一．电信企业绩效管理（lǐ）的（de）主要内容

首（shǒu）先，需要向读者阐（chǎn）释一下"绩效管理（lǐ）"一词的完整含义。即：它是一个完整的系统，在（zài）这个系统中，组织、管（guǎn）理者和职员全部参与进（jìn）来，管理者和职（zhí）员通过沟（gōu）通的方式，将企业的战略、管理（lǐ）者的（de）职责、管理的方式和手段以及职员（yuán）的绩效（xiào）目标等管理的基本内容确（què）定下来，在持续不断（duàn）沟通的（de）前（qián）提（tí）下（xià），管理者帮助（zhù）职员清（qīng）除（chú）工作过程中的障（zhàng）碍，提供必要的（de）支持、指导和帮助，与（yǔ）职员一起共同（tóng）完成绩效目标，从而实现组织的（de）远景规划和战略（luè）目（mù）标。

概念中，有几个值得特别注意的地方：第一，系统性：绩效管理是（shì）一个完整的系统，而不是一（yī）个（gè）简（jiǎn）单的（de）步骤与（yǔ）操（cāo）作；第二，目标性：绩效管（guǎn）理强调目（mù）标管（guǎn）理（lǐ），目标+沟通的绩（jì）效管理模式被广泛提倡（chàng）和（hé）使用（yòng）；第三，强调沟通：沟通在（zài）绩效管（guǎn）理中起着决定性的作用，绩效管（guǎn）理的过程就是职（zhí）员和（hé）管理者持续不断沟通的（de）过程。离开了沟通，企（qǐ）业的绩（jì）效管理将流于形式；第四，强调（diào）过程：绩效管（guǎn）理是一个（gè）循环过程（chéng），这个过（guò）程中不仅（jǐn）关注结果，更（gèng）强调目标、辅导（dǎo）、评价（jià）和反馈等环节的执行。

因（yīn）此，绩效管理体系是以企（qǐ）业战略为导向建立起来的一套（tào）科学的管理体系.作为人力资源管理的核（hé）心内容（róng），它（tā）通过将（jiāng）绩（jì）效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估（gū）、结果应用（yòng）（反馈）四个阶段（duàn）紧密结合起（qǐ）来（lái），逐步形成促（cù）进职（zhí）员良（liáng）好行业（yè）、激励（lì）管理者与职员共创佳绩的新人力资源管理模式。

在电信企业（yè）的经营与管（guǎn）理过（guò）程中，绩效管理体系（xì）的实（shí）施具有极为重要的战略（luè）意义。一个企业能否做出正确的（de）战略选择是重要的，同样能（néng）否正（zhèng）确地实施战略也是重要的，在这个过程中，绩效管理（lǐ）发挥（huī）着无（wú）法替代的巨大作（zuò）用。电信企业战略（luè）目标的实（shí）现必然（rán）通过组织体系落实到每（měi）个（gè）岗位和（hé）人（rén）头，通过发（fā）挥组织中（zhōng）人的作用来实现目标。绩效管理（lǐ）就像一条线（xiàn）索把每个职位串联起来，给（gěi）每（měi）一位员工都赋予战略任务。通（tōng）过制（zhì）定每一个员工的绩效目标，使（shǐ）企（qǐ）业战略、岗位、员工合为一体。

因此（cǐ），电信企业绩效管理的主要（yào）内（nèi）容可以总结为：通过有效的目标分解和逐（zhú）步逐层的（de）切实（shí）落地帮助（zhù）企业（yè）实现预定的战（zhàn）略。并（bìng）在此基础上，理顺（shùn）企业的管理流（liú）程（chéng），规范管理手段，提升管理者的管理水平，提（tí）高员工的自我管理能力。

二．电信企业（yè）绩效（xiào）管理（lǐ）中的（de）误区

目前，我国电信企业普遍引（yǐn）入（rù）绩效管理方法，辅助（zhù）战略实施。其中最主要的（de）做法是（shì）企业根据公司的战略目标设计一系列关键考（kǎo）核指（zhǐ）标（KPI）与奖罚机制，利用这些指（zhǐ）标引导各（gè）岗位员工（gōng）朝（cháo）公司确定的方向努力。与（yǔ）以往（wǎng）强调自我责任感、职业（yè）道（dào）德等激（jī）励方（fāng）式相比（bǐ），这种通过考核个人绩（jì）效并（bìng）与利益奖罚（fá）相挂（guà）钩的方式，极大程度的调动了（le）企业各岗（gǎng）位员工的工作积极（jí）性，带来了我国（guó）电信企业战略实施效果、运营效率的（de）普（pǔ）遍（biàn）提升。但，我们必须承（chéng）认，这种绩效考评模式（shì）并非是绩效管理（lǐ）方法和思想的全部内容，而（ér）且过份依赖绩效（xiào）考评的绩效管理方式也（yě）已经给（gěi）我国电信企业带（dài）来了许多弊端。

