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    国有企业董事会(huì)建(jiàn)设与(yǔ)规(guī)范运作
    来源(yuán) Source:作者 杨庆        日期 Date:2023-06-16        点击(jī) Hits:2777

     

    根据国(guó)有企业改革的形势与要求,不断完善(shàn)现代化企业治理结构是国有(yǒu)企业进步(bù)发展的必经之(zhī)路(lù)。在改革工作(zuò)不断(duàn)深入的同时,大多数国有企业已经顺(shùn)利度过(guò)公司制改革(gé)阶(jiē)段,创建了现代化治理结(jié)构,但细致观察,可以发现一些企业(yè)中(zhōng)还存在董事会缺乏独立(lì)性、董事选任机制不(bú)够完善、考核评价机制不健全、缺乏(fá)董事(shì)责任追究机制等问题。鉴于此,下述内容将(jiāng)从董(dǒng)事会建(jiàn)设与(yǔ)规范运行在国有企(qǐ)业中的重(chóng)要(yào)作用切入,深入探究建设与规范运作的方式(shì)方法。

    一、国有企业(yè)董事会建设与规范运作的意义价(jià)值

    (一)推进国有企业改革进(jìn)程

    近(jìn)几年,伴随着社会主(zhǔ)义(yì)市场经济体制的(de)确(què)立,国有公司在市(shì)场化进程中逐步(bù)确立了与其相(xiàng)适(shì)应的(de)现代企(qǐ)业(yè)治理结(jié)构(gòu),以达到“政企分离”的目(mù)标,并在此基础上(shàng)进一步细化职能(néng)和职责但是在实际运行过(guò)程中,我国国(guó)有企业现代化(huà)治理(lǐ)体系还不够健(jiàn)全,其科学性、规范(fàn)性和有效性有(yǒu)待进一步提高。完善我国国企董事会(huì)制度的建立和运作,对于推进国企治(zhì)理、加强权力运(yùn)作、强化国企的权力和义务对等(děng)有积极作用(yòng),是我国国企(qǐ)全面深化改革的必然(rán)要求(qiú)。

    (二)提升国(guó)有企业经济效益

    在我国国有企业改(gǎi)革发展速度不断加快的同时(shí),许多大型国(guó)企(qǐ)逐(zhú)渐向国有(yǒu)资本投资企(qǐ)业进(jìn)行转变(biàn),着重以资(zī)本为纽带,以产权为(wéi)依托,对资本运行进(jìn)行规制,并将提供资本回报,维(wéi)护资本(běn)安全视为企业革新发展(zhǎn)的主要目标和任(rèn)务要求。若想确(què)保国有企业董事会运作体制得到进一(yī)步的改善(shàn)和(hé)规范,关键是(shì)要建立和健全企(qǐ)业(yè)的内部控(kòng)制和制衡制度,并始终把激励制(zhì)度和约束制度有机地联系(xì)起来。这样不仅有助于激发(fā)各方面的工(gōng)作热情,提高国(guó)企(qǐ)的经营绩效(xiào),也能推动国企(qǐ)的经营和管理更上一层(céng)楼 。

    (三)加快管控模式的革新速度

    我国现行的法律法规(guī)、公司(sī)章程是(shì)国有企业董事会规(guī)范运行(háng)时应依(yī)循的(de)重(chóng)要原则,在(zài)这一原则之(zhī)下,国有企(qǐ)业(yè)还应主(zhǔ)动厘清企(qǐ)业治理主体的权(quán)责,为(wéi)企业拟定科学(xué)决策(cè)提供便利,为(wéi)其后续发展打下基础,以此推(tuī)动国有企业管理模式不断优化完善,进而由现行(háng)的运营管(guǎn)理(lǐ)控制模(mó)式转化为以法(fǎ)人治理结构为(wéi)基础的战略管控模式。

