一、绪论

在当今的市（shì）场经济环境（jìng）下，国有企业之间的竞争越来越激烈。现（xiàn）今，随着社会和（hé）经济的飞速发（fā）展（zhǎn），国有企业想在如（rú）此激烈（liè）的（de）市场竞争中得到稳定优秀的（de）生存和发展，就要（yào）使高效的人力资源和（hé）高效的员工绩效考（kǎo）核制度相结合，以此来促进企（qǐ）业管理（lǐ）的优化，激（jī）发员工的积（jī）极性和（hé）创造力，以便更（gèng）好地完成组织的目标、达成组织愿景。其（qí）中，很重要的（de）一个（gè）环（huán）节就是员工的绩效考核，因为个人的（de）绩效（xiào）结果不仅关系到每一个员工的自身利益，也关系着国企（qǐ）本身（shēn）的长远发（fā）展（zhǎn），这对企（qǐ）业的发展具有巨（jù）大意义（yì）。同（tóng）时，国有企业（yè）的绩效（xiào）考核结（jié）果（guǒ）对于确定企业员工的薪金报酬、发放的奖金及职务的调整变动等（děng）方面都（dōu）具（jù）有（yǒu）直接的影响，不仅如（rú）此，这还（hái）关系到国有企业的未来（lái）发展和中国经（jīng）济的未（wèi）来前景。为了国有企业的长期发展，必（bì）须对国（guó）有企业员工绩效考核进行（háng）改革。 

二、绩效考核的基本内容

1. 绩效考核的（de）准则（zé）

一是关键指标的准确（què）性；二是考核内容的合理性；三（sān）是考核过（guò）程（chéng）的公（gōng）平性；四是考核结果的客（kè）观性。国（guó）有企业要将考核结果与员（yuán）工切（qiē）身利益（yì）相联（lián）系，不仅要将绩（jì）效考（kǎo）核反映到最终结果里，还要落实到细微工作中去。企（qǐ）业制（zhì）定考核的指标后，要及时（shí）对企业员工进行公示，让所有（yǒu）员工都（dōu）了解和清（qīng）楚企（qǐ）业（yè）员工绩（jì）效考核的方式和标准。绩效考核应利用明确的制度化标准去（qù）衡量每名员工的（de）工作（zuò）效率，掌（zhǎng）握员工工作情况。因此，绩效考核体系包含（hán）的每个指标都应体现它（tā）的（de）目的。若绩效考核的指标自身无（wú）法满足上述（shù）准（zhǔn）则，也（yě）就意味着绩效考核无存在的根本（běn）性依据。

2. 绩效考核的内容

一共有三个（gè）方面：一是绩（jì）效方面；二是能力方面；三是态度方面。而（ér）作为国（guó）有企业的考核内容，首当其冲的就是（shì）工作绩效，工作绩效是绩（jì）效考核中最重要的内容，所以绝大部分国有企业都（dōu）将工作绩效考核视（shì）为年度（dù）工（gōng）作（zuò）重要的一（yī）部分。工作能力可以（yǐ）从绩效考核中（zhōng）看出来，同时（shí）也能看出来员工（gōng）对企业的贡献程度。工作（zuò）能力是指（zhǐ）员工能否（fǒu）胜任该项工作所具备（bèi）的素质、知识与技能，这些都可以（yǐ）从绩效考核中得出。工作态度（dù）就是指（zhǐ）员工对待工作积极或是消极，这也（yě）决定了员（yuán）工的（de）工作效（xiào）率的高低程度，直接影响着员工的薪（xīn）资福利待遇。

