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经典问题一(yī):多元化战略(luè)的对与错
对于中国企业从多(duō)元化发展,成功转型(xíng)专业化发展这(zhè)样的案例,我个人的(de)经验确实没有看到很多。但是,从集团化、多元(yuán)化转型专业(yè)化,有些背景需要了解。
首先多元(yuán)化战略的成败与中国市场(chǎng)的发(fā)展阶段密切相关。其实,多元化战略在中国也曾有(yǒu)过(guò)普遍成功的(de)阶段,比如在改革开放的四十年里,尤其是中(zhōng)后段。因为(wéi)那个时候(hòu)市场整体呈现(xiàn)高(gāo)增长,所以对于企业来说,面对高增长的市场,自身的(de)业(yè)务越多,体系内就容易有越强(qiáng)的协同性,比如在品(pǐn)牌、渠道(dào)、客户和运营这(zhè)些方面(miàn),所以那时(shí)候企业普遍有做大做(zuò)强的梦想。
在1960-1980年(nián)间,也就是美国第三次和第四次(cì)并购潮(cháo)爆发的时(shí)候,也是美国(guó)多(duō)元化企业大兴起的阶段(duàn),多元化(huà)集团在美国一般叫Conglomerate(垄断集团)。在这(zhè)个时期,多(duō)元化战(zhàn)略或(huò)者说多元化(huà)发展模式,应(yīng)该是(shì)最为成功的模式,这其中最具代表性的应该就是GE(通用电气)。虽然现在GE出了一些问题,但是当(dāng)时GE的收(shōu)并购体系和能(néng)力之完善已经达到了相当(dāng)高的水(shuǐ)平(píng)。他(tā)们能够很精准的选择标的、估值和完成并(bìng)购,并且有效的推动并购后(hòu)整合,实(shí)现最终的协(xié)同性。美国这类企业还有很多,比较知名的还包括ITT和(hé)Tyco等等,现在(zài)仍然很知名还有(yǒu)丹纳(nà)赫,尤其是他们的DBS。
所(suǒ)以,如(rú)果简单地说多元化(huà)战略不好(hǎo),其实并(bìng)不客(kè)观,只(zhī)能(néng)说它有它适应的时(shí)代,而那个(gè)时代(dài)就是(shì)高增长时代,对(duì)于美国和中国来(lái)讲都是这种情况(kuàng),只(zhī)不过所经历的高增长(zhǎng)时代在时(shí)间段上(shàng)有所差异而已(yǐ)。
发展趋(qū)势:迈向专(zhuān)业化战略
那么,现(xiàn)在为什么开(kāi)始从多(duō)元化战略转向(xiàng)专业化(huà)战略?归根结底是因(yīn)为增长空间受(shòu)限,竞争压力增(zēng)大,使(shǐ)得多(duō)元化集团体系内的协(xié)同性(xìng)价(jià)值(zhí)开始降低(dī)。通俗(sú)点(diǎn)说,以(yǐ)前做大做强,比盘子、比实力、比规模,压人(rén)一头的企业就有更好的发展空间。但(dàn)是(shì),现在(zài)如果说(shuō)在相(xiàng)应领域做的不是很好(hǎo),或者说没有做明白,那(nà)很有(yǒu)可能就做不下去,因(yīn)为(wéi)现在(zài)所强调的是专精特新,而不(bú)再(zài)强(qiáng)调规模效应(yīng),局部做深做(zuò)透,才有(yǒu)更强的竞(jìng)争(zhēng)力。
我们之前有过一(yī)次讨论(lùn)战略管理(lǐ)的线下活动,我对其中一位战略人(rén)嘉宾的发言印象很(hěn)深。他说好(hǎo)多企业比较善于做加(jiā)法,因为这(zhè)样(yàng)比较容易,新上一个(gè)业务、买(mǎi)一个公司,这个大家都能做,反复(fù)叠加就能做大规模,但是如前所(suǒ)述在市场比较好的时候可以这么操作。但是市场不好,企业(yè)做减法就很难,或者说很少有人有(yǒu)这个胆量和(hé)能力来做减法。因为(wéi)做减法(fǎ)的时候(hòu),减了一块(kuài)东西要确保整(zhěng)栋(dòng)楼(lóu)不塌,甚至于能够获(huò)得更好的效率和效益,这(zhè)需要对(duì)整个系统有(yǒu)更深刻的认(rèn)识和(hé)更大的(de)变革勇气,这(zhè)个时候就需(xū)要真(zhēn)正(zhèng)有水平的领导者才能做得到。
