在企业发展（zhǎn）过（guò）程中，人力资（zī）源是现代化企（qǐ）业中的重要战略要素。在（zài）企业（yè）人力资源管理工（gōng）作（zuò）中（zhōng），岗位分（fèn）析尤为重（chóng）要。岗（gǎng）位分（fèn）析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关（guān）系（xì）、劳动条（tiáo）件和环境，以（yǐ）及任职（zhí）人员的知识、技能等承担岗位任务应具（jù）备的资格条件所进行的调查、系统分（fèn）析与研究，并由此制定（dìng）岗位规（guī）范、岗位说明（míng）书（shū）等人力资源管理文件的（de）过程。在岗（gǎng）位分析工（gōng）作中，对职（zhí）能设置进行辨别和认（rèn）定，将岗位分析结果作为指（zhǐ）导依据（jù），有利（lì）于促进人力资源管理工作顺利开展（zhǎn），提升人（rén）力（lì）资源管理效率。

一（yī）、企业（yè）人力资（zī）源管（guǎn）理中开展岗（gǎng）位分析工作的有效方（fāng）法

1. 访谈法。目前（qián），在（zài）岗位（wèi）分析工作中，访谈方（fāng）法的（de）应用频（pín）率（lǜ）较高。对于企业的管理层和领（lǐng）导层，能够在（zài）企（qǐ）业发展（zhǎn）阶段，借（jiè）助访谈法的形（xíng）式，掌握企业员工的日常工作状（zhuàng）态，得到普通方法无法了解（jiě）的信（xìn）息。如：员工心理、思想（xiǎng）、工作等状态，或（huò）者员工对企业发展的（de）总结与反馈。在人力资源管理（lǐ）工作中，对于上述信（xìn）息（xī）的整合，便于管理人员了解岗位信息。

2. 职（zhí）位实（shí）践法（fǎ）。人（rén）力资源管理工作人员通（tōng）过访谈分析的岗位，进行工作实践，采用综（zōng）合分析的形式，总结岗位工作信息。因为工作人员能够切身体（tǐ）会工作内容、工作环（huán）境等工作信息，所以得（dé）到的岗位信息更（gèng）加准确（què）。但是（shì）此方法仅适用于（yú）比较简（jiǎn）单或者通用型工（gōng）作岗位，对于专（zhuān）业性比较（jiào）强的或（huò）者技术型岗位，人力资源（yuán）管理工（gōng）作者（zhě）则很难去体会实践。

3.关键事件分（fèn）析法。在企业（yè）人力资源管理工作中，管（guǎn）理人员在收集岗（gǎng）位（wèi）分析结果时，有时会遇到（dào）因（yīn）为工（gōng）作过于琐碎繁杂，员工（gōng）对个人所负责的（de）工作内容不十分清楚，难以明确掌（zhǎng）握（wò）工（gōng）作职责，对工作岗（gǎng）位中的技（jì）能要求，缺乏正（zhèng）确、全面认识的情（qíng）况。这时可以采用关键事件分（fèn）析法，如向（xiàng）员工了（le）解“在日常工作中，遇到的最难解决的问题是（shì）什么？”针（zhēn）对相（xiàng）关（guān）关（guān）键（jiàn）事件（jiàn）类（lèi）型，引导员工探讨解决对策，对员（yuán）工的（de）能（néng）力和（hé）素质（zhì）等方面进行分析，通过对上述（shù）元（yuán）素有（yǒu）效（xiào）整合，对工（gōng）作岗位进行合理的（de）分析（xī）评定。

4. 问卷调查（chá）法。在岗位分析过程中，采用问卷调查的（de）方式（shì），能够彰显（xiǎn）技术方面的优势。在使（shǐ）用问（wèn）卷调查法时，能够结合所需要（yào）了（le）解的（de）信息，将其详细罗列（liè）出来（lái）。员工在回答过程中，能够具备准确、高效的特点，可以提高岗位工作分析（xī）效（xiào）率。但是，由于问卷（juàn）调查的问题是固定的，缺（quē）乏现（xiàn）场（chǎng）沟通的灵（líng）活性，因此，需要（yào）注意问（wèn）卷问题的合理性和科学性。

