2021年，云南（nán）省投资控股集团有限公司（以下（xià）简称“云投集（jí）团（tuán）”）成功（gōng）荣登《财富》世界500强榜单，位列第471位。这一（yī）里程碑式的成就标志着云南（nán）省首次涌现出一家世界500强企业。2022年，云投集团再度入选世界500强，排名上升至第447位（wèi），这一连续两年上升的成（chéng）绩是云南省企业发展史上的重要里程碑。然而，云投集团是否已实现了“从（cóng）优秀到卓越”的（de）跨（kuà）越呢？

作为云南省属大型企业，云投集（jí）团是云南省经（jīng）济稳定发展（zhǎn）的重（chóng）要支柱，凭借明显的资金（jīn）、技术和规模优势在行业（yè）中占据显（xiǎn）要地位。在行业（yè）资源整合、集成创新和对（duì）配套产业的拉动作用方面，云投集团展现出强大的能力（lì）。云投（tóu）集团已成为云南（nán）省现代（dài）产业（yè）发展的顶梁柱。

文（wén）章（zhāng）旨（zhǐ）在探讨云投集团如何实现“从（cóng）优秀（xiù）到卓越”的跨（kuà）越，若已跨越，则深（shēn）入分析其关键成功路径；若还未实（shí）现（xiàn）跨越（yuè），则（zé）探（tàn）索其潜在的跨越之道（dào）。无论（lùn）何种情况（kuàng），这（zhè）些研究（jiū）成果（guǒ）都将为云南省其他国企提供借鉴和参考，助力实现国企的高质量发展。 

一、研究方（fāng）法和结论

在介（jiè）绍文章研（yán）究方法（fǎ）之前，先介绍吉姆（mǔ）•柯林斯《从优（yōu）秀到卓（zhuó）越》（英文书名“Good to Great”）的独（dú）特之处。本（běn）书是一本不可或缺的经典著作，与中文书名（míng）不太一样，这本书其实探讨的是一（yī）家业绩平平的公司如何实（shí）现从（cóng）“平庸”到（dào）卓越的跨（kuà）越（yuè），这里的“good”并（bìng）非（fēi）我们理解的“优（yōu）秀（xiù）”，可以理（lǐ）解为有（yǒu）一定成绩，但仍（réng）处于（yú）平庸状（zhuàng）态。与通常的商业畅销（xiāo）书研（yán）究明星企业的兴起历程并总结其成功原因不同，本书提供了一种严谨的方法，通过分析和（hé）揭示那些实现成功跨越的企业的共同特征，提出企业（yè）“从优秀到卓（zhuó）越”必备的管理要（yào）素。

柯林斯（sī）团队采用了独特的研究方法：一是严格界定“Good to Great”的标准：公司要有30年以上的历史（shǐ），前（qián）15年，累（lèi）积股票收益率要小于或等于市场（chǎng）平（píng）均（jun1）水平（足够（gòu）平庸）；而后15年，累积股票收益率（lǜ）要达到市场平均水平的3倍（bèi）以上（足够卓越）。

二（èr）是精心挑选出两（liǎng）组（zǔ）对照（zhào）公司，设置对照组。第（dì）一组从来没有实现跨越；第二组是未能保持（chí）卓越的公司，昙花一现。柯林斯团队的任务，就是要找出究竟有哪些管理要素，是实现跨越的公（gōng）司（sī）都具备的，同（tóng）时两组对照公司都不具备。整（zhěng）个研究（jiū）工作耗时5年（nián），他（tā）们最终得出一个（gè）激动人（rén）心（xīn）的结论：“从优秀到（dào）卓越”，确实是有章可循（xún）的。

我们选取云投集团（tuán）作为研究对象的原因，一是云投集团是云南省首（shǒu）家“世界（jiè）500强”企业（yè），具有较强的代表（biǎo）性；二是（shì）云投集团具备省属国（guó）企普遍的（de）特点，具有（yǒu）较大的参考性；三是云投集团已（yǐ）有26年的发展历史，具有较长周期，其发展排除偶然的（de）运气成分（fèn），以及（jí）个别领导（dǎo）人的因素。