3. 国（guó）有（yǒu）企（qǐ）业绩效（xiào）考核的工具

（1） 目标（biāo）管（guǎn）理（lǐ）

德鲁克认为，一个组织的（de）使命和（hé）最终目（mù）的都必须转化为（wéi）目标，而（ér）总体目标（biāo）则只有分解为更小的目标以后，才能够被员工更容（róng）易的接（jiē）受和（hé）实现，并且，他（tā）认为设置的目标（biāo）应当满（mǎn）足（zú）“SMART”原则（zé）。在国有企业（yè）中，关于考核（hé）目（mù）标的确定，需要让老（lǎo）板（bǎn）和下属一起，根据企业的总（zǒng）体目标，各自制定目标，并在目标管理的实施阶段，管理（lǐ）人员进行权限下放，让员工做到自我（wǒ）控制，独立自主地完成各自选（xuǎn）择（zé）并确（què）定（dìng）的工作任务，这样有（yǒu）利（lì）于（yú）发挥员工的主观能动（dòng）性、有利于激（jī）励员工（gōng）的工作积极性、有利于激（jī）发（fā）员工的创造性。而在国有企业中，目标管理（lǐ）的实施要（yào）注意几个先决条（tiáo）件：参与式的管理模（mó）式（shì）、组（zǔ）织清晰有序、及（jí）时准确的反馈总（zǒng）结。

（2） 关（guān）键绩效指标

关键绩（jì）效指标是指将组织战略目标逐步分析（xī）而（ér）最终产生的，具有可操作性，可以用以衡量组（zǔ）织（zhī）战略实施（shī）效（xiào）果（guǒ）的关键性指标体系，可以达到提升（shēng）企业经营（yíng）管（guǎn）理（lǐ）水平和经（jīng）济效益的作用。同时，企业战略目标也可以被有利促进。关键绩效指标是一个整体性的指标体系（xì），这（zhè）其中包（bāo）含三个层次：组（zǔ）织、部（bù）门和（hé）个人的指标。

（3） 平衡计分卡

平衡计分（fèn）卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习和成长（zhǎng）等四（sì）个方面构成，用来将企业战略的总体规划转化为可以进行量化的（de）指（zhǐ）标，并（bìng）且可以有效地（dì）去（qù）衡量各个指标和（hé）具体的目标值，从而制定出（chū）与指（zhǐ）标相对应的详细行动计划方案（àn）和预算管（guǎn）理表格（gé）。平（píng）衡（héng）计分卡（kǎ）不只是一个对战略进行描述的工具，也是平衡（héng）很多（duō）指（zhǐ）标的重要方法，利用平衡计分卡（kǎ）是为了（le）实现（xiàn）企业价值最大化。

随着知识经济的快速发展，绩效管理工具正在逐步呈现出（chū）以战（zhàn）略为中心、多（duō）维度、多（duō）角度、多层（céng）次（cì）的发展趋势（shì）。国有企业应该清（qīng）晰地认（rèn）识到使用绩效（xiào）管理（lǐ）工（gōng）具的优势和劣势，并结合国有企业的具体实际，科学合理的应用和完（wán）善绩效管理工具（jù），以提高企业的绩效管理水平。

4. 绩效考核对国有企业的重要性

（1） 实现（xiàn）人力资源最佳配（pèi）置（zhì）

目前现代国有企业的公（gōng）司（sī）规模宏大，数量多，所以设（shè）置的（de）岗位也（yě）很多，不（bú）利于单位组织的改革发展。通（tōng）过绩效考核（hé）可（kě）以更明了的看到（dào）员工的优势和长处。对（duì）员工进行绩效考核还能够（gòu）为企业创造更高的经济效益，并且对员工自身的发展也有一定的（de）好处。

（2） 实现按（àn）劳分配竞争机制

现如今（jīn），由于（yú）私人企业（yè）中的竞争十分激烈，所以就会导致（zhì）一系列的负（fù）面连锁反应，所以企业要求对（duì）员工进行绩（jì）效考（kǎo）核，如果员工（gōng）没有高绩（jì）效就会被淘汰或者降职，然后导（dǎo）致私企中失（shī）业率较高，会（huì）出现较为严重的抵（dǐ）触情绪，工作稳定（dìng）性差，这与国有企业中工（gōng）作稳定、薪金稳定形成对比（bǐ）。国有企（qǐ）业工作情况（kuàng）相对稳定，这样就会导致国有企业（yè）员工消极怠工，会严重影响（xiǎng）经济效益。

