党的十九大以来（lái），混合所有制改（gǎi）革激发国有企业活（huó）力，有力促进（jìn）国企做强做优做大，同时也暴露出一些企业“重混轻改”“只投不管（guǎn）”“只管不放”等问题。         

       水发（fā）集团有限（xiàn）公司（简称水发（fā）集团）创新公司治（zhì）理、市场运营、激励约（yuē）束、监管四（sì）大机制，构建多（duō）元持股、自主（zhǔ）运（yùn）营、终端（duān）反馈、总部赋能的混（hún）合所有（yǒu）制企（qǐ）业“星团（tuán）化”管（guǎn）理体系，探索形（xíng）成“混（hún）得快、放得（dé）开，管（guǎn）得好”的“水发模式”，破解了 “不想混”“不（bú）敢放”“不（bú）会管”三大国企混（hún）改难题。

       五（wǔ）年来，水发（fā）集团（tuán）资（zī）产总额由322 亿（yì）元增长到 1680 亿元（yuán），营业收入由 44 亿（yì）元增长（zhǎng）到 770 亿元，利润总额由 1.37 亿元增长（zhǎng）到 18.5 亿元，创造了国有企业改革（gé）发展的（de）“水（shuǐ）发速度（dù）”。

破解“不想混”“不敢放”“不会管”难题

       水（shuǐ）发集团前（qián）身是（shì）山东省水利厅下属平台公司，2017 年划归山东（dōng）省（shěng）国资委（wěi）统一（yī）监管，主要有水务（wù）、农业（yè）、环保、清（qīng）洁能源四大（dà）业务板块。五年来，这家无划拨资产（chǎn）、无财政（zhèng）资金注入的企业，一跃成为（wéi）山东省（shěng）混（hún）改规模最大、效（xiào）果最好、发展速度（dù）最快的（de）省（shěng）属国有企业。这无疑是一个谜（mí），而谜底就（jiù）是破（pò）解了“不想混（hún）”“不敢（gǎn）放”“不会管”的混改难题。

       有人认为“混改就是一个形式（shì），把不（bú）同所有（yǒu）制企业弄（nòng）到（dào）一起（qǐ）图的就是（shì）混资本（běn）”，因而（ér）往往将公司（sī）上市作为完成混改（gǎi）的标志，这是典（diǎn）型的（de）“重混轻改”。水发集团混改引入的多（duō）是战略型投资而不是财务投资（zī），即选择志同道合的战投、“根正苗壮（zhuàng）”的（de）市（shì）场要素，通（tōng）过“混资（zī）本”实现“改（gǎi）机制（zhì）”。

       有人担忧“混改会稀释国（guó）有资产”而“不敢混”。水发（fā）集团是没（méi）有一分钱财政投（tóu）入的国企，用集团董事长王（wáng）振钦的话（huà）说 ：“混合所有制改革（gé）是水发（fā）集团最（zuì）大的政策机遇（yù）。”水发集团的高质高效发展是“国（guó）企改革要有利于国有资（zī）本保值增（zēng）值、有利（lì）于提高国有经济竞争力（lì）、有利于（yú）放（fàng）大国有资本功能”的（de）“三（sān）个有利于”最有说服（fú）力的（de）证明。

       有人说 ：“混合所有制改（gǎi）革（gé）一股独大当然不好，可是多股分（fèn）散也不好管（guǎn）理（lǐ）。”水发集团混（hún）改推（tuī）行“433”股权结（jié）构，避免了“一股（gǔ）独大”可能给公司治理带来的非理性（xìng）干预，也（yě）避免了股权过（guò）于分散导致的内部（bù）人控制等（děng）弊端，有利于构建（jiàn）有效制（zhì）衡的公司（sī）治（zhì）理机制。

       有人担心“混改会把国企的规矩（jǔ）改丢了，管不好”。水（shuǐ）发集团的“星团化”管理（lǐ）模式有效保障了混改企业“放得开、管得住（zhù）”，国企规矩不（bú）丢（diū），民企活力（lì）充足。   

水发（fā）集（jí）团混改“六（liù）大变化”

