引言

       近些（xiē）年，国（guó）际上（shàng）企业重（chóng）组并购（gòu）风（fēng）起云涌，陶氏（shì）化（huà）学（xué）和杜邦公（gōng）司（sī）合并，新的（de）陶氏杜邦年度（dù）销售额达（dá） 770 亿美元，将（jiāng）取代巴斯夫成为（wéi）第一大化工（gōng）企业 ；中国化工集团收购（gòu）先正达，造（zào）就了全球农服（fú）巨头。据统计，2003 年（nián）国务（wù）院国资委管理（lǐ）的央企个数为 196 家，到 2020 年缩减到 96 家（jiā），消失的 100 家央企大部（bù）分都以合并（bìng）重（chóng）组（zǔ）的方式进入到了其他的央企。特别是新冠肺炎（yán）疫（yì）情的爆发，使全（quán）球的（de）产（chǎn）业（yè）链和供应链产生了巨（jù）大的变化，产业链供（gòng）应链的紧缩将成（chéng）为必然的趋势，这样就导致（zhì）企业重组的浪潮会（huì）愈演愈（yù）烈（liè）。将不同区（qū）域、不同文化（huà）的企（qǐ）业甚至集团重组到一起，如何形成合力，达到 1+1 ＞ 2 的（de）效果，已经成（chéng）为企业界必须面对的问题。

 企业整合包含文化、战（zhàn）略、组（zǔ）织、职能、业务等（děng）许多方面，需要进（jìn）行（háng）大量的管理和业务变（biàn）革，是一个庞大（dà）的（de）系统工程，而重组过（guò）程中的战（zhàn）略构思、各种变革成果的落地及持续推进，必须依靠（kào）信息化（huà）的手段和工具。因此，信息化对大型集团的支撑作用是（shì）至关重要的。

 为避免走入（rù）“为信息化而信息化”的误区，企业首（shǒu）先要明确实施信息化的目（mù）的，如加强管（guǎn）控、顺畅沟（gōu）通（tōng）、增进协同、提升效率、降低成本、提高（gāo）对市场（chǎng）的反应速度（dù）、规范流程和管理等都是可选项（xiàng）。而作为（wéi）大型集团（tuán）的首选项应该是管控和协（xié）同，否则就失（shī）去了组建集团的（de）意（yì）义。要通过信息化促（cù）进大型集团的管控和（hé）协同（tóng），应该（gāi）遵循必要的原（yuán）则（zé）：第一（yī）个原（yuán）则是“集中（zhōng）、统一、标准、共享”的原则，集中就是要采用信息系统集中部署的方式，将所有的系（xì）统放在集（jí）中（zhōng）的 1 个或几个数据（jù）中心，这样可（kě）以保（bǎo）证多层（céng）级数据（jù）的直接穿透（tòu），保证（zhèng）数据的（de）真实可靠，而且集中（zhōng）建设可以极大地节约建设费（fèi）用及运营成本 ；统一（yī）就是成员企业必须采（cǎi）用一样的信（xìn）息系统，避免（miǎn）过（guò）多（duō）的接口和（hé）数（shù）据（jù）互通的障（zhàng）碍 ；标准是指业务流（liú）程和物（wù）料编号的标准（zhǔn）化，仅（jǐn）以物料标（biāo）号的标准化为例，国际上很多知名的跨国公司初期没有建立标准的（de）物料编号体系，最（zuì）后都花费了上亿的资金（jīn）及大量（liàng）的（de）人力进行重（chóng）整 ；共（gòng）享就是要（yào）做到资（zī）源和数（shù）据（jù）的共享。第二个原则是要做（zuò）到信息化和业（yè）务（wù）有（yǒu）机融合，避免两张（zhāng）皮。在信息化建设初期，可以优选（xuǎn）当前急需解（jiě）决的财务集（jí）中、集中采购、统一（yī）销售等（děng）1~2 项重点业务，与（yǔ）信息系统的实施（shī）同步进行变革，达到相互促进的作用（yòng）。第三个原则是长期目标和短（duǎn）期（qī）获（huò）益相结合，信息化建设是（shì）一项长期工（gōng）作，短期内（nèi）很（hěn）难取（qǔ）得显像的成果，为（wéi）避免领导对信息化（huà）失（shī）去信心，可以选择（zé）对现场改善有（yǒu）巨大作用的精益生产或六西格（gé）玛管理（lǐ）同步推进（jìn）。下文将重点（diǎn）介绍大型集团协同办公平台的建设（shè）方（fāng）法和（hé）步骤。