鉴于2007年由云南省（shěng）开发投资（zī）有（yǒu）限公（gōng）司更（gèng）名为云投集团，集团（tuán）定位也随之（zhī）改变，故（gù）我们选取2008年-2022年《财（cái）富》世界500强榜单中（zhōng）分布（bù）在中国的（de）企业（包括（kuò）中国香港和中国（guó）台湾（wān）），计算它们的净资产收益（yì）率ROE的中位值作为市场水平，用云投（tóu）集团的ROE与之对比（bǐ）。

借鉴柯林（lín）斯的标准，我们（men）界定“从（cóng）优秀到卓越”的标准是：前8年（2007-2014年）公司（sī）的ROE必须小于或等（děng）于（yú）市场ROE的（de）中（zhōng）位值；后7年（2015年（nián）-2021年）公司的ROE必须（xū）达到市场ROE中位值的3倍。同（tóng）时满足（zú）这（zhè）两个条件，说明公司实现了真正的“从（cóng）优（yōu）秀到卓（zhuó）越（yuè）”的跨（kuà）越。

根据研究发现，云投集团在这15年（nián）的发展历程中，未能跨越至卓（zhuó）越的状（zhuàng）态，始终停留在“good”水平上。与市场（chǎng）中位值（zhí）相比，云投（tóu）集团跨越卓越（yuè）之路还很遥远，亟（jí）需在关键要（yào）素上进（jìn）行深（shēn）入（rù）思考和重大改进。

用云投集团营收增（zēng）长率与世界（jiè）500强分布在中国的（de）企业（yè）的营收增（zēng）长率对比发现，云投（tóu）集团在（zài）2007-2014年排名稳定靠前，营收也处于高速增长阶（jiē）段。2014年以后，营收增速（sù）变慢，排名较为波动。

 

用云投集团净利（lì）润增（zēng）长率与世界500强分布（bù）在中国的企业的（de）净利润（rùn）增长率对比发现，云（yún）投集（jí）团净利（lì）润增长（zhǎng）率（lǜ）较为波（bō）动，在2007-2011年这个阶（jiē）段（duàn），排（pái）名靠前。而2011年（nián）之后（hòu），排名较为波（bō）动，净利润增速不稳定。

二、云投集团（tuán）现状分析

云投集团是云南省政府的投资主体、融资平台和经营实体，经营业务范围包括经（jīng）营和管理省（shěng）级基本（běn）建（jiàn）设资金和省级专项建设基金，投资涉及信息产业、金融、大健康、铁路建设运营、能（néng）源（yuán）、石化燃气（qì）、文化旅游等多个（gè）领（lǐng）域。 

（一）业务布局多元不相关（guān）

云投集团三大收入来源（yuán）是商（shāng）贸劳务、制（zhì）造业、石油化工。

1、商（shāng）贸劳务的贸易业务主要由云（yún）南能投下属的云南能投物流有限公司、云南（nán）能投对外能源（yuán）合作（zuò）开发有（yǒu）限公司和（hé）云（yún）南能源达进出（chū）口有限公司负责运营（yíng），开展（zhǎn）的能源贸易品种主要包括钢材、煤炭、金属（shǔ）、建筑材料及砂石料等。虽然该部分业务收入增长，但各（gè）产（chǎn）品毛利率（lǜ）仍（réng）处于较低水（shuǐ）平（píng）。

2、制造业收入包含民爆、贵金（jīn）属、林（lín）纸产品收（shōu）入等。民（mín）爆业务（wù）运（yùn）营主体为戎合（hé）控股。贵金属业务由贵研铂业负责（zé）运营。林纸产（chǎn）业主要由云景（jǐng）林纸（zhǐ）负责运营。

 