岗位分析（xī）的方法还（hái）有（yǒu）观（guān）察法、工作日志法（fǎ）、材料分析法、专（zhuān）家讨论（lùn）法等（děng），可以根据实际情况使用。

二、岗位（wèi）分析在人力（lì）资源管理（lǐ）中（zhōng）的运用

1. 在人力资源规（guī）划方面。人力资（zī）源规划在人力资（zī）源管理工作甚至整个企（qǐ）业管理（lǐ）工作中，都十分重要，一个（gè）企业的（de）人力资源规划，预示着企业的（de）人力资源发（fā）展（zhǎn）方向，为企业发展提供有力支撑，与（yǔ）企业发展战（zhàn）略（luè）相适（shì）应（yīng）。制定（dìng）适合企业（yè）发展的人力资源规（guī）划，需要先全面了解企（qǐ）业人力资源（yuán）的状（zhuàng）况，包括组织机（jī）构的组成（chéng）、组织内的工作任务，需（xū）要设立多少个岗位，掌握每（měi）个职位的工作职责和隶属关系（xì），使其符（fú）合管理工作要求。因此，需（xū）要通过初步的岗位分析（xī），对企业人力资源需（xū）求做出（chū）预测，为制（zhì）定人力（lì）资源规划提供（gòng）充足的（de）参考依据。岗位分析是人力资（zī）源规划的基础，通过岗位分析，搭建出企业人（rén）力资源框架（jià），从而制定企业人（rén）力（lì）资源规划（huá）。

2. 在人员（yuán）的招聘（pìn）与配置方面。随着企业的发展壮大（dà），或者在员工（gōng）自身原（yuán）因（yīn）的影（yǐng）响下，造成人才（cái）流失、短缺等问题（tí），需要不断地招募和补充人才。招聘者为了雇佣合（hé）适的专业人（rén）才，需（xū）要通（tōng）过岗位分析，确定各岗位的任职条件、工作职责（zé）等，为（wéi）招聘、选（xuǎn）拔、决策等（děng）环（huán）节提供基础（chǔ）指导，有效提升人才招聘（pìn）和配置的（de）工作效率（lǜ），确保（bǎo）人才选拔（bá）环节的准确性，减少企业招（zhāo）聘的风险（xiǎn），避免招聘和选择存在盲目性和任意性。

3. 在人（rén）才培训与（yǔ）开（kāi）发方面。培训（xùn）是企（qǐ）业根据自身发展和员工能力（lì）素质情况，对任职者进行有计划（huá）的培养训练，以提（tí）高员工知识、技能、态度等（děng）方（fāng）面的能力，使员（yuán）工能够适应工（gōng）作需（xū）要的（de）过程，其目标是使员（yuán）工学会专业（yè）知识（shí），提高工作技能，提升个人品质，以便促进个人综（zōng）合素（sù）质水平的提高（gāo）。通过岗位分（fèn）析（xī），管理人员能（néng）够清楚了解任职者的技能、知识和素质（zhì）与（yǔ）所任岗（gǎng）位的职责要求、任职条件是（shì）否（fǒu）匹配以及存在的差距，找出员（yuán）工从事所在（zài）岗位工作需要提（tí）升的能力（lì）素质和知识要求（qiú），以协助员工（gōng）制定（dìng）有针对性（xìng）的培训计划，使企业的培训更（gèng）加专（zhuān）业、有效，更好地发挥培训教育的作用。因此，岗位分析对（duì）有针对性（xìng）地（dì）开展员工培（péi）训十分重要，通过岗位分析，制定有针对性的培训计划，能够提升培（péi）训效果。