1 提升集（jí）团管控能力（lì）的协同办公平台建设背景

1.1   推进企业整合，实现一体化运作的（de）需要

       某集团是多家（jiā）大型公司重组基（jī）础上新设立的集团（tuán）公司（sī），主要（yào）依靠国内（nèi）外并购重组的方式（shì）实现规模的扩（kuò）张和行业内整合（hé）。自（zì）成立（lì）以来，先后（hòu）并（bìng）购重组（zǔ）了（le） 40 家（jiā）企业（含5 家海外企业（yè））。拥有 6 家二级事业部公司、3 家在京直（zhí）管单位，所属生（shēng）产经营企业 100 多家（jiā），多家科研、设计（jì）院（yuàn）所，分布在（zài）全（quán）国 30 个省份（fèn） ；在 140 个国家和（hé）地区建立了营销网（wǎng）络（luò）体系。持续（xù）不断的并（bìng）购活动（dòng），迅速地扩大了业务范围和经（jīng）营规模，但同时也使得管（guǎn）理半径与纵深扩大（dà），集团总部在管（guǎn）控方面出现了很多无法避免的现实（shí）问题，其中突出表（biǎo）现为“集而（ér）不团、管（guǎn）而（ér）不控”、“收放两难、集分失（shī）衡”、“流程过长、信息不畅”、“文化迥异、联而（ér）不合”等。

1.2 促进（jìn）内部协同，发挥整（zhěng）体优势的需（xū）要

       该集团所属企（qǐ）业覆盖了石（shí）油化工产业链的各个环节，组建之初共有 13 个（gè）业务板块（kuài），各板（bǎn）块之间、各企业之间存在（zài）内部需（xū）求，有些业务方面（miàn）存在一定的协（xié）同效应，但（dàn）是由于不同企业之间的（de）业务和资源仍未实现有效整（zhěng）合，管理组织没有（yǒu）横向（xiàng）沟通机制，很难发挥协同效应（yīng）。例如，在原材（cái）料采购领域，针（zhēn）对部分大宗原（yuán）材（cái）料没有实现集（jí）中采（cǎi）购、集合竞价，规模效应未能显现（xiàn）。仅煤炭采购（gòu）采购总量就多达 900 多（duō）万（wàn）吨，费用总额超过 74 亿元，供应商分散，煤炭采购的价格就差别很大。有（yǒu）的（de）企业在销售渠道（dào）未能整合，还可能存（cún）在同业（yè）竞争、相互压价（jià）情况竞相出现。该集（jí）团（tuán）先后启动了采购变革和销（xiāo）售变革（gé）等管理变革项（xiàng）目（mù），但是变革成果无法通过信息系统固（gù）化，管理变革项目的成果无法（fǎ）有效（xiào）落地实施。

1.3 控制经营风险，促（cù）进企业规（guī）范发展（zhǎn）的需要

       由于成立时间短，扩张步伐较快（kuài），该集（jí）团全面风险防范（fàn）的需求也（yě）日（rì）益迫切。该集团也加强了风险（xiǎn）防控（kòng）体系的顶层制度建设（shè），包括完善规章制（zhì）度、执行“三重一大”集体决（jué）策制（zhì）度和（hé）开展全面风险管（guǎn）理等，但是由于企业数量多，地域（yù）分布（bù）广，缺乏统一的信息平台和管理手段，使得企业（yè）的（de）经（jīng）营风（fēng）险防范和控（kòng）制仍然不够完善（shàn）。从（cóng）集（jí）团监管层面来说（shuō），由于缺少（shǎo）流程规范和信息化工具，企业内（nèi）部信息的不（bú）透明、不对（duì）称（chēng）和不集成的情况也时有出现（xiàn）。出于各自（zì）的利益，各部门间不愿意及时提供相关信息，形成“信息孤岛”，企业（yè）各层面都在截留数据（jù），即使虚（xū）假数（shù）据也无法纠错，使汇总起来的信（xìn）息失真。集团总（zǒng）部无法及时（shí）、准确了（le）解企（qǐ）业生产经营过程中的重要（yào）信（xìn）息（xī），给集团管（guǎn）控和风险（xiǎn）防范带来潜（qián）在隐患（huàn）。