首（shǒu）先（xiān），最直接的结果（guǒ）是，企业中每个（gè）岗（gǎng）位、每个（gè）员工只关（guān）注于考核自己的指标（biāo），努力完成各自的考核目标，而缺乏相互之间（jiān）的协调一致性，个体行为缺乏从公司战略高（gāo）度考虑的全局（jú）性（xìng）。其次（cì），企业年度（dù）绩效考核指（zhǐ）标的制定缺乏一致性、连贯性，变（biàn）动（dòng）时对各岗位、各员工（gōng）的宣贯（guàn）也不（bú）够，导致各岗（gǎng）位员工（gōng）为（wéi）了（le）减少绩效指标变动对（duì）个人考核（hé）结果的影响，在主（zhǔ）要工作（zuò）中（zhōng）坚持"平（píng）均（jun1）主（zhǔ）义"、"平（píng）衡主（zhǔ）义"做法，而与（yǔ）公（gōng）司绩效的战略导向有所背离。再者，几年（nián）的绩效考核下来，企业绩效管理工作变（biàn）成了单纯的"考评"，而非管理，各岗位、员工的压力在（zài）增加，工作积极性（xìng）在提高，但企（qǐ）业的战略方向并没有突出，主要管理流（liú）程并没有明显的改善，绩（jì）效管理的效果（guǒ）被大大降低。

总（zǒng）之，现阶段，我国电信企业在绩（jì）效管理中普（pǔ）遍表现出以上三个主要问题，已经在相当程度上制（zhì）约了企（qǐ）业绩（jì）效管理工（gōng）作的实施（shī）效果。追其原因，笔者认为（wéi），这种问题的存在与我国目前的电信企业管理现状有关，诸如：管理者的观念没（méi）有转变，企业员（yuán）工的素（sù）质水平层次不齐，企业管（guǎn）理体系不清析、不完善等，但更（gèng）主要的（de）原因是企业（yè）管理者（尤其是企业的高层领导）对绩（jì）效管理认（rèn）识上存在误（wù）区，从而导致了绩效管理的方向（xiàng）性错（cuò）误。这些误区（qū）主要表现（xiàn）在（zài）以（yǐ）下两（liǎng）方面：

第（dì）一， 将绩效考核等同于绩效管（guǎn）理。

这是电信企业管（guǎn）理者中比较普遍的一种误解，企业的管（guǎn）理者没有真正（zhèng）理解绩效管理系统的真实含义。没有将之视为（wéi）系统，而是简单地（dì）认为就是绩效考核，认为做了绩效评（píng）价就（jiù）是绩效管理。这是非（fēi）常（cháng）严重的（de）错误（wù）认识，绩效管理的概念告诉我们（men），它是（shì）管理（lǐ）者和职员持续的双向沟通的一个过程。而绩效考核（hé）只（zhī）是绩效管（guǎn）理的（de）一个（gè）环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的（de）全部。在现实中，电（diàn）信企业的管理者往往认为绩效评价的（de）形式（shì）特别重（chóng）要，总（zǒng）想设（shè）计出即省力又有效的绩效评价指标与方法（fǎ），以实现绩效管理。结果（guǒ）导致他们（men）在寻找（zhǎo）绩效评（píng）价方法上花费了大量的时间和（hé）精力，却（què）终不（bú）得其法（fǎ）。相反，考核指标和办法的经常变动，更降低（dī）了绩效考核（hé）的意义。可（kě）以说，这种观念不转变，企业实施绩（jì）效管理只（zhī）能停留在书面（miàn）和口头，不可能有任何实（shí）质的（de）改变（biàn）。