（3） 充分挖掘（jué）人力（lì）资（zī）源价值

进行（háng）绩效考核可以有效发掘员工的优（yōu）点（diǎn）和长处，通过绩效（xiào）考核可以将（jiāng）员工分配到他自己擅长的领域和岗（gǎng）位去，为他（tā）个人的价值实现和企业（yè）的经济收（shōu）益达到最大。如果有“双（shuāng）担（dān）”人员，则可以让（ràng）身兼数职的人来为企（qǐ）业创造更（gèng）大的价值，进一步提升其职（zhí）业（yè）认同。

三、国有企业（yè）绩效考（kǎo）核（hé）的现状（zhuàng）及存在问题

1. 绩效考核体（tǐ）系目标尚未明确

我国目前国有企业所（suǒ）运用（yòng）的绩效考核体（tǐ）系（xì）存在（zài）问题，首先就（jiù）包括没有（yǒu）明确制定绩（jì）效考核目标（biāo），这就（jiù）导（dǎo）致绩效（xiào）考（kǎo）核目标所具（jù）有的针对（duì）性不强、有效（xiào）性不充分。同时，这也会（huì）导致制（zhì）定的绩效（xiào）考核目标的客观科学性不丰富（fù），可能会使绩效考核呈现的最终结果的参考性不够。绩效考核的主题（tí）目标不明会（huì）令员（yuán）工反感。当前企业（yè）在绩效管理和评价中（zhōng）仅是针（zhēn）对绩（jì）效指标来（lái）完（wán）成对工作的评价，无法真（zhēn）正（zhèng）指导企业的发展和经营工作。

2. 管理理（lǐ）念（niàn）较为传统

现（xiàn）在还是有很多国企（qǐ）的绩效考核方法和理（lǐ）念较为传统，不敢引进新兴的管理理（lǐ）念和方式，导致绩效管理思路较为传统，与新时代企业（yè）发展需求有一定（dìng）的脱节（jiē）。这样不能解（jiě）决（jué）员工在工作中出现的问题，也不能及时发现员工的绩效差异（yì），不能进行有（yǒu）效管理。如此便（biàn）会出现绩效考核结果无（wú）法（fǎ）有效体现员工的实际（jì）情况，进而影响人（rén）力资（zī）源管（guǎn）理（lǐ）效果。

3. 考核制度不够完善

完善的考核制度是保障绩效（xiào）考核（hé）效果的重（chóng）要基础，对考核（hé）过程进行科学（xué）规范，但当（dāng）前的考核制度建设相对滞后，缺乏长效管理机制（zhì），无法（fǎ）根（gēn）据（jù）实际管理（lǐ）情况对相关（guān）规章（zhāng）制（zhì）度进（jìn）行及时调整，无法对考核工作（zuò）提供有效的制度保障。很多国（guó）企虽然设置了考核制度，但是缺乏（fá）监督环节（jiē），这样（yàng）的员工绩效考核如（rú）果缺失了（le）其他部（bù）门进行辅助、支（zhī）持和监督，就算已经制定了（le）有（yǒu）效的（de）考核指标和内容，也依然（rán）无法达到理想的效果（guǒ）。

4. 考（kǎo）核结果的利用率（lǜ）不高

绩效考核结（jié）果是人力资源管理的（de）重要依（yī）据，但在实际（jì）的管理（lǐ）活（huó）动中，考核结果（guǒ）的利用率较低（dī），无法将（jiāng）绩效考核与其（qí）他管理活动进行（háng）有效结（jié）合，不利于绩效考核价值的高效实现。绩效考核的结（jié）果（guǒ）和现实的联系不紧密，就不能将结果运（yùn）用到员工（gōng）培训、职位晋升等（děng）管理活动中。国有企业在（zài）进行绩效考核（hé）之后并没有对员工公布考核结果，很多员工经（jīng）常质疑其真实（shí）性，这样的绩（jì）效考核的反馈（kuì）利用率不高、绩（jì）效考核（hé）的作用发挥不全面。