2 提（tí）升集团管控能力的协同办公平台建设内涵（hán）和做（zuò）法

2.1 协同办（bàn）公平台的内涵

       集团型企业的协同管理是指（zhǐ）公司（sī）各职能部门和各级企业在（zài）公司治理的基（jī）础上，围绕集团整体利益最大化的共同目（mù）标（biāo），上（shàng）下联动（dòng）、相互（hù）协作、良（liáng）性互动，最终实（shí）现企业集团管（guǎn）理水平提升、资（zī）源优化配置、以及效益增值。实施协同管（guǎn）理，需要有一个信息（xī）平台，能将所有的“协同（tóng）”信息（xī）及时提供（gòng）给“协同”工作（zuò）的各主体（tǐ），以让各（gè）类活动（dòng）达到协调互（hù）补，实现整体效益的最（zuì）大化（huà）。

       该（gāi）集团（tuán）协（xié）同办公平（píng）台（tái）建设的内（nèi）涵就是按照（zhào）集团管控要求，借（jiè）鉴国际最佳实（shí）践，以集（jí）团总部价值创造（zào）和集（jí）团（tuán）内部协同效应为导向，明（míng）确集（jí）团管控模式，重组（zǔ）业务板块，优化（huà）资源配置 ；完善组织（zhī）结构，强化总部（bù）职能 ；再（zài）造管（guǎn）理流程，发（fā）挥业务协同（tóng）效应（yīng） ；并（bìng）通过信息技（jì）术（shù），构建信息管理（lǐ）平台，固化管理变革成（chéng）果，强化总部（bù）职（zhí）能作（zuò）用，提升资（zī）源配置（zhì）能（néng）力，发挥（huī）业务协同（tóng）效应，控（kòng）制生产经营风（fēng）险，促进组织（zhī）文化融合，最终实现集（jí）团的一体（tǐ）化运（yùn）作，达到集团（tuán）整体利益（yì）最大（dà）化。

2.2 建（jiàn）立（lì）协同办（bàn）公平台建设目（mù）标和原则

       该集团协同（tóng）办公平台（tái）建设的（de）目标是 ：以集团总部（bù）价值创（chuàng）造（zào）和集团内部协同效应为导（dǎo）向，协同办公平台为（wéi）支撑，管理信息系（xì）统为（wéi）手段，最（zuì）终实现全集团的一体化运作和整体（tǐ）利益最大化。该集（jí）团确定了“要整体最优、不要局部（bù）最大”、“标准化（huà）兼顾个（gè）性化”、“强势推动与变（biàn）革稳定”的（de）实（shí）施原则（zé）。

2.3 建（jiàn）立（lì）管控体系

      （1）确定集团（tuán）管控的基本方式。该（gāi）集团（tuán）实施的是战略管控，主要通过宏观调控、资（zī）源整合（hé）和管理变革等（děng）方式对集团（tuán）的（de）发展进行统一（yī）管控，以（yǐ）实（shí）现各企业成（chéng）员的协（xié）同发展。宏观调控（kòng）就是通过战略规划、项目审批和信贷担保等“看得见的手”对下属企业的发展进（jìn）行调（diào）控，以保证其按照集团既（jì）定（dìng）的（de）战略方向发展（zhǎn）。资源整（zhěng）合是指通过协同办公平（píng）台搭建集团统（tǒng）一的财务（wù）集中平台（tái）、人力资源管（guǎn）理平台、研（yán）发平台、IT 服务平台和供应链管理平台为下属企业服务。

      （2）合理界定集（jí）团总部的职能定位。为了实现管控目（mù）标，该集团确定（dìng）通过职能管控和制度（dù）建设（shè），加强集团总部（bù）的（de）战（zhàn）略（luè）规划、投资管理（lǐ）、兼（jiān）并收购、研发和（hé）运（yùn）营优化（huà）等五大核心职能建设（shè）。而（ér）制度建设则通（tōng）过集团统一的、标准（zhǔn）化的行为规（guī）范来设（shè）计完善的管（guǎn）理流程、规（guī）章制度和（hé）任务标准（zhǔn）体系（xì），规范各级单位的行为与集团（tuán）的（de）战略（luè）方（fāng）向保（bǎo）持一致。

