随着（zhe）国有（yǒu）企（qǐ）业（yè）经济（jì）体（tǐ）制（zhì）改革的深化，国（guó）企的规模（mó）、实力、创新（xīn）能（néng）力不断迈上新台阶。但在（zài）一些核心指标（biāo）上仍（réng）和世界（jiè）一流企业（yè）有着（zhe）不小差距（jù），想要缩小这种差（chà）距（jù），对（duì）标管理是一种非（fēi）常有（yǒu）效的（de）手段。通过阐释优（yōu）秀企业管理体系和（hé）企业（yè）项（xiàng）目（mù）化（huà）管理（lǐ）范式理论（lùn），结合国有企（qǐ）业管理现状，明晰国（guó）有企业管理水（shuǐ）平提升路径，对推（tuī）动国有企业深化改革，提升实力具有重要的理论和（hé）实践意（yì）义。

淡马锡模式借鉴（jiàn）

一、商业模式的竞争优势

随着新加坡政府经济（jì）转型和产业升级，淡马（mǎ）锡于2009年修改了（le）公司（sī）宪章（zhāng），将公司定位为根据（jù）商业原则（zé）运（yùn）作的投资公（gōng）司，以（yǐ）追求盈利为最高（gāo）宗旨，淡马（mǎ）锡转型为商（shāng）业投（tóu）资公司和主权财富基金。淡马锡商（shāng）业模式（shì）起点从集聚向（xiàng）联盟（méng）发展，从产业链（liàn）竞争向（xiàng）产业生态竞争演变，商业模（mó）式层级高，极具前瞻性、先（xiān）进性和竞争优势。

二、管控模式的化繁（fán）为（wéi）简

淡马锡非常重视公司治（zhì）理，坚持公司所有权和经营（yíng）权分离，主张董事（shì）会独立于（yú）管理（lǐ）层，董事会依据公司法（fǎ）对战略预算、重大投融资、首（shǒu）席执行（háng）长的委任（rèn）及（jí）继任计划（huá）、董事会变动等重大事项（xiàng）保（bǎo）留决策权（quán）。董事（shì）会（huì）下设委员（yuán）会，有独立信息渠道协助（zhù）决策（cè），选（xuǎn）派淡联（lián）企（qǐ）业董事，标准是符合企业发展战略及风险管控需（xū）要（yào）等。淡马（mǎ）锡管（guǎn）控以产权关（guān）系为纽带，通过淡联企（qǐ）业公司治理方式实（shí）现（xiàn），管理（lǐ）层级扁平化，没有行政管控一抓到底。淡马（mǎ）锡对淡（dàn）联企业董事会建设坚（jiān）持（chí）依法依宪（xiàn），没有授权多少的（de）平衡和（hé）拿（ná）捏（niē），没有母子公司无休止的争议和内耗，可（kě）复制的董事会制度使得集团管控（kòng）化繁为简。 

三、总部（bù）经（jīng）济价（jià）值（zhí）的明确定（dìng）位

淡马锡人数不（bú）到500人，部门分为三类。第一类是业务部（bù）门，分别是直接投资部（bù），专注于投资电讯（xùn）、制造业、服务业（yè）和交通（tōng）后勤（qín）等；策略投（tóu）资部专注于互联网（wǎng）等新技术领域投（tóu）资（zī）；证（zhèng）券（quàn）投资部专注于投资基金和管理（lǐ）证券、债券和现金投资（zī）。第二类（lèi）是职能部（bù）门，分别（bié）是财务部门、审计部（bù）、机构服（fú）务部，为投资部门提供支持，承担（dān）淡马锡人事、内部审计和行政功（gōng）能。第（dì）三类是关键管理部门，分别是战（zhàn）略发展（zhǎn）部，重（chóng）点管理和研究投资项目；资本资（zī）源管（guǎn）理部（bù）管（guǎn）理投资组（zǔ）合（hé）；公司组织发展（zhǎn）部，关注人力（lì）资（zī）源管理（lǐ）和队（duì）伍建（jiàn）设（shè），价值观建设等。淡马锡主要时间和精力（lì）是寻找增量（liàng）业务（wù），优化投资组合，不直接干（gàn）预（yù）淡联企业的日常经营（yíng）业务，避免也（yě）无权直接决定管理（lǐ）层的去留，淡联企（qǐ）业作为（wéi）独立法人主体，直接对股东回报负（fù）责。