5. 考核过程缺少沟通机制

考核过程缺少沟通机制考核过（guò）程的（de）交流与沟通，对企业绩效考核的有效实（shí）施起着至关（guān）重要的作用。国有（yǒu）企（qǐ）业中，管理（lǐ）层次繁多冗长，这就使得（dé）管（guǎn）理层（céng）和员（yuán）工之间、管理层（céng）和管理层之间的沟通出（chū）现问题，从而导致有（yǒu）关绩（jì）效考核的信息传递也会（huì）出现问题，最终（zhōng）使员（yuán）工无法在绩效考核中找准自（zì）己的位置、不足（zú）之处（chù）、改进（jìn）方（fāng）面和（hé）个人（rén）价（jià）值，更无法从绩效考核中（zhōng）得到自我成就感和（hé）满足感。绩效考核中（zhōng）缺少沟（gōu）通机制的话，在很大程度上影响了考（kǎo）核对员工指导作用的发（fā）挥（huī）。

四、国（guó）有企（qǐ）业（yè）员工绩效考核优化措（cuò）施

1. 明确绩效考核目标

绩效考核的第（dì）一步就是要明确绩效考（kǎo）核目标，只有（yǒu）先将绩效考（kǎo）核的目标确定了才会有计划（huá）和分析。国有（yǒu）企业绩效考核要想建立一个完整（zhěng）的考核（hé）体系，就首先要（yào）结合企业的实际情况，再和部门、管理层和员（yuán）工层进行充分沟通（tōng）的基础上，根据每个部门的不（bú）同特点因材施教做出不（bú）同（tóng）的（de）考核指标。适时引入（rù）市场化激励机（jī）制，注重（chóng）结果性指标（biāo）与过（guò）程性（xìng）指标（biāo）的均（jun1）衡，定性指（zhǐ）标与定（dìng）量指标的平衡（héng）。不仅如此，企（qǐ）业（yè）内部还应当（dāng）根据具体实施反应进行适当调整（zhěng），加强部门之（zhī）间的联系沟通（tōng），适时修订目标和指标，调（diào）整校改考核方案并确定绩效（xiào）目标（biāo）。

2. 更新（xīn）管理理（lǐ）念

作为国有（yǒu）企业，不应当死守规矩（jǔ），应当引进新型管（guǎn）理方式（shì），创新管理理念。随着时代的发展和知识的进步，新员工的（de）认知创新也在（zài）不（bú）断更迭。作为国有企业（yè），应当跟进时代的（de）步伐，将新员（yuán）工（gōng）的新风尚（shàng）融入（rù）到管理理念（niàn）当中，循序渐（jiàn）进。管理（lǐ）理（lǐ）念（niàn）的创新还需要以满足大（dà）多（duō）数人的需求为基础，才（cái）能达到创新管理理念的最大满意度（dù）。

3. 建（jiàn）立完善的绩效考核机制

企业在对员（yuán）工进（jìn）行绩效（xiào）考（kǎo）核时需要多角度地看（kàn）待问题，考核的（de）基本指标就是（shì）工作人员是否能够按时按量（liàng）地完成（chéng）每天的工作内容，保持绩效考（kǎo）核机制的活力与健康。通过制定明确（què）的规章（zhāng）制（zhì）度（dù），为绩（jì）效（xiào）考核提（tí）供一定（dìng）的参考（kǎo）标准。从绩效考（kǎo）核（hé）的人员（yuán）挑选、机制的流程制定（dìng）、绩效目标的（de）确（què）定、绩效（xiào）考核结（jié）果的分（fèn）析、考核（hé）结（jié）果的利用价值等方面，都要形成一套完成流畅的绩效考（kǎo）核机制。混乱的考核（hé）机（jī）制只会导致考核的不准确性（xìng）更大，结果的可利用（yòng）部分（fèn）更低，终究会是一场绩效（xiào）考核的闹剧。