       近五年来，水发集团通过（guò）持续（xù）探（tàn）索实施混（hún）合所有制（zhì）改（gǎi）革，实现了“六大变化”。

一是规（guī）模（mó）、质（zhì）量（liàng）、效益的跃变。2016-2021 年，水发集团资产总额由（yóu） 322 亿元增至 1680 亿元，5 年增长 4.2 倍 ；营业收入由 44 亿元增至770 亿（yì）元，5 年（nián）增长（zhǎng） 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿（yì）元增（zēng）至 18.5 亿（yì）元，5 年增长 12.5 倍（bèi） ；经营性现金（jīn）流净额由（yóu）负值增至 54.3 亿元 ；集团旗下年创利润过亿元（yuán）的（de）实体企业由 0 户（hù）增至9 户 ；2021 年首（shǒu）次跻身“中国企（qǐ）业500 强”，排名第（dì） 434 位。

 二是创新成果的质变。水发集团研发投入（rù）由 2019 年的7520 万元增至 2021 年（nián）的7亿元 ；集团旗下高（gāo）新（xīn）技术企业（yè）从 2019 年的11家增至2021 年的74家 ；科技型中（zhōng）小企业从2019年（nián）的（de）1家增至2021年的45家 ；省级瞪羚企业从 2019 年的 2家增至 2021年的（de）6 家 ；省级（jí）“专精特新”企业从（cóng） 2019 年的（de） 3 家增至（zhì） 2021年的 12 家 ；省级研发平台从 2019年的（de） 10 个增至目前的 28 个（gè） ；授权专利由（yóu） 2019 年的 707 项增（zēng）至目前（qián）的1577 项 ；组建院士工作站5个、博士后工作（zuò）站1个（gè）、博士后创新实（shí）践基地 2 个（gè），一（yī）批研发成果达（dá）到（dào）国内（nèi）领（lǐng）先水平。

       三（sān）是企业（yè）效率的蜕变。水发（fā）集团总投资 65 亿元的（de）黄水东调工程（chéng），用两年半时（shí）间（jiān）完成四年（nián）的工（gōng）作量（liàng），被誉（yù）为“创（chuàng）造了山东（dōng）水利建设（shè）史上的奇迹（jì）”；水（shuǐ）发集团（tuán）投资建设的西藏自治区最大光伏储能（néng）示范（fàn）项目（mù），创造了 5 月洽（qià）谈、6 月（yuè）签约、7 月开工、12 月并（bìng）网发电的“水（shuǐ）发速度”；水发集团投资建设（shè）的“吉电入鲁”工程吉林通榆 500 兆（zhào）瓦风电项（xiàng）目（mù），仅用 9个（gè）月（yuè）就（jiù）全面建成投（tóu）产。

       四是（shì）产（chǎn）业链形态（tài）的剧变。水发集团秉持“上善（shàn）若水（shuǐ），发（fā）展惠民”的（de）发展理念，带动产业链供应链上下（xià）游各（gè）类所有制企业共（gòng）同发展（zhǎn）。水发集团混改（gǎi）企业（yè）以民生（shēng）类产业居多，如收（shōu）垃圾、种地等，是（shì）谁都（dōu）可以（yǐ）进（jìn）、谁也不愿意进的产业。混改（gǎi）企业山东水发牡丹国际大宗商品（pǐn）交易中心（xīn）在农产（chǎn）品交易业务基础上，已经形成（chéng）收购、仓储（chǔ）、运输、金（jīn）融等产业链，将 1.5 万个农村合（hé）作社和个体户纳入产业链条，累计营业额达（dá） 4500 亿元（yuán），带动（dòng） 4 万多（duō）人就（jiù）业，为破解大蒜（suàn）等农产品价格剧烈波动难题、稳定（dìng）种植（zhí）面积、助（zhù）力乡（xiāng）村（cūn）振（zhèn）兴贡献了“国（guó）企改革力量”。

       五（wǔ）是（shì）行业地位的（de）巨变。五年（nián）前，水发集团几个（gè）主营业务在（zài）国内同行业连 100 名也排不上。目前，水（shuǐ）发集团在 19 个（gè）细分行业排（pái）名全国前十，13 个细分行业排名全国前三，6 个细分行业（yè）居全国首位（wèi）。2021 年，水发集团在燃气整装设备市场的占有率达 75%，位居国内同行业第 1 名（míng） ；在智能调光膜市（shì）场和（hé）电阻导电膜（mó）市（shì）场的占有（yǒu）率分（fèn）别达到 40% 和 41%，均位居（jū）国内同行（háng）业第 1 名（míng） ；土（tǔ）地流转面积（jī）位居国（guó）内同行业（yè）第 2 名 ；生（shēng）物质发电（diàn）装机容量位居全国（guó）第（dì） 3 名 ；餐厨垃圾处置（zhì）业务规模位居全国同行业第 3 名。