四、激励（lì）机制的（de）有效性

淡马锡薪酬结构多元，除（chú）了（le）提供有竞争力的基本薪酬之外，还有短期、中期、长期（qī）和实践利益共享激励机制（zhì）。短期激励是年度现金花红，取决于年（nián）度业绩目标完成情况。中期（qī）奖（jiǎng）励机制是财富（fù）增值花红储（chǔ）备，取决与员（yuán）工某个时期的相（xiàng）对贡献。长期激（jī）励是员（yuán）工可能（néng）获得（dé）联（lián）合投（tóu）资单位（wèi）以绩效或（huò）者时间（jiān）为兑换条件的（de）奖（jiǎng）励。在实（shí）践（jiàn）利益共享部分，如淡马（mǎ）锡某个时期投资（zī）回报较低，员工负数财（cái）富增值可结转至下一年度，与取得财富（fù）增值正值加（jiā）以冲抵。淡马锡薪酬理念强调（diào）员工的奖励制度与股东利益（yì）一致，共（gòng）同（tóng）分享收益，共同承担损失；注重业绩（jì）导向，通过短（duǎn）中长期激励组合满足企业和员工的多元需求；重视正负向激励并（bìng）轨方式，如保留在财（cái）富增值储备（bèi）账户（hù）中（zhōng）延迟（chí）发放的花红，会因公（gōng）司投资组合不理（lǐ）想被（bèi）召回或冲抵（dǐ）的（de）可能；关注（zhù）员工利益，如个人财富增值（zhí）花红储备账户结余为（wéi）正数（shù）时，高（gāo）级管理层将获得（dé）不超过三分之一的现金奖励，中（zhōng）层员工（gōng）提现比例为二分之一（yī），其他员工提现比例为三分之二。 

深投控管（guǎn）理制度（dù）创新亮点

一、全面推（tuī）行“卓越党建”模式 确（què）保（bǎo）党的（de）领导融入（rù）公司治理各环节

一（yī）是全面加强党的领导不动摇（yáo）。推动（dòng）全系统（tǒng）378家独立（lì）法人企业“党（dǎng）建入章”全覆（fù）盖，出台党委会议（yì）事规则、党委研究（jiū）决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单，“先（xiān）党内、后提交（jiāo）”成为重大事项决策（cè）固（gù）定程序。二是压实主体（tǐ）责（zé）任不（bú）放松。推行企业党委（wěi）书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监（jiān）事会（huì）主席模式，保证党的组（zǔ）织领导（dǎo）体制全覆盖（gài）。建（jiàn）立党委领（lǐng）导、纪委统筹（chóu），纪检（jiǎn）监察、监事会、财务总监、审计、风（fēng）控、内控等监督（dū）资源协同联动的“六位一体”监督体系，实现（xiàn）党内监督与（yǔ）法（fǎ）人治理监督有机融合。三是党建引领发（fā）展（zhǎn）不偏航。将党建工作纳入企业“十四五”发展战略规划和年度（dù）重点工作，作（zuò）为硬指标、硬任务（wù）加强（qiáng）督办考核。实施“卓越党建”工程，培育“党（dǎng）建”+“园区楼宇”“产业服（fú）务”“重大项目”等特色品牌，推动党（dǎng）建与（yǔ）经营业务相融互促、服务国家战略（luè）落地实施。

二、探索（suǒ）完善（shàn）“卓越治理”经验 构建以章程为（wéi）核（hé）心的（de）规（guī）章制度（dù）体系

一是建立章（zhāng）程“动态化（huà）调整（zhěng）”机制。通过章程明确界定出资人、党委会、董事会、监事会、经理（lǐ）层等治理主体职责权限（xiàn），并根据政策（cè）环境、监（jiān）管体（tǐ）制、转型发展等形势变化，动（dòng）态修订完善（shàn）公司章（zhāng）程、议事规（guī）则和配套制度，确保（bǎo）公（gōng）司规（guī）范运作有法可依、有（yǒu）章可循（xún）。二是推进实施“治理型（xíng）管控”模式。结合子企业所（suǒ）处行业特点、法人治理完善程度、市场化水平等（děng）因素，“一企一策”指导企业完成章程（chéng）修订，并在章程中明（míng）确（què）股东会（huì）、董事会决策事项和具体标准，通过（guò）派出股东代表、股权董（dǒng）事在股东（dōng）会、董事会上（shàng）行（háng）权（quán）履职，确（què）保出资人（rén）意志在企（qǐ）业重大事项（xiàng）决策过程中（zhōng）得到（dào）贯彻执行。三（sān）是（shì）率先探索“差异化管控”路（lù）径（jìng）。对于（yú）新（xīn）收购的民营（yíng）上市公司，以差异化管控方式参与公司治理，建立以章（zhāng）程（chéng）为根本准则、董事监（jiān）事履职为重要抓（zhuā）手、重大事项沟（gōu）通为（wéi）必备程（chéng）序（xù）以及紧（jǐn）急情形干预（yù）为兜底保障的（de）“3+1”治理体（tǐ）系，既维持了（le）企业自主经营（yíng）权和企业家精（jīng）神，又保证了国（guó）有股东（dōng）不缺位、不错位、不越位，促进（jìn）企业高效融（róng）合发展。

