平衡计分卡（BSC）是（shì）由卡（kǎ）普兰和诺顿（dùn）共（gòng）同创（chuàng）立的战略性绩效管理系统和（hé）业（yè）绩评（píng）价体系。近年来，在我国（guó）企业战（zhàn）略管理越来越（yuè）受到（dào）管理层的重视，平衡计分卡作为一种先（xiān）进的战（zhàn）略管理工具也逐渐为（wéi）国内企业所接受。国内有（yǒu）些集团企业虽然推（tuī）行了BSC业绩评价体系（xì），但有相当一部分企业效（xiào）果不（bú）佳。本文对华（huá）润集（jí）团向（xiàng）其子（zǐ）公司推行的（de）平衡计分（fèn）卡业绩评价体系的过（guò）程和结果进行分析，进而从公司战略等方面分析了其（qí）成（chéng）功因（yīn）素，以（yǐ）期为其他集团内（nèi）部推行平衡（héng）计分卡提供借鉴。

一（yī）、平（píng）衡计分卡及国内应用情况

(一)平（píng）衡计分（fèn）卡

       平（píng）衡计分卡是在1992年由（yóu）开普兰与诺顿两位学（xué）者共同提出的业绩评价体系，不仅能考察（chá）财务指标，还能（néng）一并用（yòng）非财务指标来衡量（liàng）企业的业绩，分别由四个角度（dù）评（píng）价企（qǐ）业现状（zhuàng）：学习成长（zhǎng）角度（dù）、内部流程角度、财务角度以及客户角（jiǎo）度。弥补（bǔ）了早期业绩评价体系仅仅服务于短期财务目标的弊端，同（tóng）时实现了财务（wù）目标和非财务目标以（yǐ）及短期目标与长期目标的（de）平衡。不仅如此，平衡计分（fèn）卡（kǎ）还将企业长远战略和绩效体系紧密结合，通过（guò）把公司（sī）宏观战（zhàn）略转（zhuǎn）变为（wéi）具体的评价指标（biāo）实（shí）现了企业的远景、发展（zhǎn）战略与企业的业绩评（píng）价（jià）的有（yǒu）机结合。

       相对于传（chuán）统效绩评价工具卡普兰和诺顿认（rèn）为平衡计分卡有以下（xià）创新点：一是平衡计分卡把战略置（zhì）于中心地位。二是平衡计分（fèn）卡不（bú）仅仅是各财务指（zhǐ）标和非财（cái）务（wù）指（zhǐ）标（biāo）的综（zōng）合体（tǐ）而且通（tōng）过（guò）因（yīn）果关系将其（qí）四个方面紧密地联系起来（lái）。三是平（píng）衡计（jì）分卡试图提供一个能将财务资（zī）本(或有形（xíng）资产)和智（zhì）力资（zī）本（běn）(或无形资产)的有效配置联系起来能够创造（zào）价值战略（luè）的全新框架。