       六是管理体制机制的迭变。水（shuǐ）发集团的管理体制机制在探索实（shí）践（jiàn）中不断迭代完善，搭建起以（yǐ）公司制为核心，以权责法定、权（quán）责（zé）透明（míng）、协调运转、有（yǒu）效制衡为特征的现代企业治理机制，建（jiàn）立了市场导向的经（jīng）营机制（zhì），完善了制度流程执行检（jiǎn）查、考核（hé）和评价机制。

创建混（hún）合所有制企业（yè）“星团（tuán）化”管（guǎn）理模式

在改革发展（zhǎn）过程中，水发集（jí）团探索形（xíng）成了多（duō）元持（chí）股、自主（zhǔ）运（yùn）营（yíng）、终端反馈（kuì）、总部赋能的混合所有（yǒu）制（zhì）企（qǐ）业“星团化（huà）”管（guǎn）理模式（shì）。

随着经营规模、业态、地域的不断拓展（zhǎn），水发（fā）集团的管理复（fù）杂性（xìng）和（hé）难度不（bú）断增加。 到2018年年底，水发集（jí）团涉及（jí）水务、农业、环保、清洁能源、文旅（lǚ）五个主要业（yè）务板块，旗下（xià）独立法人企业（yè）逾 500 家，近 80% 是（shì）股（gǔ）权多（duō）元化企业，产权层级最（zuì）多达到5级。

在国（guó）有企（qǐ）业传统的金字塔式层级化管理模式下，组织结构教条、僵化，容易产（chǎn）生（shēng）“大企（qǐ）业病”：集团总部向（xiàng）下部署（shǔ）工作，中间过（guò）程（chéng）长、程（chéng）序（xù）多，导致管理（lǐ）效率逐级（jí）递减 ；下属企业缺乏自主权，难以对市（shì）场变（biàn）化做（zuò）出（chū）快速反应 ；出了问题向上反馈（kuì）又可能被逐级屏蔽，层级（jí）越多，屏蔽得越厉害，问题不能及时得到解决，就可（kě）能延误解（jiě）决的（de）最佳时（shí）期，给企（qǐ）业带来风险。如果实行压缩管（guǎn）理（lǐ）层级的扁平化（huà）管理模式，虽然有利（lì）于畅通信（xìn）息（xī）、提高效率，但势（shì）必增加管理幅度，导致集团总部过（guò）多陷（xiàn）入事（shì）务性工作中。传统的管理思维是（shì）在收和放之间来回找（zhǎo）平衡 ：经济（jì）形势不好（hǎo）的（de）时候，就（jiù）放权搞活，监管跟不（bú）上就可能造成混乱 ；经济形好转抑或下属企业（yè）出了问题就要收权，事（shì）事审批、层层把关，就会使（shǐ）企业逐渐僵化，失去活力。因此，水发集团要突（tū）破这（zhè）种（zhǒng）传统管理思维的悖论，就必须紧密（mì）结合企业实（shí）际，探索（suǒ）适应混（hún）合所有制（zhì）企业（yè）的新型（xíng）管理模式。

受宇宙（zhòu）星系（xì）运行规（guī）律的启（qǐ）发，水（shuǐ）发集团党（dǎng）委（wěi）书记、董事长王振钦探索（suǒ）设计了混合所有（yǒu）制企（qǐ）业治（zhì）理模式，并将其命名为“星团化”管（guǎn）理，其核心思想（xiǎng）是（shì）“充满活力自转，按轨（guǐ）迹运行（háng）”，主（zhǔ）要（yào）特征可提炼归纳为十六个字 ：多元（yuán）持股、自主运营、终端（duān）反馈、总（zǒng）部（bù）赋能。