三（sān）、着力（lì）推进“卓越（yuè）董事（shì）会”建设（shè） 加快从规范管理向（xiàng）卓越治理迈（mài）进

一是优化董事会成（chéng）员结构。结合公司战略规划和主业方向，聘请金融专家、资深律师担任外部董事（shì），建立（lì）外部董事占多数（shù），内部（bù）董事、专兼职外部董事合（hé）理搭配、规模适中、专业互补的董事会。二是（shì）保障（zhàng）董事会规范高效（xiào）运作。重点把（bǎ）好董事会运作“时间关、程（chéng）序关、沟通关、质量（liàng）关、督办关”五道关口，积极组织（zhī）外部董（dǒng）事到（dào）基层企业（yè）和重点项目调研，为董事履职和发挥作用提供支撑（chēng）；支持（chí）董事独立客观（guān）发表意见，形成（chéng）“开放包容、质疑辩论、务实高（gāo）效”的（de）董事会文化，确保重大决策科（kē）学审慎。三是加强子企业（yè）董事会建设。按照国企改革三年行动方案部署要求，推（tuī）动105家各级子企业董事会应建尽（jìn）建（jiàn）、配齐配强（qiáng）完（wán）成率达100%，外部董事占多数完成率达100%。结合授权放权（quán）改革，推动（dòng）公司总部及（jí）子企业充分落实董事（shì）会职权。

四、建立健全“卓越管（guǎn）控”体系 激发释放企业内生动力和发（fā）展活力

对（duì）标世界（jiè）一（yī）流找差距、补短板，建立科学规范、系统完备、运行高效的管（guǎn）理治理模式。一是突出（chū）授权放权。学习借鉴淡马（mǎ）锡先进（jìn）经验，坚（jiān）持（chí）放活（huó）与（yǔ）管好相结合，层（céng）层“松绑（bǎng）”提（tí）高经营决策效（xiào）能。深圳市国资委对深投控加大（dà）授权放（fàng）权，将投资、产权变动等多项决（jué）策权授予（yǔ）企业；深投控董事（shì）会对经理层加大放（fàng）权，大幅调高投资、借款、担（dān）保等（děng）10个方面（miàn）决策权（quán）限（xiàn）；“一（yī）企一（yī）策（cè）”授予子企业更大（dà）的自主（zhǔ）决策权限，极大提高了决策效率、激（jī）发了企业动力。二是突出人才强（qiáng）企。坚持“市（shì）场化选聘、契约（yuē）化管理、差异化（huà）薪酬、市场化退出”原则（zé），构建“选育用留”全链条人才（cái）工作体系。全面完（wán）成（chéng）25家下属商（shāng）业类企（qǐ）业经（jīng）营班子整体市场化（huà）选（xuǎn）聘，434名经理层成员（yuán）全部签（qiān）订任期协议、经营责（zé）任书，任期制和契（qì）约化（huà）管理实现全覆盖。强化考核（hé）刚（gāng）性约束，依据（jù）考（kǎo）核结果兑现薪酬、决定是否续聘，有效解决管理人员“能上（shàng）不能（néng）下（xià）、能进不能出”的问题。三是（shì）突出激（jī）励约束。坚持业绩与市场“双（shuāng）对（duì）标”，构建“以业绩（jì）为导向、增量利润（rùn）分享为主、收入能（néng）高能低”的激（jī）励（lì）约束机制。公司（sī）总部高管人员实行差异化考核、强制化分布，大幅（fú）拉（lā）开薪酬差（chà）距。“一类一策”推（tuī）动子企业对标行业（yè）先进，建立超额利（lì）润（rùn）分享、员工跟投、重大项目节点考核、限制性股票等（děng）长效激（jī）励（lì）约（yuē）束机制。