    (四(sì))优化国有企业决策(cè)和监(jiān)督现状

    当前,我国国企在现实发展中,对其进行的经营决策和监管工作(zuò)仍存在许多缺(quē)陷。企(qǐ)业在进行经营决策(cè)和监(jiān)管(guǎn)方面,缺少健(jiàn)全的制度和(hé)机制(zhì),容易造成企业的运营风险,严(yán)重还会诱发违法行为。因此(cǐ),必须(xū)积极地强化(huà)和规范国有企(qǐ)业的(de)决策行为,通过(guò)强化董事会建设(shè),建(jiàn)立起一套科(kē)学(xué)的决策、执行和(hé)监控机制。在企业股(gǔ)东的授权下,根据(jù)投资、生产经营(yíng)等(děng)情(qíng)况(kuàng)做出合(hé)理(lǐ)的(de)决定,制订科学的投资和经(jīng)营生产计划,并实施(shī)有效的监控管理,提高(gāo)公(gōng)司(sī)的工作效(xiào)能,以适应(yīng)目前的经营管(guǎn)理需求(qiú)。

    二、国有企业董事会建设运行中的主要问(wèn)题

    (一)独立性较差

    就一(yī)般情况而言,在健全(quán)的国有企业治(zhì)理结构中,应严格明晰各(gè)方的职(zhí)责权(quán)力,避(bì)免(miǎn)出(chū)现“越(yuè)界”行为。以股东层(céng)面为例,其在国(guó)有企业治理结构中主要承担着行政管理(lǐ)职能和股权所有权职能(néng)两(liǎng)方面(miàn)的工(gōng)作(zuò),作(zuò)为国有(yǒu)企业的(de)出资人和控制人,资产监管部门必须严(yán)格遵守《公司法》对(duì)“股东(dōng)”的职权范(fàn)围,不得私自干涉(shè)国(guó)有企业的具体管理事务,保证其独(dú)立。然(rán)而,在(zài)实际操作中,国(guó)企高管(guǎn)任免、业绩考(kǎo)核等“核心权力”一(yī)直(zhí)被国企监管机构把持(chí),增(zēng)加了董事会职权“归位”的困难指数。此外,董事会在涉及企(qǐ)业的重要事(shì)情和运营问题时(shí),一般都无法结合(hé)企业实际情(qíng)况(kuàng)进(jìn)行管理(lǐ),而是要经过多层上报(bào)审批(pī)。股东(dōng)层(céng)面作(zuò)为国有企(qǐ)业(yè)控股和管理主体的双重(chóng)角色(sè),并未严格遵循市场经济(jì)的(de)运作规则,对企业的生产、运营(yíng)进行(háng)了过(guò)多干预,导致了国有企(qǐ)业管理体(tǐ)制出现了问题。

    (二)董事选任机(jī)制有待(dài)完善

    国有企业董事会来源一般分为企(qǐ)业内部、企业外部(即(jí)外部董(dǒng)事)两(liǎng)种。企业内(nèi)部董事会大(dà)都是(shì)由党委书记兼任董事长,总经(jīng)理进(jìn)入董事会(huì);企业(yè)外(wài)部(bù)董事会大都由当(dāng)前(qián)企业(yè)的高管、政府部(bù)门任职人员(yuán)负(fù)责,一般由行政方(fāng)式任(rèn)免。但(dàn)就现实情况(kuàng)来看,此(cǐ)类方式(shì)存在较大问(wèn)题,首先,在行政(zhèng)选配模(mó)式中,国有企业领导人员遴选标准大都显著高于政(zhèng)治标准,挑选的(de)人员可能存在经(jīng)营(yíng)管理才能不足问题,进而诱发后续(xù)诸多管理缺陷;另一方面,企业无法结合自身需求挑(tiāo)选董事,便会(huì)导致(zhì)董事能力素养与设不对等问题,导致一些董事(shì)不愿或不(bú)敢大胆发(fā)言。

    (三)考核评价机(jī)制有欠缺(quē)