4. 加强绩效考核结果反馈

当绩效考核完成之（zhī）后，要注意绩效考核的反馈（kuì）结（jié）果，这样有利于员工根据自（zì）己的（de）绩效考（kǎo）核（hé）结果，发（fā）现自（zì）己的不足（zú）之处，进行调整或更改，从而提高自我能力（lì）和（hé）工作效率。国企内部管理人员应当协同负责考核的（de）人员（yuán），根据（jù）考核结果对此次考核过（guò）程进行及时复盘，便（biàn）于落实考核结果的反馈应用。在绩效考核结果（guǒ）的奖惩（chéng）中，对于（yú）表（biǎo）现不错、过（guò）往（wǎng）对企（qǐ）业公司（sī）有重大贡献的员工需要（yào）进（jìn）行奖励，使员工能够在工作中（zhōng）发挥出自己更大的能（néng）力和价值，为企业的（de）运行提供更（gèng）大的动力（lì）。对于表现情况不太好的员工（gōng），要及（jí）时进行沟通了解情况，采（cǎi）取（qǔ）相应的处理方法，加强管理。在员工有绩效考核相关疑问时，能够（gòu）做到及时且准确的回复。

5. 健（jiàn）全绩（jì）效（xiào）沟（gōu）通管理机制

为保障国有企业绩效管理过程中绩效沟通工作开展的有效性，必须建（jiàn）立（lì）完善的（de）绩效沟通机（jī）制（zhì），持续性地开展绩效沟通。国有企业应该基于实际，同员工交（jiāo）流讨（tǎo）论，努（nǔ）力使（shǐ）管理者和员工之间的（de）双（shuāng）向（xiàng）沟通具（jù）有（yǒu）一（yī）定的效（xiào）果的作用，从根（gēn）本上提高绩效（xiào）沟通（tōng）的效（xiào）率、提高绩效评估（gū）的结果反馈（kuì）、更好地（dì）满足员工绩效沟通的需求。在制（zhì）定沟通机制过（guò）程（chéng）中，不根据目（mù）标管理方法，加强每（měi）个员工的参与度，尽量使（shǐ）得每名员工都能够制定（dìng）自己（jǐ）的绩效目标。企业也要通（tōng）过绩（jì）效（xiào）沟（gōu）通（tōng）去及时地发现问题，找出问题原因、解（jiě）决问题。与此同时，也需要（yào）企业上（shàng）下根据大方向不断调整绩效指标，最大程度地发挥沟通（tōng）机制的积极作用，进而更（gèng）好地提高组织效率。

五（wǔ）、结束（shù）语

国（guó）有（yǒu）企业的管理中，员工绩效考（kǎo）核是很重要（yào）的一（yī）部分。对员工进行必要的绩（jì）效考核有利于对员（yuán）工的情况进行（háng）详（xiáng）细的了解，通过绩效考核可（kě）以为国企的（de）管理提供相应的依据，改善管（guǎn）理方式，以此来调动员（yuán）工的工作积（jī）极性。优秀的绩效考（kǎo）核离（lí）不开完（wán）善的考核计划、明确的考核目标和指标（biāo），所（suǒ）以要明确考（kǎo）核原则，优（yōu）化考核体系，加（jiā）强绩效考核过程中的沟通，逐步（bù）完善内（nèi）部考核制度，让员（yuán）工及时了（le）解自己的绩效考核结果（guǒ）。高层管（guǎn）理人员要根据（jù）考核结果及时完善管理（lǐ）方法，改进管理（lǐ）手段，为员工的个（gè）人成长创造有利条件（jiàn），让员工对企业有（yǒu）归（guī）属感、对自身有（yǒu）荣誉感、对工作有成就感。同（tóng）时端正自己的工作态度，认识自己的（de）不足，不断地学习（xí）和进步，这（zhè）样才能在（zài）企业（yè）中（zhōng）得（dé）到很好的（de）发展（zhǎn），实现自（zì）我价（jià）值。国有企业（yè）绩效管理工作与（yǔ）企业沟通水平（píng）的高低有着密不可分的联系。绩效结（jié）果的充分利用不仅能够提（tí）升各个员工（gōng）的工作质量，也能体现出绩效（xiào）考核的真正价（jià）值，从而提（tí）升国有企业运营（yíng）的管理水平。因此（cǐ）要完（wán）善国有企业的绩效（xiào）管理沟通渠道，让员工能（néng）通过多种（zhǒng）方式表达自己（jǐ）的想法，推（tuī）动国有企（qǐ）业（yè）管（guǎn）理成效的（de）提升（shēng），促进国有企业整体水平的提高。