在对标世界（jiè）一流管理提升行动中，作为北京（jīng）市国（guó）有（yǒu）资本投资公司（sī），京（jīng）能集团坚持总部“管（guǎn）资（zī）本、重战略（luè）”，六家二级产业平台公司“管（guǎn）运营、重协同”的（de）分（fèn）级分（fèn）类专业化管理原则，围绕八个管理领（lǐng）域搭建整体架构，形成了标准规范、路径清晰、措施具体的对标提升（shēng）方案，建（jiàn）构了“1+6+N”对标（biāo）提（tí）升体系，实现了管理效益和经济效益、社会效益（yì）的有机（jī）统一。

       京能集团具有多年对标一（yī）流（liú）管（guǎn）理（lǐ）提升（shēng）的实践经验（yàn）。早在2015年，集团就制定（dìng）了《控股企业全方位对标管（guǎn）理办法》，组织控股的电力企业系统性、持续（xù）性地将生产管理、指标（biāo）管理（lǐ）、科技（jì）管（guǎn）理、环（huán）保管理、信息管理工作与同行业标杆企（qǐ）业、集团电力运营管理优胜企业、机（jī）组竞赛（sài）优（yōu）胜（shèng）企（qǐ）业进（jìn）行对标学习。通过（guò）数据收集、分析比较、寻找差距、制订措施、全面改进等（děng）系列规范化程序，极大地提升了企业管（guǎn）理水平和核心竞争力。

       2020 年，对标世界一流（liú）管理提升行动开展以（yǐ）来，京能集团被北京市国资委列入重点督（dū）导范围（wéi）。按照行动要求，集团从创建首都能源（yuán）服（fú）务新模式、保障首都能源供（gòng）应安全、提升首（shǒu）都人民（mín）用能体验的角度出发，基于集团公司三级管控架构，依照全面（miàn）覆盖、分层分类、突出（chū）重点的原则，创新建（jiàn）构了（le）“1+6+N”整体对标（biāo）提升体系，为打造具有中国特色国际一流的首都综合能源服务集（jí）团，打下（xià）了（le）坚（jiān）实的基础。

优化升级，建构“1+6+ N”对标提升体系

     “1+6+N”集团整体对（duì）标提（tí）升体（tǐ）系，是京能集团在实（shí）施多年的对标管理体系基础上，进行的总结、优化和升级。

     “1”是集（jí）团整体对标（biāo）提升，重点是围绕八（bā）个（gè）管理领（lǐng）域搭（dā）建整体架构、明确提升路径、制（zhì）定工（gōng）作（zuò）方案、形（xíng）成标准规范。其中，战略管理领域，应（yīng）建立对标指标、分（fèn）析自身竞争力现状差距、明确提升重点；项目（mù）投资管（guǎn）理领（lǐng）域，控制（zhì）投（tóu）资风险（xiǎn），重点保（bǎo）障发（fā）展质量（liàng）和速度；组织管理领域，应加强法人治理、优（yōu）化管控界（jiè）面；运营管理领域（yù），应加强板块专业化精细化运营能力（lì）；科（kē）技（jì）管理领域，应突出创新驱动，将科技与（yǔ）业（yè）务（wù）紧密衔接，加快关键技术（shù）研发和转化；财（cái）务管理（lǐ）、人力资源管理、信息（xī）化管理（lǐ）、风险管（guǎn）理领域，应在集团（tuán）总部（bù）及各平台（tái）公司加强一（yī）致性，实行由上至下纵向贯通的统（tǒng）一管理。

     “6”是深化推广对标，以京（jīng）能集团（tuán）所属（shǔ）北京热力、京煤集（jí）团、京能电力、清洁能源、昊华（huá）能源、京能国际（jì）六家平台公司为主、其他（tā）各级企业为辅，形（xíng）成全覆盖的（de）对标体（tǐ）系和提升方案。平台公（gōng）司对标提（tí）升应与集团公司层面对标提升的范围、目标（biāo）、重（chóng）点和方式一致，根据二（èr）级（jí）企业的管控定（dìng）位（wèi），在八（bā）个重点管（guǎn）理领域（yù）有（yǒu）效承接集团要求，形成与集团紧密（mì）衔接的配套落地举措（cuò），实现整体有效提升。

     “N”是开（kāi）展（zhǎn）综合（hé）性的、影响集团整体的重点（diǎn）专项，突破深化改革、业务发展（zhǎn）、科技创新等重点难点（diǎn）。其中，关键（jiàn）在打破（pò）部门和层级壁（bì）垒（lěi），加强横向、纵（zòng）向（xiàng）协（xié）同，重点（diǎn）突破。

       京能集（jí）团“1+6+N”对标（biāo）提升体系兼（jiān）具整体性、系统（tǒng）性、精准（zhǔn）性（xìng），最大（dà）限度发（fā）挥了对标提（tí）升作用。