    首先(xiān),在指标设计方(fāng)面,目(mù)前我国国企的(de)业务(wù)范围比较(jiào)分散,既有高度市场化(huà)的企业,也有(yǒu)缺乏市场(chǎng)导向(xiàng)企(qǐ)业,类(lèi)型各异,因此,在指标设计(jì)、计算权重的设置等方面也要(yào)有差别,但是,从现实的角度来(lái)分析,我国现行的董(dǒng)事会、董(dǒng)事考核评价(jià)制(zhì)度(dù)、对董事会评价的(de)方(fāng)式(shì)和评价机制过于僵硬,很难(nán)适应(yīng)公(gōng)司董事会评价的多样化需求。其次,上述权力和责任界限(xiàn)模糊(hú),在绩效评估系统中也有所体现(xiàn),是导致董事会评价与经营高管评价体系分裂的重要原因之一(yī),又(yòu)或者直接用统一指标评价董事会(huì)与企业层高(gāo)管,导致考(kǎo)核体系混(hún)乱。最后,董事会的评价多(duō)是以年(nián)度工作总结报告形式(shì)出现,此(cǐ)类方式过于形式(shì)化、书面化(huà),进而(ér)导致管理特点模糊。

    (四(sì))责任(rèn)很(hěn)难落(luò)实(shí)到个人

    对(duì)法律责任(rèn)进行追究,是保证法律得(dé)以(yǐ)有效执行和遵守的一个关键环(huán)节。结合现状来看,上市国(guó)有企业(yè)责任追究机制较为(wéi)完善,大部分未上市国有企业(yè)存在(zài)董事会人员素质水平不一,工作能力存在较大差异的问题,尤其(qí)是一(yī)些年届高龄者、工作经验不足、工作态度松散、管理上存在着严重的盲(máng)目性,导致企业利(lì)益受损。目前的责任体系对于运营失(shī)误(wù)并未有明确解释,企业章程规范(fàn)性(xìng)较差,在实(shí)际应用时,还(hái)未(wèi)上市的国有企业对董事的责任(rèn)也大都局限(xiàn)公司内部,并(bìng)没有上升至法(fǎ)律层面。

    三、国有企业董事(shì)会建设与规范运行策略研究(jiū)

    (一(yī))明确董事会对企(qǐ)业的重要作用

    董(dǒng)事会是国有(yǒu)企业的直接(jiē)决策机(jī)构之(zhī)一,他对股(gǔ)东大会决议(yì)有履行责任,需要以行业法规(guī)及公司章(zhāng)程、发展情况(kuàng)为依据(jù),作出(chū)有利于企业发展的重要(yào)决策(cè)。为此,必须强调董(dǒng)事会(huì)在决(jué)策(cè)机构中的核心位置(zhì),赋(fù)予其(qí)战略决策、财务决策、人事任免、考核评价(jià)和报(bào)酬决策的(de)权利。还应强化董事(shì)会和党委的交(jiāo)流沟通,拓展党管干部原则和(hé)董事会选聘经理层有机结(jié)合(hé)的途径。同时还应强化规范董事会(huì)的议事流程,在对(duì)重大事件做出(chū)决定(dìng)的时(shí)候,董(dǒng)事会应当注重事前预测、事中跟踪和事后评(píng)估,增强对企业的(de)管理能力(lì),使其在重大决(jué)策中的重(chóng)要性得到充(chōng)分的体现(xiàn)。

    此外,还需要建立完善(shàn)健全的董事会专门委员会(huì)。第一,依据当前(qián)市场形势与企(qǐ)业后续发(fā)展情况,建立符合企(qǐ)业长远发(fā)展的委(wěi)员会(huì)。其中囊(náng)括战略、审(shěn)计、提名以及薪酬委员(yuán)会。在建(jiàn)立战略委员会时(shí),应适时(shí)提高其(qí)内部董事的(de)占比,其他委员会均可以(yǐ)外部董(dǒng)事为主,以此全面保障委员为(wéi)独(dú)立性、专业性(xìng)。其次,对(duì)于(yú)董事会与委员会的关系要保持科学、有度推(tuī)进,把握好各(gè)自职责与权利,将董事会自身(shēn)决策权(quán)以(yǐ)及专(zhuān)门委员会的支撑作用全面显现(xiàn)出来。第三,应积极(jí)借助第三(sān)方中介咨询机构(gòu)的作用,创新优(yōu)化专委(wěi)会运作机制,强化风控的专业性和系统(tǒng)性,为(wéi)后续高效率收集分析决策信息提(tí)供便利。