第二， 认为绩效管理只是人力资源部（bù）的事情。

电信企业中，一个（gè）普遍的错误认识是：人力资源管理（lǐ）是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源（yuán）管理的一部（bù）分，当（dāng）然由人力资（zī）源（yuán）部来做。公司总经理只做一些关于（yú）实施（shī）绩效管理（lǐ）的指（zhǐ）示，剩下的工作全部交给人力（lì）资源（yuán）部，这也是我（wǒ）国电信（xìn）企业（yè）的（de）绩效管理得不到有效实（shí）施（shī）的一个重要原（yuán）因。没错，人力资源部对（duì）绩（jì）效（xiào）管理的有（yǒu）效（xiào）实（shí）施负有责任，但绝不是完全的（de）责（zé）任。相反，人（rén）力资源（yuán）部在绩效（xiào）管理实施中应主要（yào）扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的（de）角色（sè），至于拍板推行则与人力资（zī）源部无关，人力（lì）资（zī）源部也做不了这（zhè）样的工作。而（ér）推行的（de）责任（rèn）在企业的高（gāo）层，尤其要取得最（zuì）高层的支持和战略指导。并且，高层的努力（lì）不只是每年（nián）绩（jì）效考核开始前的动（dòng）员那么（me）简单（dān），而（ér）是（shì）要（yào）贯穿整个（gè）始终，直到以战略为导向的绩效管理的完全（quán）实施，以及绩效管理（lǐ）系统的进一（yī）步完善（shàn）更新。所（suǒ）以，我国电信企（qǐ）业的主（zhǔ）要决策者们应该迅速转变（biàn）观念，明确自身以及人力资源部在绩效管理中的（de）责任分（fèn）工，积极当好人力资（zī）源部的领（lǐng）导者、支持者和拉拉队，领导人力资源部将这项重（chóng）要的（de）工作（zuò）推行下去。

三．电信企业如何有效实施（shī）绩效管理

实践（jiàn）中（zhōng），电信（xìn）企业的管理者都（dōu）普遍承认绩效管理的（de）重要性，但运作（zuò）起来，也（yě）普遍感（gǎn）到（dào）绩（jì）效管理效果（guǒ）总令人不甚满意--员工绩效结（jié）果无法（fǎ）体现企业战略目（mù）标（biāo）；考核过程犹（yóu）如走过（guò）场等等。综合以上（shàng）分析，笔者认为，其根源在于：管理（lǐ）者对绩效管理认识上（shàng）的误区，对绩效考核与管理（lǐ）本质间的关（guān）系（xì）缺乏准确理（lǐ）解（jiě）和有效的把握；即：错误的认（rèn）为绩效考（kǎo）核只是管理者（zhě）对员工工作结果的考评（píng），而（ér）并非（fēi）是管理者与员（yuán）工之间在目标引导下的互动（dòng）、评价、交（jiāo）流和共同提升的管理过程。

借鉴先进经验，我国电（diàn）信企业实施成功的绩效管理的（de）关键在于：首先，管理者（zhě）切实把握绩效考核（hé）与管理（lǐ）本质的正确（què）关（guān）系：树立面向（xiàng）员工、服务员工的（de）绩效考核理（lǐ）念，以战略导向对其（qí）工作业绩实施科学评价与反馈，实现企业（yè）战（zhàn）略与员工发（fā）展的协调同步；其次，按照（zhào）自上而下的原则（zé），将企业战（zhàn）略目（mù）标（biāo）分解为（wéi）部（bù）门（mén）目标（biāo），部门目标再（zài）分解为各（gè）岗位任职员（yuán）工（gōng）的工作计划和（hé）职责任（rèn）务；第三，通过合理的（de）资源配置和组织管（guǎn）理（lǐ），确保各（gè）岗位员工完成其个人的目标计划，顺利（lì）履行其职责任务，企业（yè）战略目（mù）标和部门目标的实现便水到渠成。具（jù）体实施过（guò）程建议如下：

第一，一个前提--认（rèn）真做好公司各岗（gǎng）位员（yuán）工的职务分析。

因为绩（jì）效管理的许（xǔ）多信息和数据（jù）都是从各岗（gǎng）位（wèi）员工（gōng）的职务说（shuō）明书得到的，所（suǒ）以，一（yī）个（gè）必不（bú）可少（shǎo）的前提工作就是进（jìn）行职务（wù）分析，制定职（zhí）务说明书，针对每个（gè）岗（gǎng）位员工的工（gōng）作进（jìn）行认真细致的分析。如今，在（zài）我国许多电（diàn）信企业中，这项工作要么是一（yī）个空白，要么只（zhī）有（yǒu）一（yī）个泛泛的岗位描（miáo）述，极大的（de）阻碍了绩效考评办（bàn）法制定的科学性与准（zhǔn）确（què）性，也影响（xiǎng）到绩效管理（lǐ）的实施效果。因此，为了更好地推行绩效管理（lǐ），建议我国（guó）电信企业宁（níng）可（kě）多（duō）花一些时间或（huò）借助专业咨询公司，也要在这项工（gōng）作（zuò）上做（zuò）好做细。