       整体性：强化能力建设，对标（biāo）覆盖集（jí）团三级架（jià）构，总部和所属企（qǐ）业（yè）对标紧（jǐn）密衔接、形成合力（lì），尤其落实以北（běi）京热力为主的（de）产业（yè）平台（tái）对标工作的有效开展；建立集团整体对标的框架（jià）和标准，所属企业对标（biāo）范（fàn）围、标准、颗粒度相统一的同时，根（gēn）据（jù）企业实际（jì），突出特色（sè）、有所侧（cè）重，强化标（biāo）杆打造。

       系统性（xìng）：将对标世（shì）界一流（liú）管理提升（shēng）与国有资本（běn）投资公司建设、国企改革（gé）三年行动、“双百”试点（diǎn）等重点工作深度融合，通过（guò）系统性对标，各（gè）管（guǎn）理领域联动解（jiě）决综合复杂的改革重点难点问题，促进各项工作高水平、高（gāo）质（zhì）量开展。

        精准性：强化精准（zhǔn）对（duì）标，深入诊断（duàn）分（fèn）析管理短板和难点，对标领先企业管理机制和方（fāng）法，在集团公司、二级（jí）企业、三（sān）级企业层面充分研（yán）讨、设定目（mù）标、逐级分解、落实任务（wù），形成落地解决（jué）方案。

上下联动，各（gè）产业各（gè）平台（tái）对标（biāo）提升

各二（èr）级企（qǐ）业（平台公司）是京能集团（tuán）的产（chǎn）业投资（zī）经营（yíng）实体（tǐ）。“1+6+N”对标提升体系，高度重视上下联（lián）动，通过（guò）在各二级企业（平台公（gōng）司）的（de）专项、专题对标提升，聚焦业务运营（yíng）、取得落地成效。

        为此，集团（tuán）组织（zhī）各平台公司（sī）深入遴选一（yī）流标杆企业，围绕战略（luè）重点，确定对（duì）标（biāo）内容，建立对标框架，明确对标对象，并结合领（lǐng）先企（qǐ）业的最（zuì）佳（jiā）实（shí）践，分（fèn）析当前存在的差距，制定出管理变革提升的（de）路（lù）径。其中，各二（èr）级（jí）企（qǐ）业（平台公司）要做到（dào）五个明（míng）确（què）：

       一、明确“是什么”。平台公司（sī）结（jié）合自（zì）身主（zhǔ）业（yè），进行分（fèn）析，明（míng）确世界一流企业的核心特质，并根据自身（shēn）战略（luè）目标确定对标基线，站在世界一流的高（gāo）度来谋划管理变革与对标（biāo）提升工作。

       二（èr）、明确（què）“对什么”。平台公司要聚焦首都能源服务和保障（zhàng）要（yào）求、集团公司（sī）高质量发展要求（qiú）、企业自（zì）身（shēn）战略发展要求，将（jiāng）中国特（tè）色（sè）制度优势和（hé）国（guó）际领先的管理经验有机结（jié）合，绘制“世界一流企业对标框架”，进一（yī）步明确（què）在特定行业领域建设（shè）世（shì）界一（yī）流企业（yè）的标（biāo）准与要素。

       三、明确“和谁对”。平台公司基于所处的（de）发展阶段和战略要求，在全面（miàn）扫描行业前瞻趋（qū）势与（yǔ）竞争点的基础（chǔ）上，采取国（guó）际与国（guó）内相结合、同行业与跨行业相结合的方（fāng）式，广泛扫描（miáo）、选择标杆企业，科（kē）学遴（lín）选对标（biāo）对象（xiàng），并确保（bǎo）其领（lǐng）先（xiān）性强、可借鉴性高，通（tōng）过对标实现“他山（shān）之石可以攻玉（yù）”的提升（shēng）效（xiào）果（guǒ）。

       四、明（míng）确“怎（zěn）么对”。平台公司（sī）通过现场调研、论坛交流、资料（liào）研究等方式，综（zōng）合定性定量分析，识别本企业与标杆企业的差距（jù），深入挖（wā）掘差距形成（chéng）的原（yuán）因，并（bìng）参考领先实践，通过“本地化”管（guǎn）理（lǐ）创新，制（zhì）定提升路线图和落地方案。

       五、明确“怎么用”。平台公司（sī）以（yǐ）对标引领管理（lǐ）变革，促使企业向外看（kàn）、向上（shàng）看，将（jiāng）对标作为识别变革机会、促进变革落地的重要工具，将对标融（róng）入战略落地（dì）推动关键领域的（de）核（hé）心能力由（yóu）“点”及“面（miàn）”整体提升。