4. 在绩效（xiào）考核方面。绩效（xiào）考核是将任（rèn）职者在企业工（gōng）作中的（de）工作（zuò）目标、工作（zuò）标准，与其实际工（gōng）作成（chéng）果（guǒ）相（xiàng）比较，对工作效果及工作业绩进行评估，并（bìng）且反馈（kuì）给员（yuán）工（gōng）的过程，最终（zhōng）要通过考核结果反馈（kuì），使员工找到工作中的不足，进行改进，以达到提升工作效（xiào）能（néng）的目的。由岗位（wèi）分析结果（guǒ）所构成的岗位（wèi）说明书，对工作（zuò）目标、工作内容、工作（zuò）职责、工作权限、任（rèn）职资格和条件等内容进行了详细（xì）、全面的描述，绩效考核可根据岗位说明书的（de）工作职（zhí）责，对照员工工（gōng）作效果和业绩（jì），对（duì）员工绩（jì）效进行（háng）客观、公正的考评、评定。同（tóng）时，岗位分析形成的岗位说明（míng）书（shū）为绩效考核（hé）提供（gòng）对照依据，让（ràng）员（yuán）工（gōng）能够对（duì）个人工作水（shuǐ）平，以及工作（zuò）差（chà）距，具有全面准确的认识，进（jìn）而有针对性的改进，促进个（gè）人（rén）能力（lì）与水平的提升。

5. 在（zài）薪酬管理方面。薪酬管理需（xū）要具有公平性和公正性，在薪酬制度的（de）完善中，其主要体（tǐ）现（xiàn）在两个（gè）层面：一是内部公平，各（gè）个（gè）岗位的责（zé）任大小、复杂度、重要度、难易度、任职（zhí）资格应（yīng）当与岗位报酬相（xiàng）适应。二（èr）是外部公平，岗位薪酬与（yǔ）行业（yè）内同类企业、地区员工薪酬水平一致。通过（guò）岗位分析，可以评估（gū）不同岗位的性质（zhì）、职（zhí）责大（dà）小、劳（láo）动强度、重要及复杂（zá）程度、工作环境（jìng）、所（suǒ）需要的任职条件，从而确定岗位的相（xiàng）对价值，岗位分析作为岗位（wèi）评估的依据（jù），是建立薪酬制（zhì）度的重要（yào）依据，通过岗位评（píng）估和岗位分析，可以使薪酬结构得到优化（huà），从而确保企业（yè）薪酬（chóu）体（tǐ）系的公平性。

三、企业人力资源管理中（zhōng）实（shí）施岗位分析的（de）注意事项

随（suí）着（zhe）企业的持续发展，在落实人（rén）力资源（yuán）管理工作时，应根据企（qǐ）业（yè）发展和人员变动情况，适时开展岗（gǎng）位分（fèn）析工作。

1. 选准工作时机，明确分析目标，精准开（kāi）展岗（gǎng）位分析。企（qǐ）业应（yīng）当根据业（yè）务发展和（hé）人力资源发（fā）展状况，适时开（kāi）展岗位分析（xī），以通过（guò）精准的岗位分析，为（wéi）人力资源管理工作提供基础依据，为企（qǐ）业提供优质人（rén）才和建（jiàn）立与企业发展（zhǎn）相适应（yīng）的人（rén）力（lì）资源管理体系（xì）。开展岗位分析，要（yào）选（xuǎn）好时（shí）机，确定目标。对于岗（gǎng）位分析工作的（de）目标设（shè）置，需要在企业整体发展过程中，从事务性和战略性（xìng）两方面出发，确保两者比例设（shè）置的相互平衡性。通（tōng）过明确岗位分析工作（zuò）的主（zhǔ）要目标，在落实该项工（gōng）作（zuò）时（shí），遵循（xún）精准化的（de）基本原则，确保分析（xī）方法的有效性，选择更加切实有效的（de）分（fèn）析方法，确（què）保岗位分析（xī）达到（dào）预期（qī）效果。