(二)平（píng）衡计分卡在国内应用

       由于平衡计分卡的优势，我国的理论研究（jiū）者和企业（yè）管理实践者在上世纪90年代开始（shǐ）关注平衡积分卡理（lǐ）论，许多大型国有或民营集团纷纷采用，如上海复兴实业、苏（sū）泊尔、人（rén）福科技、平（píng）安保（bǎo）险（xiǎn）、中国移动（dòng）和联（lián）想（xiǎng）等。虽然平衡计分卡（kǎ）在引进我（wǒ）国后有不少成功案例，但（dàn）是大多数（shù）企业运行效（xiào）果与预期（qī）大（dà）相径庭，最后（hòu）以失（shī）败告终。具体（tǐ）来说，平衡计分卡在我国企（qǐ）业的实施失败的（de）因素（sù）有：一是对（duì）平衡计分卡认识不足（zú）。平衡计分卡（kǎ）是一种战略性绩效管理体系。而对于我（wǒ）国广（guǎng）大的企业高（gāo）层来讲，平衡计分（fèn）卡仅仅（jǐn）是（shì）一种绩（jì）效管工具，距战略绩（jì）效管理的层（céng）次的要求相差甚（shèn）远。二是缺乏长期公（gōng）司战略。平衡计分卡的（de）一（yī）个重要特征是将企业战略目标与（yǔ）员工（gōng）的（de）日常行为密切联系。而我国很多企业根本没有明确的战略目标，绩效考核过程缺（quē）乏必要的凝聚力。三（sān）是缺乏（fá）员工参与度，高层领导（dǎo）能力不欠缺。强（qiáng）大的领（lǐng）导力是推行平衡计（jì）分卡（kǎ）核（hé）心，但（dàn）企业管理层（céng）缺（quē）大多不（bú）习（xí）惯与（yǔ）员工分（fèn）享自己的目标和战（zhàn）略（luè），在一定程（chéng）度上导致信（xìn）息传递受阻，员工不（bú）了（le）解公司长远的战略目标，工作缺乏主动性和参与度。四是缺（quē）乏配套的（de）培（péi）训（xùn）、监控制（zhì）度。平衡计分卡的成功实行需要（yào）完善（shàn）的（de）培训机制，监控机制与（yǔ）之相（xiàng）匹（pǐ）配。然（rán）而，很多企业的（de）培训机制与监控（kòng）机制很薄弱（ruò），到底平衡（héng）计分卡无法顺利实施。

        如（rú）何有（yǒu）效的（de）推行平衡计分卡，迫（pò）切（qiē）需要总结成功因素的经验（yàn），华润集团向其两个子（zǐ）公司（华润紫竹、华润微电子）推（tuī）行平衡计分（fèn）卡绩效管理体系（xì）取（qǔ）得成功（gōng），本文分析哪（nǎ）些因素影响企业集团（tuán）实施（shī）平衡（héng）计（jì）分卡，以资为其他公司推行积分卡提供经验借鉴。

二、华润集团（tuán）推行平衡（héng）计分卡的过程及（jí）成效（xiào）

(一)华润集团概况

       华润（集团）有限公（gōng）司（sī）是（shì）一家在（zài）香（xiāng）港（gǎng）注（zhù）册和运营（yíng）的多元化控股企（qǐ）业集团，2003年（nián）归属国务（wù）院国有资产监（jiān）督管理委员会（huì）直接管理，被列为国有重点骨干企业。1999 年，华润（rùn）集团开始实行“6S 管理体系”。2003年，确定了（le）以战略导向的多维（wéi）视角（jiǎo）完善业绩评价体系，引入了平衡（héng）计分卡业绩（jì）评价体系。

(二)华润集团向子公司推（tuī）行平（píng）衡计（jì）分卡（kǎ）的步（bù）骤

1、华润微电（diàn）子、华润紫（zǐ）竹概（gài）况

华润微电子。华润集团负责（zé）微（wēi）电子业务投资、发（fā）展和经营管理的高（gāo）科技子公司，亦是中国本土（tǔ）规模和影响力最大的综合性微电（diàn）子企业之一。2004年（nián），在微（wēi）电子经历了并购高潮后，公司（sī）由于整合所有业务单位（wèi）的效（xiào）果不如预期，业绩显著（zhe）下滑（huá）。

华润紫竹。华润（rùn）医药集（jí）生（shēng）产、经（jīng）营和科研开发为一体的综（zōng）合性的（de）大型制（zhì）药全资骨干（gàn）企业。紫竹（zhú）药业在初期就有自（zì）身的绩效管理体系，包（bāo）括经济责任制考核，全员绩效（xiào）管理等。2006年（nián），紫竹药业实现（xiàn）利润（rùn）总额1.6亿元。2007年（nián），面对国家大幅度的药（yào）品（pǐn）降价，医疗政策不断变化（huà）紫（zǐ）竹药（yào）业内（nèi）部战（zhàn）略的不平衡，局部的突破难以支撑整体的（de）协（xié）调一致。