其(qí)实(shí)企业本身就是很多部分零(líng)散连接(jiē)起来的一个体系,很(hěn)多(duō)时候或(huò)者(zhě)说(shuō)很多情况下,大家并不是(shì)铁板(bǎn)一(yī)块,有着(zhe)各自不(bú)同的(de)利益(yì)诉求,这就使得推动(dòng)企业的专业化转(zhuǎn)型会更为困难,所以(yǐ)才(cái)需要研(yán)究其他企(qǐ)业转型成功(gōng)的案例(lì)或(huò)者(zhě)方法,来(lái)给自己的转型提供经验。
因(yīn)为简(jiǎn)单来说(shuō),变化加剧引发(fā)市场(chǎng)动荡,企业在这种动(dòng)荡之下,希(xī)望能够生存和发展,自身是必须要有更强的内(nèi)在连接(jiē)和竞争(zhēng)力,那么唯一的方式只(zhī)有聚焦(jiāo),聚焦到(dào)特定行业或者领域,从而实(shí)现专业(yè)化发展,构建专业壁垒。而过往的多(duō)元(yuán)化集团,尤(yóu)其是非(fēi)相关多(duō)元化集团,其内(nèi)部(bù)各个业务(wù)的连接比较松散和脆弱,更多是在(zài)借助(zhù)市(shì)场大势和公司的规模与品牌背(bèi)书(shū)在发展,但(dàn)是一旦到了专业竞争时代(dài),市场走(zǒu)弱,客(kè)户(hù)不再关注规模和品牌,而(ér)开(kāi)始关注专业优势的时(shí)候,这种模式自(zì)然也(yě)就慢慢失效了。其实中国的咨询行业也在面临这种转变。而(ér)且在中国(guó)这种(zhǒng)过度多元(yuán)化失败的案例会(huì)越来越多,之前(qián)的海航、方正等等都是如此。所以毫无疑问的时候,时代变了成功(gōng)的模式必然也需(xū)要跟着变化。
在(zài)中国,最近的多(duō)元(yuán)化趋势还(hái)是在互联网行业,在这个行业基本的逻辑是赢家通吃,所以由于网络效(xiào)应的特点,成功的互联网企业(yè)都会(huì)形成一定的垄断,并以此为基础借助强大的流量(liàng)和资本优势,加速收并购从(cóng)而构建自己的多(duō)元(yuán)化业务,现在叫做生(shēng)态,所以可以说这也是多元(yuán)化(huà)战略的一个现代演进(jìn)版。但是(shì),这样形成了垄(lǒng)断、或(huò)者说影响了(le)传(chuán)统从业(yè)者、或者更进一步说是否真的增(zēng)加(jiā)了资源配置(zhì)效率还是问号,所以这也是市(shì)场(chǎng)甚至政府(fǔ)层面(miàn)不愿意看到的,因此才开始祭(jì)出(chū)反垄断大(dà)旗(qí)和建立反垄断(duàn)机构来遏制这种趋(qū)势。
但是现在多元(yuán)化战(zhàn)略的成功还有两种(zhǒng)可能性,一种就(jiù)是(shì)国有企业,通过国家信用和强管控(kòng)能力来实现(xiàn)多元(yuán)化发展,这个首先是实(shí)现了强(qiáng)势(shì)的内核,与一般市场化发展的(de)多元化企(qǐ)业(yè)不(bú)太一样。比如华润、中信、招商、光大(dà)等等这(zhè)些也都是比较(jiào)成功的。再一种可能性,就是(shì)家族企业,比较(jiào)典(diǎn)型的就是韩国(guó)的(de)大型集团,比如(rú)三星(xīng)、LG、现代等等。他们更多是通过家(jiā)族血缘关系或者(zhě)类(lèi)似(sì)的文(wén)化(huà)延伸才能(néng)够做好这样的多元(yuán)化企业。所以现在(zài)看来多元化集团(tuán)能够成功,关键还是在(zài)于能够(gòu)有一(yī)个强(qiáng)大的文化和管理内核,如(rú)果只是借助市场趋势简单叠加的集团化企业,其实是(shì)很难在高竞(jìng)争、低增长(zhǎng)的环境下保持完整,这时(shí)候(hòu)如何壮(zhuàng)士断腕(wàn),保留核心业务,裁撤关联(lián)性低、竞争力差的业务成为了关键,如果这(zhè)一(yī)步能够做成功,这个(gè)多元化集(jí)团(tuán)自然而然,也就(jiù)从(cóng)多(duō)元化发展变成(chéng)了(le)专(zhuān)业化发展了。