3、石油（yóu）化（huà）工业务经营主体主要包括云南石化下属云南（nán）云投版纳（nà）石化有（yǒu）限责（zé）任公司和云投中（zhōng）裕能源（yuán）。云南石化贸易业务毛利率低，加之（zhī）负债水平较高，2021 年仍为亏损状态。

由（yóu）于（yú）其主营业务多元不相关（guān），以（yǐ）及涉足行业的广泛性和企业数量（liàng）的多样性（xìng），导致决（jué）策链条冗长，面（miàn）临（lín）巨大的管理压力（lì）。同（tóng）时对多元业务的管控较为行政（zhèng）化，放权（quán）授权机制欠缺。此外（wài），主营业（yè）务的毛（máo）利率较（jiào）低，市场竞（jìng）争力（lì）较弱，许多业务虽然增加了收入（rù），但未（wèi）能实现相应的利（lì）润增长。 

（二）贡献经营（yíng）性现金流的产业（yè）有（yǒu）限

值（zhí）得注意的是，云（yún）投集团未向云南（nán）能投、贵研铂业、戎合控股（2023年已（yǐ）出（chū）让（ràng））、云南金控、股权公司派驻（zhù）董事和高级管理人员，因此对上述公司（sī）管控能（néng）力（lì）一般（bān）。剥（bāo）离（lí）这些公司（sī）后（hòu），云投集团实力大打折扣（kòu）。云南旅投（tóu）、云南（nán）数投自 2020 年起持续（xù）呈（chéng）亏损状态，云南医投、云南石化自 2016 年起（qǐ）持续呈亏损状态（tài）。云南铁投或是云投（tóu）集团利润贡献来源。

通过数据分析发现（xiàn），云南能投集团（tuán）对云投集（jí）团经营（yíng）性现金流净额贡献（xiàn）较（jiào）大，贡献（xiàn）率连续5年超过（guò）55%，云南（nán）能投是（shì）云投集团主要的经（jīng）营性现金流（liú）来源。若再剔（tī）除其他管控能（néng）力一般的公（gōng）司，可以（yǐ）预见，云投集（jí）团的自身（shēn）的造血能力弱，经营性现金流不佳。

（三）吸引产业领军人物的机制有（yǒu）待形成

云投集团在业务上拥有（yǒu）广泛多元（yuán）的覆（fù）盖，但根据过往招聘信息分析（xī），其市场化方（fāng）式吸引（yǐn）产业领（lǐng）军人物的做法相对较少，同时其激（jī）励约束（shù）机制也显得相对滞后。考（kǎo）虑到云投（tóu）集（jí）团所涉及的业务多为市场化（huà）业务（wù），并面临充分竞（jìng）争（zhēng）的（de）市场（chǎng），为了承担省属（shǔ）国（guó）企的（de）功能定位，必须进（jìn）行相（xiàng）应（yīng）调整。这包括采（cǎi）用（yòng）市场化的方式选聘领导人（rén），建设高水平的人才高地，摒弃（qì）行政化的观念，不受（shòu）论资排辈的约束，真正落实（shí）“职（zhí）业经理人赛马（mǎ）不相马”的机制。

云投集（jí）团（tuán）的企（qǐ）业负责人应该是最懂产业运营的资深经理（lǐ）人，必须以选贤任（rèn）能为原则（zé），全球招募行业领（lǐng）军人物，彰显国企的（de）担当精神，实现（xiàn）高质量的转型（xíng）发展（zhǎn）。 

三、云（yún）投集团的跨越之（zhī）道

柯林斯团队经过5年的研究，确定了（le）企业实现跨越的关键要素，分（fèn）别是第五级经理人、刺猬理念和飞轮效应。针（zhēn）对云投集团，我们可以探（tàn）讨如何应（yīng）用这三个关键因素（sù）实现（xiàn）伟大（dà）跨越。 