    (二)厘(lí)清决策权限

    1. 厘清(qīng)董事会(huì)决策权限

    该方面工作(zuò)应从两个角度切入:其一,应借(jiè)助相关规(guī)章制度明确二者的权力和主要职责。结合事项的(de)具体情(qíng)况,对董事长(zhǎng)和总经理的责权进行分工,待董事(shì)会审议通过之后纳入(rù)企业(yè)章程,使之(zhī)成为企业内部的“法规条例”,若遇到特殊情况无(wú)法纳入企业章程(chéng),可以将其先(xiān)备注至董事会文件(jiàn)中,待(dài)企业董事会审(shěn)议通过(guò)后再将其正(zhèng)式纳入企业(yè)章程。第(dì)二(èr),应(yīng)当借助(zhù)其(qí)他治理(lǐ)主(zhǔ)体力量(liàng)全面做好监(jiān)督管理工作。董事会要监督董事长和(hé)总经理的职(zhí)权范围和(hé)行权方(fāng)式,监事会(huì)应当通过财务(wù)监督(dū)、决策(cè)方式监督两种方式同(tóng)时作用(yòng),通(tōng)过监督制度化(huà)形成制衡格(gé)局。再次(cì),必(bì)须从“源头”着(zhe)手,建立经理层任期制(zhì)度,由市(shì)场中完成(chéng)总经理选拔,最终交由董事会完成选聘。第三,董事会(huì)也应授权经理层(céng)制度,将部分权限交予经理层。

    2. 理顺(shùn)董事会(huì)和党委会的关系

    在国企(qǐ)中,党组织领导班子研讨(tǎo)工作是董事(shì)会决(jué)策问题(tí)的重要(yào)前提。以责权划分形(xíng)式为依据,从以下三方面进(jìn)行深入分析(xī)。

    第一(yī),强化党(dǎng)组织前置(zhì)程序的审核力度,关(guān)注重要事项是否(fǒu)与中央方针相符,是否贴合企业(yè)发展需(xū)求。第二,划分党组织决策的范畴,在三重一大的基础上(shàng),进(jìn)行(háng)细(xì)化(huà)。第三,将国企党建工(gōng)作纳入章程,明确党组(zǔ)织对于企业(yè)治(zhì)理发展(zhǎn)的(de)重(chóng)要作用(yòng)及公司章程(chéng)形式,确(què)保决(jué)策、执行、监督权(quán)利形式的合理性。在权责划分方面衔接董事会,目前大部分国企都已建立健全章程工作,有利于企(qǐ)业(yè)整(zhěng)体发展。

    (三)优化完善(shàn)董事会(huì)管理(lǐ)结构体系

    在开展董事会管理结构(gòu)优化工作时,可(kě)从以下(xià)两个(gè)层面(miàn)遴选(xuǎn)优秀的(de)外部董事人才:

    人才来源:利用人才分层创(chuàng)建“外(wài)部董事人才(cái)库”,而后(hòu)根(gēn)据不同职位的标准对外部人(rén)才甄选入库(kù)。其(qí)中应当将已(yǐ)经退(tuì)休的国企高管作为(wéi)重点人才储备对象,这样可以帮助(zhù)他(tā)们更快适应企业环境,助力企业快(kuài)速发展。同时(shí),还应依据实际情况对外(wài)部董事(shì)来源渠道进行合理扩充,从知名企业、公司中遴选外部董事,通过引入先进理念强(qiáng)化董事会(huì)的治理(lǐ)水准,在(zài)时(shí)间积累后(hòu),形成一定规(guī)模人才数据库(kù),进而避免董(dǒng)事(shì)人才匮乏问题出现(xiàn)。