“当(dāng)前这个变局频(pín)出(chū)的时代决定了,无(wú)论是(shì)中国还是国外,专(zhuān)业化肯定是一个(gè)大的走向(xiàng)或者趋势。”
经典(diǎn)问题二:名企案(àn)例对标的困境
从我们(men)对(duì)很多(duō)中国企业的研究来看,发现一个很(hěn)有意思的(de)现象,就是很多(duō)的企业(yè)管理者不愿意(yì)学方法,而更愿意学知(zhī)名企业的案例。为(wéi)什么?因为案例很直接、很(hěn)鲜活,再加上是知(zhī)名(míng)企(qǐ)业的成功(gōng),所以很有(yǒu)说服(fú)力,在公司里面也容易推动。而且对(duì)于那些真正在华为、阿里操盘过具体业务的人,他们确实也可以讲出更多具(jù)体的事情、关键的判断和更(gèng)多操作的细节与经验,从(cóng)而让大家觉得(dé)收获(huò)满满,甚至于(yú)马上就(jiù)可以在(zài)自己的企业实践,很快拿到效(xiào)果,这个收获应该是(shì)相(xiàng)当的直接。
企(qǐ)业(yè)所处的阶段不同(tóng)也会有不(bú)同的学(xué)习方式。对于外资企业,实践很(hěn)重要,但是更为重要的是方(fāng)法论,讲方法(fǎ)论(lùn)他们是有接受度的。而(ér)中国企业的管理(lǐ)者在理论(lùn)上往往基(jī)础(chǔ)不(bú)扎实,在战略(luè)这(zhè)个领域(yù)尤其如此。因为缺乏理(lǐ)解一些战(zhàn)略方法和理(lǐ)论(lùn)的基(jī)础,所以(yǐ)就听不懂这(zhè)个理论和方法(fǎ)到底能(néng)怎么用,自然(rán)而然就(jiù)觉得讲方法虚无(wú)缥缈,没有什(shí)么实际(jì)的价值。
名企案(àn)例对标的逻辑
在战略(luè)领域(yù)知名企业案例(lì)的使用应(yīng)该是这样一个过程。
首先(xiān)要(yào)把这些(xiē)知名企业的案例整理归纳(nà)成一些一般性的原理或者(zhě)规则(zé),然后再把这些一般性的原理或(huò)规则,针对性地用到你(nǐ)的(de)企业所在的行业和(hé)领域的特殊环(huán)境中去。
然(rán)而,很(hěn)多(duō)企业并不(bú)知道有这(zhè)样的曲折过程,而是秉持拿来主义(yì),学了什(shí)么直接拿回(huí)来就(jiù)用(yòng),这样的话运(yùn)气好了能用出来一(yī)些效(xiào)果(guǒ),运(yùn)气(qì)一般(bān)的话(huà)可能就没(méi)有什么效果(guǒ),如果运(yùn)气差(chà)了(le),可(kě)能还(hái)会造成邯郸学步的(de)问题,把企业原来(lái)的一些很好的体系给打乱了(le)。
要用知名企(qǐ)业的案例、对标(biāo),包括他们的方(fāng)法和(hé)理(lǐ)论,企(qǐ)业本(běn)身得有消化吸收这些知识的水平和能承载这些东西的基(jī)础。但是,大家往往不这么看,因为觉得名企的案例很直接,你看他弄的都这么好(hǎo)了,我直(zhí)接拿过(guò)来(lái)用就不(bú)行了(le)嘛。
如果(guǒ)我们回到战略最初的定义(yì),就是你(nǐ)和它是不是一(yī)样?这是一个问题。第二、你(nǐ)的基础和它的基础是不是(shì)一样(yàng)?第三、你所处的环境(jìng)和它所处的环(huán)境(jìng)是不(bú)是一样?所以,这个案(àn)例的使用需要看很多条(tiáo)件,并不是复(fù)制过来就可以用。如果真是简单复制会带来什么问(wèn)题呢(ne)?