跨越（yuè）之道一（yī）：培养企业家（jiā）精神，建设职业化团队

从根本来说，人事决（jué）策（cè）对企业的影响力最大（dà），决（jué）定（dìng）生产力（lì）的是人，国企领（lǐng）导（dǎo）人（rén）是企（qǐ）业的塑造师，也（yě）是企业的天花板。具有企业家精神的领导，对应的（de）关键词就是第五级经（jīng）理（lǐ）人，也就（jiù）是处于能力金字塔最顶（dǐng）端的领导者（zhě）。但（dàn）他们和叱咤风云的商（shāng）界精英完（wán）全不（bú）同，他（tā）们一般都具（jù）有双重人格特质（zhì）：极（jí）度谦（qiān）逊的为人和（hé）极度坚定的（de）意志。

极度谦逊（xùn）的为人，意味着不以自（zì）我为中（zhōng）心，不（bú）会（huì）自我膨胀（zhàng），所追求的是实现（xiàn）崇高的目标，而不是个人的财富（fù）和（hé）名气；

极度坚（jiān）定的意志，意味（wèi）着他有极强的自（zì）我驱（qū）动力，有（yǒu）为了（le）实现伟大目标而扫除一切障碍（ài）的决心和勇气（qì）。

这种（zhǒng）人格特（tè）质造（zào）就了一（yī）种（zhǒng）独特的归因模式：取得成功时把功（gōng）劳归（guī）于别人或（huò）者（zhě）运（yùn）气，遇到挫折（shé）时从自己（jǐ）身上找（zhǎo）原因。

在现代企业管理中（zhōng），第5级（jí）经（jīng）理人是通过阶（jiē）梯式培养来发展的。企业采用逐级培养的方式，从第1级到第5级（jí）逐步（bù）提升，形成了一个相互支撑的（de）发展（zhǎn）体系。这种（zhǒng）阶梯培养模式有助于确保企业高层管理团（tuán）队的稳定性和连续性，同时（shí）为组织内部培养（yǎng）和（hé）选拔高素质（zhì）的领导（dǎo）人才（cái）提供了有效的机制和平台。 

案例一：GE的（de）人才战略

美国（guó）通用电气公司（General Electric，简称GE）作（zuò）为百年（nián）企业，积淀了众（zhòng）多辉煌（huáng）成就，其成功的背后（hòu）离不开（kāi）卓越的人才（cái）战略（luè）。多年来，GE始终（zhōng）注（zhù）重人才（cái）的培养和（hé）发展，这一持续而专（zhuān）注（zhù）的战略投入（rù）为其取得了显著的业绩。优（yōu）秀的人（rén）才战略成为GE不断前进、持续繁荣的支（zhī）撑力量，使其能够在不断变革的市（shì）场（chǎng）竞（jìng）争（zhēng）中保持（chí）领先地位（wèi），持续拓展业务领域，为企业的长期发展奠（diàn）定（dìng）了坚（jiān）实的（de）基（jī）础。

培养长期稳（wěn）定的公司领导层，是（shì）GE公（gōng）司能够持（chí）续快速发（fā）展的关键。GE公司有（yǒu）一支具有战略眼（yǎn）光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突（tū）出特（tè）点（diǎn）是：

一是精干高效；

二是结构（gòu）合理。公司最高（gāo）领导层是从（cóng）不同业务部门（mén）晋升上来的，具（jù）有不同的（de）专（zhuān）业知识、不同的（de）业务经验（yàn）或领（lǐng）导（dǎo）方式；

三是授（shòu）权到位。公司班子领导（dǎo）成员各负其责，各司（sī）其（qí）职，每个成员（yuán）都集（jí）中精（jīng）力管好自己负（fù）责的工（gōng）作；

四是相对稳定，每位董事（shì）长（zhǎng）平均任职13.75年。

一个优秀（xiù）的管理者“可以提（tí）升整个团队的业绩（jì）”。GE在培养公司高（gāo）层（céng）管理人才上，舍得花本钱、下功夫。采取分层次（cì）、分阶（jiē）段的（de）培训（xùn），总（zǒng）共培训（xùn）了约6000名高级管理人员（yuán）。