    履责(zé)层面:用制度明(míng)确外部董事的独立性和董(dǒng)事会成员在董事会中的位置。第二(èr),要建立和完(wán)善企业(yè)的(de)外部董事信息交流机制,使外部董事对企业的运作(zuò)状(zhuàng)况有一(yī)个较为全面的认识,这是(shì)参(cān)与治理和有(yǒu)效履行职责的(de)关键(jiàn)。第三,基于外部董(dǒng)事特殊身份,企业还应明确并落实其具体职责,包括但不限(xiàn)于以(yǐ)下方(fāng)面:一,第一时间将国(guó)企运作决策、经营等重要工作上报至国资委,为出(chū)资人合理知情提供保障,此外(wài),还应及时将个(gè)人履(lǚ)职告知董事会办公室;二,强(qiáng)化(huà)国(guó)企战略决策以(yǐ)及运营监控(kòng)参与性,尽可能降低(dī)经营风险(xiǎn)出现概率(lǜ);三(sān),明确国企发(fā)展目标、核心竞争力提升对于企业(yè)发展(zhǎn)的重要(yào)意义,保(bǎo)证第一时间发现企业经营风险;四(sì)依据企业情况建立科学合规的企业治理结构。

    (四)创建多(duō)元董事(shì)会(huì)评价(jià)机(jī)制

    在创建董事会评价机制时应从(cóng)以下几个角度切入:

    一是股东层面。国有企业的股(gǔ)东是国有资本监督机构,它(tā)是以国有资产为主体(tǐ),行使其出资人(rén)的权(quán)力。二是董事(shì)会本身。在对董事会进行评估时,以其自身评(píng)估为(wéi)参(cān)照是一(yī)种普遍的做法。就董(dǒng)事会和董事(shì)自身而言,由于(yú)他们更加熟悉自身的工作以及所面临的问题,可以获得更多(duō)的第一手资料,因(yīn)此应(yīng)将其纳入评估主(zhǔ)体。三(sān)是监事会。监事会能够从监督的视角对董事(shì)会进行(háng)全方位的检(jiǎn)查,对(duì)其进行客观、精确的评价。四是经营层。经营层面是公司治理体(tǐ)系的执行者,对于(yú)公司的运作是否规范(fàn)、决策是否科学化有着最(zuì)为直接和深(shēn)入(rù)的认(rèn)识,鉴(jiàn)于此,应当将(jiāng)经(jīng)营(yíng)层视为重(chóng)要评价主体。五是国企党组(zǔ)织。通过国有企(qǐ)业的党组织(zhī)及其成员的评估,可以(yǐ)从(cóng)多个方面帮助(zhù)出资人了解董(dǒng)事会的经(jīng)营(yíng)状(zhuàng)况,并能对(duì)有关问题进行及时反馈。

    (五)健全风险管控制度

    我国国有企(qǐ)业在董事(shì)会(huì)构建(jiàn)和规范运作的过程中,应建立健全风险控制制度,并创建重大事项(xiàng)风险管(guǎn)控(kòng)方案,对董事会风险管控工作(zuò)起到强化作用。需要注意的(de)是(shì),在进行风险控制时,必须坚持科学原(yuán)则,在(zài)风险管理中,要(yào)明晰董事会的责(zé)任和(hé)主(zhǔ)要义务,并通过规范措施将有关工作(zuò)统一(yī)起来,以便(biàn)对公(gōng)司的经营(yíng)活动进行全面的风险分(fèn)析和控制,以此规避重大(dà)事项(xiàng)的风险问题。

    四、结语

    随着国(guó)企改(gǎi)革的(de)深化,企业的(de)治理体系初步形成(chéng),大多数国企都将董事会(huì)制度的(de)建立(lì)视为企业完善健(jiàn)全现代化企业治(zhì)理结构的有效(xiào)途径。但结合实际可(kě)以看出,其在运行过程中仍存在诸多问题。鉴(jiàn)于(yú)此,就(jiù)应(yīng)主动规范健全当下国有企业董(dǒng)事会治(zhì)理(lǐ)体系,强(qiáng)化董(dǒng)事会在企业中的地位,厘清董事会(huì)的(de)决策权(quán)限,优(yōu)化完善董事会管理结构(gòu)体系,创建多元董(dǒng)事(shì)会评价(jià)机(jī)制,健全风(fēng)险(xiǎn)管(guǎn)控制度,以此达成促(cù)进国有企(qǐ)业进一步完善健全企业法(fǎ)人治理结构的目的。

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