2、两子公司推行平衡（héng）积分卡的步骤及成效

华润微电子推行（háng）平（píng）衡计分卡（kǎ）的（de）步骤

（1）确定（dìng）公司宏观战略规（guī）划。成本领先是微（wēi）电子的总战略（luè），随后在客户（hù）价（jià）值（zhí）方面（miàn），公司选择以高性价比为中心（xīn），又以此为基础，明确了内（nèi）部流程方面的战略目标，最后制（zhì）定了学（xué）习和成长方面战略方向。

（2）具体制定BSC体系（xì）。为了兼顾（gù）战略驱动性（xìng）以及财务指（zhǐ）标与非财务指标的平衡，并且同时关注（zhù）公司（sī）软（ruǎn）硬性指（zhǐ）标的平衡，微（wēi）电子以学习成（chéng）长、内部流（liú）程、财（cái）务以及客户（hù）四（sì）个角度（dù）的（de）战略重点（diǎn）为标杆（gǎn），制定了数十个BSC衡量指（zhǐ）标。

（3）细化（huà）落（luò）实（shí）战略（luè）。将公司的宏观战略通过BSC指（zhǐ）标体系细化到集团下（xià）属的利润中心以及职能部门，最终细化（huà）到达员工层面。落（luò）实（shí）过程需要（yào）强调各个利润中心和职能部门、职能部门之间的战略协同（tóng）作用，从而形成战（zhàn）略的（de）纵向分解和横向的协（xié）同，促进微（wēi）电子战略目标的达（dá）成（chéng）。

华润紫竹推行平（píng）衡计分卡（kǎ）的步骤

（1）制定公司层面战略规划。紫竹制药确定以生殖健康为主导的公司（sī）战略，于此同（tóng）时还要时刻（kè）关注医药行（háng）业发展（zhǎn）趋（qū）势以及消费者需求变化，努（nǔ）力推进专（zhuān）科治疗药的发展。

（2）制定具（jù）体指标体系。紫竹药业将公司的长远（yuǎn）战略细化为为相应的（de）指标，量化了（le）公司战略。2008年1月，工作（zuò）组制定了紫竹（zhú）药业公司层面（miàn）的（de）计分卡，确定了（le）平衡计分卡学习和成长能力、内部业务流程、客户、财务（wù）四个角度的指（zhǐ）标体系，共38项关（guān）键（jiàn）绩效指标（biāo）。同年（nián）3月，为了保证公司总体战略的落实（shí），项目组（zǔ）又从公司计分卡细化到（dào）部（bù）门计（jì）分卡。

（3）协调与（yǔ）反（fǎn）馈。为了保障部门之间（jiān）的（de）有效协作，紫竹制药在具体执行执行平衡计分卡的过程中，以内部配合满意度为指标来（lái）衡量部门之间的协同作（zuò）用。同时（shí）结合公司战略（luè）性指标（biāo），分析了公司（sī）外部市场环境、内（nèi）部（bù）经营情况以及竞争企业现状，明（míng）确公司战略实（shí）施中（zhōng）取得的进（jìn）步以（yǐ）及存在的障（zhàng）碍（ài）。

 

       华（huá）润集团首先选择在微（wēi）电（diàn）子（zǐ）分部施行平衡计（jì）分（fèn）卡管理，其后又选择了华润紫竹进行推行，并在（zài）其后5年间取（qǔ）得（dé）了显著的成效。