虽然可能学(xué)得挺(tǐng)认真,但是没(méi)有(yǒu)领悟到精髓(suǐ),只(zhī)是抄了(le)表面,结(jié)果(guǒ)就(jiù)是导(dǎo)致关键因素没有把(bǎ)握住,赔(péi)了夫人又折兵。
发挥名企案例(lì)对标(biāo)的价值
知名企业的(de)案(àn)例和方法不(bú)是不能学,而(ér)是要想清楚以什(shí)么心(xīn)态和什么目(mù)的来学,肯定得有一个解剖、解构、分析、对应这样一(yī)系(xì)列的过程。最终(zhōng)可能是说你学的(de)案例(lì)里(lǐ)面某一块融合到你自己的既有体系上(shàng)发(fā)挥了价值。所(suǒ)以,如果(guǒ)以华为为例,有人问华为是不(bú)是学(xué)习了(le)某(mǒu)一个(gè)领先的理论从而获得了(le)今天的(de)成功(gōng),我觉得(dé)不是。如(rú)果(guǒ)你仔细研究华为的发(fā)展过程,尤其是它的管理体(tǐ)系和机制不断完善的过程(chéng),就能发现他(tā)是一个不断学习(xí)和消(xiāo)化的过程。他可能跟这个公司学习一些,消(xiāo)化了,再跟那个公司学习一些(xiē),再消化。而不是将自己(jǐ)的未来寄(jì)托在某个知名公司或者某(mǒu)个学术大咖(kā)的单一成功理论上(shàng)面(miàn),希望自己一次性搞定所有东西。所以(yǐ),华为最强的能力(lì)应该是学习(xí)能力,他们也(yě)叫萃取。很多企业不应该仅仅是学习(xí)华为(wéi)的现有的一(yī)些方法(fǎ)和体(tǐ)系,而(ér)是(shì)要学习华为(wéi)怎么学习别人的方法,那个才是构建(jiàn)自身竞争力(lì)的关(guān)键。
所以总结(jié)来(lái)看,案(àn)例当然是战略(luè)很主要的一个部(bù)分,但是理论也是(shì)非常关键的部分,而且这两个东(dōng)西必须(xū)组(zǔ)合(hé)到一起才能有用。很多人现在(zài)觉得(dé)案例直接(jiē),理(lǐ)论复杂,所(suǒ)以不研究理(lǐ)论而只抄袭案例,这样(yàng)充其量(liàng)也只(zhī)能拿到行业的第二名,而且更大(dà)的问题是,如果大家都学习某(mǒu)个知名企业,真的获得了成功(gōng),那很可能是又出(chū)来一堆很类似的(de)企业(yè),这样其实会导致更激烈的(de)竞争。
这样无论(lùn)对行(háng)业(yè)和企业的发展和创新都(dōu)没(méi)有什么好(hǎo)处,所以还是要批判地、理性地、脚踏实地地学习,才能真正(zhèng)学(xué)到精华(huá),然后逐步完善自身的体(tǐ)系,从而获得(dé)在相应领域的独特优势,这个(gè)才是上一篇文章提(tí)到的适应(yīng)专(zhuān)业化趋(qū)势的正确路径。
“复制案例还有一个根(gēn)本性的问题,在于可能学得越认(rèn)真,离(lí)你自己原(yuán)来(lái)的特(tè)色就越远。”
经典问题(tí)三:如(rú)何对战略实现量化
讨论这(zhè)个问题,需要(yào)稍微深入解释(shì)一下价值导向(xiàng)型管理理论(lùn),其实(shí)这是在欧美发达国家1980年前后发展出来(lái)的一套理论,应(yīng)该说有相当的历史(shǐ),但是在(zài)中国还(hái)处(chù)在比较(jiào)前沿的阶(jiē)段(duàn)。