 多元持股是基（jī）础。多元持股的股权结（jié）构是混合所（suǒ）有制企业的（de）最显著特征。实践（jiàn）证明，对于（yú）委托代理性质的企业（yè），单一股东难以实现（xiàn）规范的（de）自主运营（yíng），因为利（lì）益联结不紧密、信息不对称（chēng）、监（jiān）督不到位以及制衡（héng）机制缺失等问题难（nán）以（yǐ）解（jiě）决。而（ér）两个股东的股权结（jié）构（gòu）也（yě）存在一定（dìng）弊端 ：控股股东要么可能独揽决策权（quán）而缺乏监（jiān）督、产生（shēng）分歧时缺乏调节机制，要么可能（néng）丧失管理权而被少数股（gǔ）东（dōng）同化。如果股东太多（duō）则会增加（jiā）沟通协调难度，影响决策效率。为此，水发集团（tuán）在混改中推行“433”股权结构模式，即国资占 40% 的股份，引入两家（jiā）各占 30% 股份的（de）战略投资者（zhě），这样既避免了（le）“一股独（dú）大（dà）”可能给（gěi）公司治（zhì）理带来的非理性干预，又避（bì）免了股权过于分散导致的内部（bù）人控制等弊端。

       自主运营（yíng）是关键。水发集团自成立以来，一直重视权属企业（yè）的自（zì）主运营。围绕（rào）提升前端企业（yè）自主运营能力，对企业的市场感知、判（pàn）断和经营（yíng）决策等方面（miàn）充分放权（quán），让其在市场竞争中（zhōng）充（chōng）分释放发展活力。水发集团对旗下权属企业（yè）的管理，以派出国资股权董事（shì）参与公司（sī）治理为主（zhǔ）要（yào）方（fāng）式，总经理（lǐ）由民营资本股东（dōng）担任，通过合（hé）理（lǐ）授权、放权，实施更（gèng）加（jiā）灵活高效的管理（lǐ），更（gèng）好地保障（zhàng）了企业自主经营权。

       终端反馈（kuì）是保障。大企业集团对终端企业的管理是一大难题，而随着（zhe）现（xiàn）代信息技术的（de）发展，集团总部对终端（duān）企业进行实时监（jiān）督、防止信（xìn）息（xī）不对（duì）称成为可能。水发集团（tuán）的“星团化”管理模式就是运用现（xiàn）代信息技术建立终端反馈机制（zhì），及时全（quán）面掌握所（suǒ）属（shǔ）企业信息，以达到高效监督、“放管结合”的目的。

 总部赋能是支（zhī）撑。许多集团型企业总部的管理方式（shì）就（jiù）是审批，特别是出现（xiàn）问题时（shí），不是针对性地解决，而是拿（ná）到（dào）总（zǒng）部来审批，“一个方子（zǐ）吃药”把（bǎ）下属企业都变成了车间。水发集团“星团化”管（guǎn）理模式的核心是提升前端企业的活力、动力和市场反应能力（lì），集团总部作（zuò）为中枢，坚（jiān）决摒（bìng）弃以审批为主的工作（zuò）方式（shì），而是将工（gōng）作重心放在强化总（zǒng）部战略（luè）管理、资（zī）源配置和（hé）资本运营功能以（yǐ）及为前端企业赋能（néng）上。总（zǒng）部为前端企业赋能（néng）的主要方式是利用战（zhàn）略投资者的（de）资源、技术、管理、市场（chǎng）等优势，优化投资项目、产业布局和服务供（gòng）给，助（zhù）力前端企业围绕核心主业打造市场（chǎng）竞（jìng）争（zhēng）优势（shì）。

探索国企混改（gǎi）路径（jìng）和（hé）方法

水发集团混合所有（yǒu）制改革不仅（jǐn）实现了自身（shēn）高质（zhì）高（gāo）效发（fā）展，也探索总结出可供（gòng）学习借鉴的国（guó）企混改基本路径（jìng）和方法。

1. 引入高（gāo）质量战投，构建新型产业（yè）链，是（shì）混改成功的前提

      水发集团混改（gǎi）成（chéng）功的前提是引入具（jù）有市（shì）场化（huà）经营能力、产业协同和（hé）优（yōu）势（shì）互补效应的战略投资（zī）者。

      一是结合自身（shēn）发展定位及战略规划（huá），明确改革目（mù）标，优先引入与自身主营业务具有强协同效应、与所（suǒ）处产（chǎn）业链高度关联的产业投资者，整合产业链供应链（liàn）资（zī）源，拓展价值链（liàn）、创新链优势。二（èr）是（shì）按照高匹配度、高认同感（gǎn）、高协（xié）同性（xìng）的标（biāo）准，引入志同道合的战略（luè）投资（zī）者，不是“把你的钱拿来给我花”，而是“大家合作（zuò）一起干（gàn）事业（yè）”。