第二（èr），在企业（yè）中（zhōng）高层管理者中，取（qǔ）得对正确（què）绩效管理理念的认同和支持。

取（qǔ）得高层管理者的认同和支持，对于绩效管理工作（zuò）的有效实（shí）施（shī）来（lái）说特别重要。首先，必须由人力资（zī）源部（bù）组织，在高层管理者（zhě）中宣传（chuán）正确（què）的绩（jì）效管理的理论、方法、意义和（hé）作（zuò）用（yòng），说服高层管理者，并形成（chéng）企业正确的（de）绩（jì）效管理（lǐ）理（lǐ）念。然（rán）后，在高（gāo）层管理者的指导和主持下，由（yóu）人力资源部与（yǔ）之一起推动（dòng）实施。实施（shī）的重要环节（jiē）都要向高层（céng）管（guǎn）理者汇报，并通过高层（céng）管理者的宣贯和意志将（jiāng）之传（chuán）达下（xià）去，使绩效管（guǎn）理的每个环节都（dōu）落到实处，收到实效。

第（dì）三，由人力资源部牵头组织制定完善的绩效（xiào）管理实施方案（àn）。

在取得（dé）高层（céng）管理者的认同和支持（chí）之后，人力资源部门应认真牵头组织制定（dìng）企业的绩效管理实施方（fāng）案，内（nèi）容主要包括绩（jì）效管理的政（zhèng）策方针、实施流程（chéng）、组织保障、管理责任、绩效考评办法等五大（dà）部（bù）分。但需要（yào）说明，方（fāng）案并不是人力资源部闭门造车的产物，而是人力资（zī）源（yuán）部（bù）在充分听（tīng）取各部门、各（gè）岗位员工真（zhēn）实（shí）建议和意见（jiàn）的基础上（shàng），在与公司高（gāo）层管理者（zhě）反复沟（gōu）通（tōng）的基（jī）础上（shàng）最终确定的。这是一系列（liè）复（fù）杂的沟通（tōng）、交流（liú）过程。但只有这（zhè）样，该方案才具有（yǒu）实际（jì）的可行性（xìng），也为其他（tā）环节（jiē）的顺利执行打下了坚实的基（jī）础。

第四，由上到下进行方案的广泛宣贯与（yǔ）交流。

任何一种新的管理手段的实施都离（lí）不开广泛的（de）宣（xuān）传贯彻。因（yīn）此，绩效管理方案出（chū）台后（hòu），国内（nèi）电信企业要在内部利（lì）用多种（zhǒng）途径（jìng）进行广泛而充分的宣贯与交流，转变（biàn）各岗位员（yuán）工的固有思想，形成新的接受绩效管（guǎn）理的理念，为绩效管理工作的顺利推广创（chuàng）造（zào）良好的（de）企（qǐ）业氛围。在宣（xuān）贯交流的过程中，特别要提到，由高（gāo）层管理者带头传达、讲解（jiě）和进（jìn）行交流的（de）效果（guǒ）往往（wǎng）会更加突出，更容易得到广大（dà）部门管理者、员工的重（chóng）视和参与。同时，在宣（xuān）贯的过程中，加入绩效（xiào）管理相关（guān）知识的（de）专业培（péi）训，会收到（dào）更（gèng）好的效果。

第五，在实施（shī）过程（chéng）中，管理者与职员（yuán）之间（jiān）要（yào）坚（jiān）持（chí）不断的沟通与（yǔ）交流。

首先，绩（jì）效管理的不断沟通过程，不仅使管理者能够及（jí）时了解下属工作任务的完成（chéng）情况（kuàng），并为下属提出（chū）建议、提供（gòng）支持（chí），而（ér）且这样的一系列沟通过程，也是其个（gè）人管（guǎn）理方式的调整过程，更（gèng）是其管理角色的（de）重新定位和（hé）管理（lǐ）水平的提升过程（chéng）。这样（yàng）做，不论对企业（yè）战（zhàn）略的顺利实施（shī），还是对沟通双方的自身发展而（ér）言，都是百利而无一害（hài）的。其次，在（zài）不断（duàn）的沟通过程中，要在日常（cháng）事务（wù）上（shàng）建立由上（shàng）下级、同级之（zhī）间构成的定期沟通、交流机制，而（ér）在突发事务上建立起跨级沟通的快（kuài）速反应机制，在（zài）确保沟通的广泛性（xìng）、连（lián）续性的同時（shí），降低沟通成本，提高沟通效率（lǜ）和效（xiào）果。

这里还要特别（bié）强调两（liǎng）点：第一，这种沟通应该是就具体事（shì）务的定期沟通机制。即：每次沟（gōu）通的内容应具（jù）有（yǒu）针对（duì）性，而不要（yào）泛泛而谈（tán）以影响（xiǎng）效率；并且管理者和职员要设定好沟通的（de）时（shí）间和时间间（jiān）隔，保持（chí）沟（gōu）通的（de）连续性。第二，沟通具（jù）有建（jiàn）设性。沟通（tōng）的结果能够给员工今后绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助（zhù）员工提高绩效水平，帮助管理者控制战略目标的顺（shùn）利实现。