建立指（zhǐ）标，完善长效对（duì）标管理（lǐ）机制（zhì）

       根（gēn）据集团统（tǒng）一部（bù）署，六家二级公司分别根据各（gè）自情况，将深化、量（liàng）化、目标化融入（rù）对标工（gōng）作。主要在两个方面展（zhǎn）开：一是从（cóng）行业层面，与行业的主要指标进行对标（biāo），按照远（yuǎn）超行业平均值、略（luè）超行业平均值、略差行业平均值以及远差于行业平均值等（děng）四种（zhǒng）情况进（jìn）行分析（xī），评估所属企业整体的（de）行业（yè）地（dì）位；二是结合指（zhǐ）标（biāo）分析情况（kuàng）以及所（suǒ）属企业管理现状、对标企业的管理表现等信（xìn）息，针对性地（dì）深（shēn）化对标提升策略与举措（cuò），明确时间表和交（jiāo）付（fù）要求，实（shí）现目标管理（lǐ）。

       基于（yú）自（zì）身（shēn）行业特点及发展周期，各二级（jí）企业基于规模、效益、效率（lǜ）三个维（wéi）度，分别建立了十余个一级指标和数十个（gè）二（èr）级指标。基于公司整体指标（biāo）在行业中所处情况，进一步明确行业（yè）地位，同时深入挖掘（jué）每项指标背后的（de）差距因素，找到管理痛点（diǎn），打通指标提（tí）升的堵点。此外，集团还指导各级企业建（jiàn）立自身指标库及标杆企业信息库，将对标作为企业长期的工作管理方式，推动管理（lǐ）长效提升。

一体（tǐ）协同，推动（dòng）管理水（shuǐ）平持续提升

       京能集团上下通过不断（duàn）完（wán）善对标标准，推动（dòng）管理水平持续提（tí）升。集团（tuán）分层、分类、分阶（jiē）段（duàn）强（qiáng）化推进方案实施，将对标内容与后续改进措施紧密衔接，促进（jìn）对标（biāo）内容、对标（biāo）方法（fǎ）、对标效果（guǒ）的一体化协（xié）同。

       深（shēn）入挖掘分析，识别潜在问题，把（bǎ）存在的短板和弱项细化、实化、具（jù）体化，进而分解为精确的（de）专业（yè）化要素指标，对（duì）方案进行优化拓展（zhǎn），实（shí）现集团、平台（tái）公司、三（sān）级（jí）单位的全面覆盖，确（què）保对（duì）标措施可操作，对（duì）标效果（guǒ）可量化，对标（biāo）过程（chéng）可检（jiǎn）查。建立健全组（zǔ）织运行机制、指（zhǐ）导督促机制（zhì）、评价激励机制，统筹全集团上下形成强有（yǒu）效（xiào）的合力，形（xíng）成对标提升（shēng）行动的工（gōng）作闭环，集（jí）中力量实现管理体系和管理能力（lì）的突破。

       在（zài）对标提升行动（dòng）中，集团公（gōng）司更侧重于统筹规划、顶层（céng）设计和系统集成，加大日常（cháng）调（diào）研和指（zhǐ）导力度，深度挖掘（jué）内外部优秀管理实践成果，以体系化架构建设思维（wéi），通过在线培训，现场交流（liú）、指标调研、标（biāo）杆（gǎn）分（fèn）享等多种形式的（de）交流活动，引（yǐn）导支（zhī）持（chí）各单位（wèi）推进系统能力提升。

       各产业平（píng）台企业侧（cè）重于打造专业领域（yù）的体系和能力，探索最佳实践（jiàn），发挥典范引领，实现重点突破。集团各层级单位应参照重大项目管控模式，借（jiè）鉴专（zhuān）业（yè）咨询机构的先进经验（yàn），积极拓展国（guó）内外行业（yè）先进（jìn）视野，引入创（chuàng）新管理（lǐ）模式（shì）和理念，对对标提（tí）升行动的（de）进度、质量、风险等（děng）开展（zhǎn）全（quán）方位管控，防（fáng）止制度与执行（háng）“两张皮”等问（wèn）题（tí）。同时，同（tóng）步构建常态化的督查督办（bàn）机制，推动各项保障机制（zhì）在（zài）对标提（tí）升（shēng）行（háng）动各级组织机构落实（shí）落地，动态跟踪总（zǒng）体目标和任（rèn）务节点的进展情况（kuàng），及时纠偏，解决问题，统筹推进（jìn）。

       自开展对（duì）标世界一流管（guǎn）理提升行动以来（lái），京能集团经济效益显（xiǎn）著提升，集团公司与全国（guó）企业（yè）及能源（yuán）行业对标处于全国中上（shàng）游水平，在中国企业500 强排名中列第 197 位，在全国地方能（néng）源类（lèi）企（qǐ）业中（zhōng）综合（hé）实力位（wèi）列前三（sān），连续（xù）三（sān）年在北京（jīng）市（shì）国（guó）资委业绩考核中位列 A 级企（qǐ）业（yè）。