2. 基于既定目（mù）标和（hé）所（suǒ）需分（fèn）析岗（gǎng）位，选（xuǎn）择合适（shì）的分析方法。岗（gǎng）位分析方法有很多种，各种方法具有不（bú）同的优（yōu）缺点，岗位分析人（rén）员（yuán）要根据设定的不（bú）同目标及所要分析的岗位不同情况，选择不（bú）同的岗位分析方（fāng）法，分析方法应具有针对（duì）性（xìng）。例如要对中高层（céng）管理岗位进行分析，可（kě）以采（cǎi）用访谈法，以便获得更加灵活和充分的信息；对流水线（xiàn）工作岗位可以（yǐ）采用（yòng）观察法，更加直观。针对不同岗位分（fèn）析工作，要制订完善的工作方案，确（què）保工作顺（shùn）利开展，规避某种方法（fǎ）的弊端，必要时可采用多种方法（fǎ）相（xiàng）结合，提高岗位分析效果，同时要注意（yì）避免因为方法太过复杂（zá），影响工作（zuò）效率。

3. 制订（dìng）工作方案，获（huò）得管理层支持。企业（yè）往往对岗位（wèi）分析工作没有足够的（de）认识，经（jīng）常（cháng）忽（hū）视此项工（gōng）作。获得管理层的重视（shì）和支持，可以促进各部门积（jī）极配（pèi）合，有利于岗（gǎng）位分析工作的顺利开展。因此，在岗（gǎng）位分析工（gōng）作开（kāi）展前，要（yào）制订工作方（fāng）案，详细（xì）列明岗位分析（xī）的必要性和作（zuò）用、工作方法、工作流（liú）程等内容，确立（lì）岗位分析政策（cè）方针，明确分析（xī）工作的主（zhǔ）要（yào）方向，使管理层认识到（dào）岗位分析的重要性，只有（yǒu）得到了管理（lǐ）层（céng）的认可和支持，并且（qiě）有力推动，才能进一步得（dé）到员工的配合（hé）。在管理层和全（quán）体员工的共同支（zhī）持下，推（tuī）动岗位分析工作（zuò）的开展。

4. 统（tǒng）筹协调，促进部（bù）门（mén）之间合作。岗位分析（xī）工作通（tōng）常（cháng）需要企业各部门之间的合作和员（yuán）工的配合才能（néng）完成（chéng）。人力（lì）资源管（guǎn）理部门需要统筹协调各（gè）部门人（rén）员和（hé）各工作事（shì）项，安（ān）排好工作流（liú）程和分工。岗位（wèi）分析人员（yuán）需要（yào）将岗位分析的工作（zuò）流程、方法、需要员工配合的事项，向员工讲解清楚（chǔ），以便（biàn）获得员工配合，提高岗位分析效率。

5. 要重视岗位（wèi）分析结果的应用（yòng）。在（zài）岗位分（fèn）析工作实施阶段，应做好（hǎo）信息的全面准确记录（lù），由企业根据岗位分析（xī）的最（zuì）终结（jié）果，综合考虑各岗位在日（rì）常工作（zuò）中（zhōng）的实（shí）际情况，在制定人力资源管理（lǐ）政策时（shí），将（jiāng）岗（gǎng）位分析（xī）结果作为基本参考依据，坚持科学原则，制定可行规章制度，指导人力资源管理工作有序开展，对人（rén）力（lì）资源管理工作进行完善，确保岗位分析结果得到有（yǒu）效（xiào）应用，为（wéi）企业的持续发（fā）展提供制度保障。

四、结语

在企业开展人（rén）力资源管理工作的（de）过程中，随着岗位分析工作的落实，将其作（zuò）为人力资源管理工作的重（chóng）要依据十分重要。人力（lì）资源管理人员可以根据岗位分析结（jié）果，制订岗位编制计划、薪酬政策，有针对性（xìng）的开展（zhǎn）员工培训，组织开（kāi）展绩（jì）效考核工作，加强现代（dài）化（huà）企业人才队（duì）伍（wǔ）建设，促进（jìn）人（rén）力资源管理工作（zuò）水平提升。同时，借（jiè）助岗（gǎng）位分（fèn）析结（jié）果，人力资源管理（lǐ）人员可（kě）以为企业（yè）员工提（tí）供（gòng）明确引导，使其准确掌握个人工作职责，并尽（jìn）快了（le）解企业（yè）未来的发（fā）展方向（xiàng），以便激发员工的进取心和上进心，帮助员工（gōng）成长（zhǎng）。