这套理(lǐ)论的基(jī)础是股东价值理论,包括(kuò)更为基础的(de)MM定(dìng)理,其最大(dà)的价值就是(shì)能够将定性的战略和举(jǔ)措,最终通过一整套方法把结果(guǒ)量化出来,直到产生对(duì)TSR也(yě)就是股(gǔ)东总价值的提升。这套(tào)理论(lùn)中比较重要的两个(gè)概念是经济价值(zhí)Economic Value和经济利润 EconomicProfit,这(zhè)里需要(yào)稍微解释一下EP也(yě)就(jiù)是经济利润。经济利润与我们常规意义上的利润,也就是会计利润,有着不小的差别(bié)。会计利润比较(jiào)好理解,就是收入(rù)减去成本(běn)得(dé)到的就是利润,但是经济利润还要考虑把会计(jì)利润再(zài)减去隐(yǐn)性成本,这里面(miàn)所谓的隐形成本,最主要的就是投资资本的成本,以及其他本来可以作为他用获得收入,而不得(dé)不放弃所带(dài)来的(de)成本,总而言之经济利润从更全面的角度(dù)考虑了(le)成(chéng)本,因(yīn)此也与(yǔ)企业的(de)实际价值有着更直接的关联。
简单说(shuō),就是(shì)一般理解一个企(qǐ)业赚的钱就是利润。但实际上它(tā)为了赚钱也投了钱,而这部分投入也有(yǒu)成本。所以企业真正赚(zuàn)的钱应该是利润(会计利润(rùn)),减去资本成本,才能得(dé)到(dào)经(jīng)济利润。也就是说(shuō)企业本身的模式(shì)或者说效率的优越性(xìng),应该能够让(ràng)企业在(zài)更少(shǎo)投(tóu)入的情况(kuàng)下,可以获得更多(duō)收益,这样的企业才是更(gèng)好的,更(gèng)有价值(zhí)的企业。
资本投入一(yī)定(dìng)能使(shǐ)企业价值提升吗(ma)?
从这个角度来(lái)看,很多互(hù)联网公司或者创(chuàng)业(yè)公司(sī),烧了很多钱(qián)才(cái)拉到(dào)有限的客户,形成(chéng)了(le)一(yī)定规模的现(xiàn)金流,虽然表面上看起来(lái)增长很迅猛(měng),但是(shì)整体仍然亏损,或者即(jí)便(biàn)会计利润是正数,经济(jì)利润也是负值(zhí),那(nà)么这个企业的价值就会受到(dào)影响(xiǎng)。
当(dāng)然,很多(duō)投资机构因(yīn)为企业尚(shàng)在初期,还不太会关注(zhù)这一部分,而可能更(gèng)关注于客户和运营数(shù)据,但是到了(le)后期,这是企业估值的基础。一般我(wǒ)们会(huì)用未来现金流折(shé)现的(de)方(fāng)法也(yě)叫DCF的(de)方法对企(qǐ)业(yè)的价(jià)值进行评(píng)估,这些就比较偏财务的(de)部分了。
比较典型(xíng)的例子是小黄车,现在已经(jīng)销(xiāo)声匿迹,曾(céng)几何时还如火如荼,被资本(běn)助推起来。一开始(shǐ)它的模式没有问题(tí),但(dàn)是到(dào)了后(hòu)来与摩拜单车的竞争到了白热化阶段,两方的烧钱节奏就变得不可控了。但是(shì)实(shí)际上在(zài)共享单车这个事业,本(běn)质上还(hái)是个低效益、大规(guī)模(mó)的(de)体(tǐ)力活(huó),因为虽然总部的人坐在办公室(shì)里很舒服,但是实际(jì)上用(yòng)户要(yào)是能骑到好骑的车,还是需要大量的物流和线下人(rén)员(yuán),去买车、送车、修车、布点(diǎn)等等工作,所以一单的(de)利润很(hěn)低(dī)。所以(yǐ)这个业务的关键在于效率,或者说(shuō)精细(xì)化运营,一旦到了烧钱补贴的阶段,大家不重视精(jīng)细化运营,这个业务就会彻底变形(xíng),也就是说企(qǐ)业的模式或者效率出了问题,这会导致同样的(de)资本投(tóu)入,只(zhī)能(néng)产(chǎn)生更低(dī)的经济利润,那么企业本身(shēn)的(de)价值(zhí)或者(zhě)说估值自然也就(jiù)降低了(le)。而与此(cǐ)相比(bǐ),偏安(ān)一隅(yú)的哈罗(luó)单(dān)车就比较有策略,布(bù)点(diǎn)有控制,运营做的也比较精细(xì),比小黄在单(dān)车单日运(yùn)营上有更低的(de)成本(běn),所(suǒ)以自然也就在后来(lái)日子能更好过(guò)一些。