      （3）调整集团总部机构。集团总（zǒng）部从（cóng） 14 个职能部门调（diào）整为 9 个职（zhí）能部门、1 个（gè）服务部门，人员（yuán）由 156 人减至 93 人。从集团（tuán）管（guǎn）控的治理、管理和组（zǔ）织三个层（céng）面构（gòu）建了集团（tuán）的管控体（tǐ）系。

2.4 完善组织结构（gòu）

       针对历史原因形（xíng）成的（de）业务交叉、布局不合理（lǐ）等问题，该集团按照“要整体最优、不（bú）要局部最大”的（de）原则，开（kāi）始重组各（gè）业务板块，优（yōu）化组织结构（gòu），13 个板块（kuài）缩减（jiǎn）为 6个业（yè）务板（bǎn）块（kuài），进一步完善了业务布局，各业（yè）务板（bǎn）块特色明显，实现了（le）集约化优势（shì）。通过三（sān）级以下企（qǐ）业清理，企（qǐ）业纵（zòng）向层级从过去（qù）的 6 级（jí）减（jiǎn）成 3 级。先后清（qīng）理三级以下企业 500 多家（jiā）。

2.5 优化（huà）管理流程

 为了（le）发挥协同效（xiào）应，实现集团整体（tǐ）利（lì）益最大化，该集（jí）团对核心（xīn）的流程进行了优（yōu）化（huà），消除部（bù）门界线，实现组织之间的横向连接。根据（jù）集（jí）团五大核心（xīn）业务职能的（de）要求，重新设计了集团总体流程框架体系（xì），重（chóng）点优化了运（yùn）营、投资、战略和研发等核心管理流程。如针对运营管理中的原材料采购，重新（xīn）设计了煤炭集中采（cǎi）购的流（liú）程框架体（tǐ）系，包（bāo）括采购组织、采购策略（luè）和采（cǎi）购流程，将原（yuán）来分（fèn）散的、各自为政的煤炭采（cǎi）购（gòu）行为进行集（jí）中管控，通过（guò）协同办公平台建立（lì）了全系统统一的煤炭集中采（cǎi）购流程，以（yǐ）保证集中采购目标的（de）实（shí）现。

2.6 构建协（xié）同办公（gōng）平台（tái）

 为了支撑集团管控（kòng）需求，固化管理（lǐ）变（biàn）革成果，该集团构建了（le）符合自身需求的（de）“门户导向、流程驱动”的协同办（bàn）公（gōng）平台信息（xī）系统。门户（hù）导（dǎo）向就是通（tōng）过软件，搭建协同（tóng）办公平（píng）台系统的统一入口，实（shí）现各业（yè）务系（xì）统的统一（yī）应用入（rù）口、人员账（zhàng）户的统（tǒng）一管理和单点登录。千多个流程。开创了（le）国内（nèi）先河（hé）。在系统建设的过程（chéng）中，该集团按照“以点带面（miàn）”的实（shí）施模式，逐步推（tuī）进项（xiàng）目建设。在系（xì）统的实施过程中先试点 1 家（集团（tuán）总部）— 10 家（二级单位）—1 家（企业），实施成（chéng）功（gōng）的基础上再快（kuài）速（sù）推广到所（suǒ）有（yǒu）三级企（qǐ）业，最终在（zài）国内率（lǜ）先实现了自主设计的（de）多层级链状（zhuàng）组织集中管理信息系统的建设。整个协同（tóng）办公平台信息系（xì）统建（jiàn）设历时 3年，共计实施全国 28 个省（shěng）份，118 家单位（wèi），26 大（dà）类（lèi），1万 3千（qiān）多个流程。开创了（le）国内先河。