第一（yī）个（gè）层次（cì），是培训各（gè）部门（mén）和分公司（sī）选拔推荐的有发展潜力的（de）32-35岁（suì）年（nián）龄（líng）段的专业和管理人员，为公司主管级（jí）的管理（lǐ）人员队（duì）伍（wǔ）提供后备人才；

第二（èr）个层次（cì），是培（péi）训36-38岁年龄段（duàn）的主管（guǎn）级的专业和管理人员，为公司高级主管（guǎn）级管理人员队伍提供后备人（rén）才；

第（dì）三个层次，是（shì）培训（xùn）40-50岁年龄段的高级主管级管（guǎn）理（lǐ）人（rén）员，为公司副总裁级高级管（guǎn）理人员队伍提供（gòng）后备人才。

这种（zhǒng）“金字塔（tǎ）”式（shì）的人（rén）才培训结构，培（péi）养造就了GE公司具有（yǒu）世界一流（liú）水平的高级管理人员队伍（wǔ），特别是各部门的CEO。 

跨越（yuè）之道二：高（gāo）度（dù）聚焦（jiāo）主业，发挥核心优势

第（dì）二个关（guān）键因素（sù）是专（zhuān）注于一（yī）项重大任务。柯林斯（sī）的研究发现，那些未能成功跨越的（de）公（gōng）司往往（wǎng）试图同时进行多个（gè）任务，但由于缺（quē）乏一致（zhì）性和耐心，最终（zhōng）导致失败。而卓越的公（gōng）司则专注于一项重大（dà）任务，并坚（jiān）持不懈地追求。虽然这看起（qǐ）来很简单，但实际上需要（yào）从（cóng）三个（gè）方面（miàn）进行深入思考：

一是我们需要（yào）确定自己最擅长（zhǎng）的事情是什（shí）么。这需（xū）要对组织的核心能力和优势进行准确（què）定（dìng）位（wèi），明确在哪个领域具（jù）有独特的竞争优势。

二是我们（men）需要确定对什么事情最感兴趣。这涉及（jí）到组织的价值观和使命，以及领导者和团队成员的兴趣和激情所在。通过与组（zǔ）织的愿景和（hé）目标相契（qì）合，可以增强团队的凝聚力和动力。

三是我们需要思考如何从这项任务中获（huò）得最（zuì）大（dà）回报。这需（xū）要进（jìn）行全面（miàn）的战略规划和（hé）资源分配，以确保在实（shí）施过程中能够最大限度地（dì）实（shí）现（xiàn）经济和社会效益。同时，还（hái）需要考虑如何（hé）持续创（chuàng）新和优化，以提高任务执行的效率（lǜ）和成（chéng）果。

这三个问题（tí）就像（xiàng）是三个（gè）圆（yuán）环，企业最（zuì）应该（gāi）去干的那一件大事，就（jiù）是这三个圆环的交（jiāo）集（jí）。 

案例二：迪士（shì）尼的（de）幸福产业体系

迪士尼（ní）公司的产业逻（luó）辑是（shì）一个开放而又立体交叉（chā）的（de）模式，以动（dòng）漫影视为龙头，将相关（guān）业务迅速扩展（zhǎn）到其他领域，构成了迪士尼的产业（yè）链身部分，进而发（fā）挥（huī）交叉促销的效用（yòng）。迪士尼业务看似多元（yuán）分散，实则是（shì）高度相关的。

迪士尼（ní）通过IP的长期积累，将（jiāng）这些IP运用到各个领域，包（bāo）括（kuò）电影（yǐng）、电（diàn）视剧（jù）、主题公园、游（yóu）戏、消（xiāo）费品等，形（xíng）成（chéng）了一个完整（zhěng）的产（chǎn）业链。

