，推动实施组（zǔ）织变革，具（jù）体工作主要包括（kuò）三项：

一是设计变革框架。在变革（gé）框架中，组织需要（yào）对变革过程进行完整的描述，说明每一项变（biàn）革的（de）目标、战略（luè）、关键点分（fèn）析、概念说（shuō）明、阶段（duàn）划分以及具体行动计划（huá）等（děng）内容。

组织需要意识到，短期成效对于推进变革所具备的（de）作用。卓（zhuó）越的领导人善（shàn）于运用（yòng）变革的（de）短期成效（xiào）建立信心（xīn），降（jiàng）低怀疑，有效推进变革。因（yīn）此设定每一（yī）变革阶段应当取得（dé）的成（chéng）果，以及如（rú）何衡量这些成果是（shì）否达到组织预期（qī）至关重要。

二（èr）是确定变革的管理组织。建立变革的管理组织是（shì）非常必要的，面对剧烈变化的环（huán）境，即便组织的最高负责人是一位力压千钧或者（zhě）具有绝对权威（wēi）的人物，也（yě）无法凭借一己之力领导完成（chéng）组织的（de）变革工作，更难以同时应对来（lái）自各（gè）个方面的问（wèn）题。成功的组织变革显然（rán）需（xū）要更多。

成功的变（biàn）革往往建立（lì）了针对（duì）变革实（shí）施的两个团队：一个是变革的（de）管理团队，如建立变（biàn）革指导小组或（huò）者变革委（wěi）员会，是变革实施的（de）领导组织，其主要目标不是将变革的目标和策略相连，而是不断的将它们扩（kuò）散出去，让更多人（rén）的了解；一个（gè）变革的执行团（tuán）队，如变革工作小组，是变革任务（wù）具体执行组织，负责按照（zhào）具体的（de）计划推（tuī）动变革实施（shī）。

变革团队必（bì）须是（shì）强有力的，很（hěn）难想象一支软弱的（de）团队能（néng）够指（zhǐ）导变革的开展。为此，组织（zhī）甚至需要（yào）针对（duì）性给予（yǔ）团队特别授权（quán），以便（biàn）他们能及时清除变（biàn）革的阻碍因素。同时，组织应（yīng）当（dāng）精心挑选团队的“适当人（rén）员”，那些（xiē）具有适当技能（néng）、领导能力、较高公信（xìn）度（dù）以及关系（xì）到某些事务处理的人。这种人不一定是普遍意义上的（de）“优秀（xiù）人选”，也不（bú）一定是现（xiàn）有的管理层级的成员。但需要特（tè）别强（qiáng）调的是，组织或需变（biàn）革职能的最高负责人必须承当团（tuán）队中的核心领（lǐng）导工作，这不仅是（shì）建立变革信心的（de）需要（yào），更（gèng）重要的是告知成员组织的政（zhèng）策不会随意发生变化（huà）。

三（sān）是设（shè）定详（xiáng）细的沟通计划。及时的信息传递是实施组织变革的重要构（gòu）成部（bù）分。组织变革中，信息（xī）沟通需要运用通畅的（de）沟通渠道（dào）和良好的沟通机（jī）制（zhì）予（yǔ）以保障。变革管（guǎn）理团队需（xū）要明确每一（yī）次（cì）沟通（tōng）的主题、时间、信息（xī）内容（róng）、责任部门、沟（gōu）通渠道以及反（fǎn）馈方式等，以便及时的将变革中关键信息传（chuán）播出去（qù）。

做好“三定（dìng）”工作，并不（bú）意味着组（zǔ）织变革（gé）就（jiù）可以顺利进行。事实上，组（zǔ）织变革还受到另外一个关（guān）键因素（sù）的（de）影响，那就是组织内（nèi）部（bù）管理人（rén）员的领导能力。在组织实（shí）施（shī）变革的整（zhěng）个过程中，领导（dǎo）能力在各个（gè）阶段的作用都至关重要，因为管理层需要借由领导能力的发挥帮助（zhù）成员建立和保持对组织的信任。因此，全（quán）体（tǐ）管理人员（yuán）必（bì）须切（qiē）实参与并全力支（zhī）持（chí）组织变革，在组织内（nèi）部营造（zào）和保持（chí）积极向上的（de）转（zhuǎn）变氛围，并经常（cháng）性（xìng）地开展以（yǐ）下工（gōng）作（zuò）：不断向（xiàng）成（chéng）员描（miáo）述变革目标，显示实现组织目标的决心；阶段性地向（xiàng）组织成员描绘（huì）组织（zhī）愿（yuàn）景，调动和保持成员（yuán）的积极性；经常性地对（duì）组织成员进（jìn）行支持和（hé）指导，以（yǐ）身作则地说明何为正确（què）的行动，示（shì）范（fàn）工作方式（shì）；保持对成员思想动态高度关注，用明确的态度、果断（duàn）的措施处理不利于变革推行的情绪和行为；发挥（huī）领导力，当成员面（miàn）临困难或处于（yú）十字路（lù）口（kǒu）的（de）时候，及时确定下一步的措施，把（bǎ）握发展方向；当成员的观念和行为开始变化的时候，制定统一的措施（shī）进行（háng）加深和（hé）强化（huà）；整理组织变革中（zhōng）关键事件（jiàn），把它变成故事，并向（xiàng）更多的组织成员（yuán）知晓（xiǎo）；重视（shì）并亲自参与对组织成员的培训（xùn）和（hé）教育工作。

组织变革是（shì）一个持续的、循环（huán）的（de）过程。取得短期成（chéng）效意味着组织变革阶段性（xìng）目标的（de）达（dá）成，但对（duì）组织更（gèng）重要的意义却是在内部建立了变革的信心，初期的怀疑和漠视（shì）逐渐被理解和认可所替代。在此种（zhǒng）的情（qíng）况下，卓越的（de）组织（zhī）或领导（dǎo）人并不会就此止步，而是通过一系（xì）列的措施（适度（dù）的（de）人事变动（dòng）、针对性（xìng）的培训、必（bì）要的政策（cè）调整以及精心设计的组织活（huó）动等都（dōu）是常见的举措）固化成功经验，巩固变（biàn）革成果，并在组（zǔ）织内部培育新的文化，进而不断的推动变革，直至完全实现组织的（de）目标。

作者：麦（mài）肯咨询高级顾问（wèn）邓超（chāo）先生