2. 优化（huà）股（gǔ）权结构，完善公司治（zhì）理，是混改成功的基础

       混合所有制改（gǎi）革的（de）重点（diǎn）在于让民营资本、社会资本进入国有经济和国（guó）有企业，以改（gǎi）变（biàn）企（qǐ）业的产权结构，打造适应市场经济发展（zhǎn）要求的（de）权责法定、权责（zé）透明、协（xié）调（diào）运转、有效（xiào）制衡的公司治理体系。水发集团主业大都处于（yú）充（chōng）分（fèn）竞争行业，推行（háng）国（guó）资持股 40%、两家战略投资方（fāng）各持股 30% 的“433”混改（gǎi）股（gǔ）权结（jié）构，既保（bǎo）障了国有资本对混（hún）改企业的相对控股地位，又实现了股东各方的资源（yuán）共（gòng）享、优势互补和有效制衡。

3. 保障（zhàng）经理层（céng）自主（zhǔ）经营权，“让听（tīng）见炮（pào）声的人指挥战斗”是混（hún）改成功的核心因素

       水发（fā）集（jí）团（tuán）通过建立一套合理（lǐ）的制度来保障经理层（céng）的自主（zhǔ）经营（yíng）权，使得各（gè）权属企业充满生机活（huó）力，能（néng）够对市场做出快速反应，从而实现（xiàn）企业的规范（fàn）运行（háng）和自主发展。一是在混改公（gōng）司（sī）治（zhì）理机制（zhì）设计上，一（yī）般由国资方股东担任董事（shì）长（zhǎng）、财务总（zǒng）监等职务，合作方股东（dōng）担任总（zǒng）经理 ；合（hé）作方（fāng）股东不适宜担任总经理时，由董事会进行市场（chǎng）化选聘。二是董事长通过董事会参与（yǔ）公司重大事（shì）项决（jué）策，使（shǐ）得总经理行使日常（cháng）经营管理权制度化（huà）、规（guī）范化。三是（shì）制定系统的（de）授放（fàng）权规（guī）则，明确授放权（quán）范围、标准、流程和监管（guǎn）措施，做到“能放尽放”。截至目前（qián），水发集团共对14 个一级（jí）分（fèn）子公司进行了 5 批（pī）简政放权，涵盖 19 类（lèi）业务（wù）。四是全面实施经理层任期制和（hé）契约化管理，在（zài）17 个权属企（qǐ）业推行职（zhí）业经理人制度。

4. 实行“首（shǒu）位度”制，全（quán）面提升主业（yè）发展质效，是增强企业（yè）核心竞（jìng）争力（lì）的关键

       水发集（jí）团发（fā）展过程中（zhōng）也走过多元化的弯路，曾（céng）在多地开展房地产、土地整治等业务，后来及时调整发展定位，实行“首位度”制（zhì），聚焦水务、农业、环保、清洁能源四大业务板（bǎn）块，做到“有取有（yǒu）舍”。

       一（yī）是明确功能定位。水发集团将自身（shēn）定位（wèi）为国有资本投资公司（sī），对总部和各级（jí）权属企（qǐ）业的使命责任、功能定位（wèi）、产业战略、运（yùn）营机制（zhì）等（děng）进行全方位梳（shū）理和（hé）完善，围绕主业转型升级，努（nǔ）力打造一批（pī）特色单项（xiàng）冠军（jun1）企业（yè），培育一批发展前景广（guǎng）阔的创新型企业。二是强（qiáng）化战略引领。从规模、技术（shù）、人（rén）才、品牌四个维度协同发力，着力打造细分行业头部企业，水务、农业、环保、清洁能（néng）源四大业（yè）务板块均（jun1）居省内第一（yī）、国内前（qián）列（liè）。三是优化资源配置（zhì）。加（jiā）大重组整合（hé）力（lì）度，推（tuī）动各类资源向优势产业、优势企业集（jí）中（zhōng），在做（zuò）强（qiáng）做优主业的（de）同时（shí）调整（zhěng）优化（huà）产业结构。近三（sān）年来，水（shuǐ）发（fā）集团重（chóng）组整合旗（qí）下7 个平台（tái）公司、94 户权（quán）属企业，涉及资产 351 亿（yì）元 ；清理（lǐ）退出（chū） 6 户（hù）非（fēi）主（zhǔ）业（yè）企业，全部出清 4 户（hù）僵尸企（qǐ）业，其中挂牌转（zhuǎn）让 3 户房地产企业股权，回笼资金（jīn） 5.74 亿元。