所以总结来(lái)看(kàn)资本投入也并不(bú)是越多越好,反而投入多了会形(xíng)成一种依赖。
战略实现量化(huà)的演化路径
因此,所谓的价值导向型管理,实际上就(jiù)是把战略这个本来比较宏观的(de)定性的东西,做到(dào)了量化层面。而这一领(lǐng)域(yù)其实(shí)在整个中国的商业教(jiāo)育(yù)里面关注的比较有限,或者说即便(biàn)有也很少(shǎo)真的能够把(bǎ)战略的宏观和微观联系起来。更多的情况是做战(zhàn)略只是把这个定性的逻辑和结论提出来,然后往下并没有进一步(bù)量化(huà)的能力,那这样的战略也就很(hěn)难真正检验其实际(jì)的结(jié)果了。在(zài)这个主题(tí)上就不得不提一(yī)下我们之前研究过的(de),也比较神秘的精(jīng)品咨询(xún)公司Marakon(马(mǎ)拉康),他们是这套理论的创立者之一,他们(men)那时候提(tí)出来的方法叫做MfV,也(yě)就是为了价值而管(guǎn)理。他们可以(yǐ)从行业整体的经济利润开始测(cè)算,一(yī)直(zhí)能够算到一个公司,一个(gè)业务(wù),一个地区甚至一个产品的经济利润和经济价值(zhí)。这样就可(kě)以很明确的得出结论说,一个(gè)企业的哪些业务,产品创造了经济价值,对股(gǔ)价(jià)是有正面影(yǐng)响(xiǎng)的,哪(nǎ)些没有。那样,只要把这些不创造(zào)经济价(jià)值的业务或者产(chǎn)品卖掉或者关(guān)闭,就(jiù)会(huì)提升(shēng)企业的价值,进而(ér)提升公司的股价。这套理(lǐ)论(lùn)和(hé)方法(fǎ)可以说在1980-1990年(nián)代(dài)风靡(mí)一(yī)时,马拉康的客户几乎都是世(shì)界500强里面最(zuì)大的那些企业,包括可口可乐这样(yàng)的公(gōng)司。当时可(kě)口可乐(lè)的CEO是个巴西(xī)人,据(jù)说因为用了这(zhè)套方法(fǎ),可乐的(de)市值提(tí)升了(le)几十倍(bèi),这(zhè)位CEO也因为跟马拉康合作而身价(jià)倍增。
所以,这个时候大(dà)家如果还说理论和方法没(méi)有用(yòng),就确实(shí)不讲道理了,客观的说(shuō)大家应该承认,理论没有价值,与没有搞(gǎo)懂理论而没能创造价值,并不(bú)是一回事儿,而后(hòu)者完(wán)全(quán)是能力问题。当然(rán)那(nà)个时代关注于价值管理(lǐ)的也不只是马拉康一家,还有(yǒu)包括思腾思特等(děng)几(jǐ)家公司。
后来的故(gù)事是,随(suí)着1999年前后的.Com泡沫破(pò)灭,欧美(měi)的企业又开始怀疑(yí)一个(gè)企业只关注股东价值(zhí)是不是对的,他们对其他方面是不是也有(yǒu)责任(rèn),这也就是后来利益相(xiàng)关者理论,以(yǐ)及ESG这个主(zhǔ)题(tí)兴起的基础了。
“认为只有砸钱企业才会成长,而不关注(zhù)于企业本身的模式改进和效益提升的问(wèn)题,最终会导致企业(yè)价值不断(duàn)走低。”