迪士尼的（de）产业体系有以下（xià）四个特点：

一是（shì）内容为王，迪士尼（ní）拥有（yǒu）超过 2000 个（gè）角色和（hé）无（wú）数故事（shì），涵（hán）盖了不同年龄段、文化圈层和国界（jiè）的观众，通（tōng）过优秀的讲故事能力来吸引和留住用户。

二是品牌忠诚度，迪（dí）士（shì）尼利（lì）用怀旧营销和情感连接来培养用（yòng）户（hù）对其（qí）品牌（pái）的认同和喜爱，通过多种体验（yàn）方式（shì）来满足用户的（de）需求和期（qī）望。

三（sān）是（shì）多元化收入，迪士尼通过不（bú）同的（de）业务领域和渠道来实现其内容和（hé） IP 的多次变现，形（xíng）成了（le）稳定而持（chí）续的收入来源。

四是战略收购（gòu），迪士尼通过收购（gòu）皮克斯、漫威（wēi）、卢（lú）卡斯（sī）影（yǐng）业等（děng）知名公司来扩（kuò）大（dà）其内（nèi）容库和市场份额，增强其竞争力和创新力（lì）。 

跨越之道三：构建系统（tǒng）业务逻辑，打造飞轮效应

第三个关键因素，就是飞轮效应，它是（shì）实现（xiàn）跨越（yuè）的动力（lì）机制（zhì）。实现（xiàn）跨越靠的是（shì）朝一个方向持续不断（duàn）地推（tuī）动轮子，是所有努力的合力最终让轮子飞转起来。这些变革不是声势浩（hào）大的宣（xuān）布（bù）某个宏伟计划（huá）、实施某项（xiàng）重（chóng）要并购、进军某个全新领域等，而是悄然发生（shēng）的（de），有可能连（lián）当事（shì）人（rén）都没有发觉（jiào）。

案例三：亚马逊的“飞轮（lún）理论”

亚马（mǎ）逊的成长轨迹是（shì）飞轮效应（yīng）的典型示范。从1997年上市开始，公司连续十多（duō）年处于亏（kuī）损（sǔn）状态，直到2015年才开（kāi）始（shǐ）盈（yíng）利。在此之后，亚马逊（xùn）市值迅速增长。

亚马逊通过坚（jiān）持重视客户体验、培育第三方卖（mài）家、提供云（yún）服务（wù）等费力（lì）的策略（luè），构建了一（yī）个完整而庞大的业务逻辑，这在很长一段时间内并未带来现金收入。这些策略相（xiàng）互协作，默默（mò）积累动量，最终（zhōng）使得亚（yà）马逊巨轮加速、势不可挡。

 

亚马（mǎ）逊的（de）飞轮理论由以下几个关键要素组（zǔ）成（chéng）：

一是客（kè）户（hù）体验（yàn）：通过提供（gòng）便捷的购物体（tǐ）验、广泛（fàn）的商品选择、高品（pǐn）质的服务以及快速（sù）的配送，吸引（yǐn）更多的客户。

二是丰富的（de）产品与服务：通过不断扩展产品和服务，满足用（yòng）户多样化的需求（qiú），进一步增强客（kè）户黏性和忠诚度。

三是引入第三方卖家：亚马逊积极吸引（yǐn）第（dì）三方卖（mài）家加入平台，丰富（fù）商品种类（lèi），扩大产品选择，增加销售额，形成良性循（xún）环。 

综上所述，本文采用《从优秀到（dào）卓（zhuó）越》的研究方法，对云投（tóu）集团（tuán）的现状进（jìn）行了（le）分析（xī）。尽管云投集团还未（wèi）实现“从优秀到卓越”的跨（kuà）越，但作为云南（nán）省极（jí）具代表性的企业（yè），我们深入探讨（tǎo）了其潜在（zài）的跨越之道，旨在为（wéi）云南省其他国企提供宝（bǎo）贵的借鉴和参（cān）考，为云（yún）南经济应对风雨挑战（zhàn）、迈向高（gāo）质量发展做出贡（gòng）献。