华（huá）润集团推行平衡计分卡的成（chéng）效

	华润（rùn）微电子	华润（rùn）紫竹
销售收入	销售收入增长（zhǎng）了7倍，达到14.5亿港元。	销（xiāo）售收入突破8亿元（yuán），实（shí）现利润总额达到2.1亿元
战略管理体系	通过战略地（dì）图描述，将零散（sàn）的战略要（yào）点，梳（shū）理（lǐ）形成可视化的、具有内在一致性的战略规划，形成 了新（xīn）的KPI体系。	建立了以部（bù）门员工为中心的业绩评价系统，保证（zhèng）了绩效评价体系作用的有效发挥（huī），基于平衡计分卡思想，使得目（mù）标值的 确定，更（gèng）加科学、合（hé）理。
内部协同	促进了内（nèi）部（bù）协（xié）同，提高（gāo）了战略的可执行（háng）性，员工除了自（zì）觉完成直接负责的工（gōng）作（zuò）之外，也（yě）能（néng）够（gòu）自觉 为相关方提（tí）供支持和帮助，最（zuì）终促成公（gōng）司战（zhàn）略的。	平（píng）衡（héng）计（jì）分卡理念和方法深（shēn）入人心，并且企业领导（dǎo）层全（quán）程（chéng）参与了研（yán）讨，对整体要求有了（le）很好的理解，从而（ér）绩效文化（huà）开始形成。
其他	2005年（nián）获（huò）信息产（chǎn）业部“第（dì）19届中（zhōng）国电（diàn）子信息百强（qiáng）企业”荣誉（yù）称号（hào）。	客户（hù）满意度从72%提升到81%。

  

三、华润集团（tuán）成功（gōng）推行平衡计分卡的启示

       近（jìn）些年来，国内企业管理层日益重视（shì）平衡（héng）计分卡的理论方法的实践应用。本文以华润集团向其（qí）子（zǐ）公（gōng）司推（tuī）行（háng）平（píng）衡计（jì）分（fèn）卡的案例为依据，向国内企业推行平衡计分卡的实践（jiàn）提出建议：

(一)深刻理解平（píng）衡计分（fèn）卡

       平衡计分卡是一（yī）种战略性绩效管理体系，是具有（yǒu）很强实（shí）操性的理论工具，建（jiàn）立平衡计（jì）分卡体系是一（yī）项专业性（xìng）强、涉（shè）及面广的复（fù）杂（zá）工程。为（wéi）了完成平（píng）衡计分卡体系的建（jiàn）设，企业必须加深对平衡（héng）计分卡的了解,同时要（yào）注意操作时要注意与时俱进，避免仅将其当做绩效考核的手段（duàn）。

(二)围（wéi）绕（rào）战略整合公司

       平衡（héng）计分卡的核（hé）心是帮（bāng）助（zhù）企业执行长远的战略，公司要（yào）形成明（míng）确的战略目标、合理的衡量指标和具（jù）体（tǐ）的行动方案（àn），然后将战略（luè）目标层层分（fèn）解（jiě）到部门、小组以及员工个（gè）人，并强调组织整体的战略协同关系，形（xíng）成环环相扣的管理体系，才能保证公司（sī）整体战略的实施（shī）。

(三)提高管理（lǐ）层积极性、领导力和员工参与度

       成功（gōng）实施（shī）平（píng）衡计分卡需要企业管理层的参与和关（guān）注，企（qǐ）业主（zhǔ）要负（fù）责人要坚定不移的支持，企业内部（bù）的对接工作小（xiǎo）组必须专业、敬业。通过平衡计分卡专家（jiā）的培训，管理层需要具（jù）备分析（xī）问题和快（kuài）速（sù）适应（yīng）的（de）能力，可以迅（xùn）速做出决策来解决问题。领导者有了企业愿景之后，及时地（dì）与企业成员信息共享，让员工（gōng）接（jiē）受和（hé）认可平衡计分（fèn）卡，最终贯彻实践。

(四)重视培训（xùn）机制

      平衡计分卡的（de）实（shí）施需要相关配套措施的有力支（zhī）撑（chēng），不仅要有明确的目标导向与大量的人力、物（wù）力、财力投入，还要配套培训监督（dū）机制。其中，考核（hé）人员的培训是至关（guān）重要（yào）的一环，工作学（xué）习上要将（jiāng）理论讲授与行动学（xué）习相结合。

      通（tōng）过分析华润集团的成功案（àn）例的分析，即在集团公司推行平衡计分卡受到企业（yè）战（zhàn）略，管理层能力，员工参（cān）与度（dù）以及配（pèi）套制度完整（zhěng）度等因素的影响，因此由资（zī）本雄厚、管理经验丰（fēng）富的大（dà）型集团向其子公司推行平衡计分卡为（wéi）有效（xiào）途径。