5. 强化激励约束机（jī）制，是激发企业活力、增强（qiáng）内生（shēng）动力的杠杆

       水发集团以营（yíng）收、利润（rùn）贡献率（lǜ）为核心考核指标，对权属（shǔ）企业进行绩效考核，通过强化激励（lì）约束机制，激发企（qǐ）业活力、增强内生动（dòng）力（lì）。

       一是（shì）坚持依据业绩定薪酬的（de）导向，同级（jí）企业主要（yào）负责人薪（xīn）酬差（chà）距（jù）超过7倍，同（tóng）一（yī）企业副职领导（dǎo）之间的薪酬差距超过 30%。二是鼓励内部竞争，集团每个业务（wù）板块均由（yóu） 3个以上一级权（quán）属企业共同发展，有（yǒu）效避（bì）免了企业的发展（zhǎn）惰性。三是深化劳动、人事、分配（pèi）三项制度改革（gé），合（hé）理设（shè）计（jì）员（yuán）工薪酬（chóu）结构，实行“一岗一薪”“易（yì）岗易薪（xīn）”等制度，近两年（nián）来集（jí）团共有（yǒu） 167 名管理人员（yuán）因履职不（bú）力或（huò）业绩不佳受（shòu）到降级、免职、解聘等（děng）处（chù）理。四是建立岗（gǎng）位分红和项目分红、超额利润分享、虚拟股权激励、任（rèn）期激（jī）励等以企业超额业（yè）绩或科技成（chéng）果（guǒ）转化（huà）收（shōu）益为基础的中长（zhǎng）期激励（lì）制度，充分调动员（yuán）工积极（jí）性（xìng）和创造（zào）性。近两年来，集团（tuán）共对23 户权属企业（yè）实施股权激励、员工（gōng）跟（gēn）投等中长期（qī）激励（lì）措施（shī）。

6. 具有担当和创新（xīn）精神的企业（yè）家队伍，是改革发（fā）展的（de）核心力量

       俗话说“家有千口，主事一人”，企业家是决定企业发（fā）展的（de）“关键少数”，是整合各类资源（yuán）要素、推动企（qǐ）业改革发（fā）展的责任主体。水发集团“星团化”管理围绕公司治理、市场运营（yíng）、激（jī）励约（yuē）束和监管四大（dà）机制开展，企业改革发展重任最终都要落实到主要负责人身上。“星团化”管（guǎn）理模式和“首位度”制的提出和设计者都是集团党委书记（jì）、董事长王振钦，“水发速度”“水（shuǐ）发模式”也是王振钦带领广大干部（bù）员（yuán）工创造的。水（shuǐ）发集团在（zài）改革过程中（zhōng）也曾（céng）有过“敢不敢改”“能不能放权”“会不会管理”等疑（yí）虑，在企业发展最困难、改革攻坚风险最大（dà）的关键时刻，是（shì）以王振（zhèn）钦为代表的（de）企业家们勇（yǒng）挑（tiāo）重担（dān）、勇于（yú）创新、克服（fú）困难（nán）、抓住机遇，破解一个个（gè）改革难题，攻（gōng）克一处处（chù）发（fā）展关（guān）隘，实现（xiàn）了（le）企业高（gāo）质高（gāo）效发展（zhǎn）。因此，王（wáng）振钦（qīn）先（xiān）后获得“山东省担（dān）当作（zuò）为好干（gàn）部”“山东省改革尖兵（bīng）”“山东（dōng）省行（háng）业领军企业家”“全国五一劳动奖章”等殊荣，两（liǎng）次被（bèi）山东省委、省政府记一等功。同时，水（shuǐ）发集团在（zài）改（gǎi）革发展中也培养锻炼了一（yī）支优秀企业管理人才（cái）队伍，成为推动（dòng）企业持续高质高效（xiào）发展（zhǎn）的核（hé）心（xīn）力量。