2.7 促进协同（tóng）办公平台的深入应用

       流程及业务变革会改变企业的传统习（xí）惯乃至（zhì）利益格局，从（cóng）而会产生一些抵触（chù）情绪，所以系统上（shàng）线后的持续应用就变得尤为（wéi）重要。该集团（tuán）领导（dǎo）率先使用系统处理日（rì）常（cháng）审（shěn）批事务，发送商务邮件，不再接受（shòu）线下报告、线外邮（yóu）件（jiàn），主动成为系统的实践者，从而有效地推动了系统在领（lǐng）导层的使用。集团管理部门在系统上线后，进行上（shàng）线企业“回头看”的（de）考（kǎo）核评比活动（dòng），定期发布系统使用数据，在（zài）全系统的工作大会上发布系（xì）统使用（yòng）情况进行评比（bǐ）和排序，有效推动了系统在全集（jí）团的使用。

3 提升集（jí）团管控能力（lì）的协同办公（gōng）平台建设效果

3.1 建立了集团（tuán）一体化协（xié）同运（yùn）作（zuò）平台（tái）

 通（tōng）过协（xié）同办（bàn）公平台建设，该集团调（diào）整了业务结构，形（xíng）成了（le）化工（gōng）新材料及特种化学（xué）品、基（jī）础化学品、石油加工及炼化产品、农（nóng）药（yào）及（jí）中间体、轮胎（tāi）及橡胶制品、化（huà）工装备（bèi）等六大（dà）业务板块。各业务板块得到加（jiā）强，优势更加集中，主业更加突（tū）出，充分（fèn）体现了集团的规模化优势（shì）和产业协同效应（yīng），促（cù）进了集团的（de）一体化运作，保证了集团总体利（lì）益最优。

 通过加强（qiáng）集团总部的战略（luè）规划（huá）、投资管理、兼并收购、业（yè）务寻发和（hé）运（yùn）营优化等五大核心职能的建设，完善了（le）集（jí）团总（zǒng）部的组织结构，搭建了集（jí）团总部在战略、财（cái）务（wù）、人力（lì）、研发、IT 和供应链方面的运作平台。实现了（le）全集团的煤（méi）炭集（jí）中采购，年节省煤（méi）炭采购费用（yòng） 5600 多万元 ；天然胶的集中采购，有效（xiào）降（jiàng）低了（le）采购成本（běn），年（nián）节（jiē）省资金 7 千多万元。通（tōng）过组（zǔ）建财（cái）务公司，实行资金集中管理，提高了资金（jīn）使用效率，防范了经营风险，年节省财务费用 1 亿（yì）多元。组建唯一（yī）的（de）数（shù）据中心，为全集团的信息系统（tǒng）提供了（le）共享服务，提高了 IT 运（yùn）维（wéi）能力（lì），减少了重复投资（zī），完善了 IT 组织建设。保障（zhàng）了全集团的一体（tǐ）化运作，发挥（huī）了业（yè）务协同（tóng）效（xiào）应，实现（xiàn）了集团整（zhěng）体（tǐ）利益最大化。

3.2 提升了集团管控（kòng）能力和管理水平

      通过实施协同办公平台，推动了管（guǎn）理变革，固（gù）化（huà）了管理变革成果，加（jiā）强了集（jí）中管控能力。一是固化了组（zǔ）织结（jié）构优（yōu）化（huà）的结果，保障了（le）变革成（chéng）果的落地实施。二是建立了集（jí）团统一的流程（chéng）标准体系（xì），实现了对各级企业和（hé）各业务、岗位、流程的全（quán）面覆盖，充分发挥了流程标（biāo）准化（huà）在集团管（guǎn）控中（zhōng）的（de）基础性（xìng）作（zuò）用。三是提升了企业精细（xì）化管理。例（lì）如（rú）通（tōng）过标准的流程效益分析，能够统（tǒng）计分析（xī）集（jí）团1 万 3 千个业务流程每月（yuè）的发起（qǐ）量和结束量（liàng），并能进一步分析各（gè）业务（wù）在每年中的变化和波（bō）动情况，发现问题、督（dū）办积压（yā），提高了（le）各业务部门（mén）工（gōng）作的（de）计划性（xìng），进一步提高了工（gōng）作效率。四是提高（gāo）了信息化管（guǎn）理水平。解决了集（jí）团总部之（zhī）间（jiān）由于流程不（bú）顺畅导致纵向信息沟通和交互困难（nán），规范的业务流程（chéng）、标（biāo）准的数（shù）据格式、集中的部署方式（shì），消除了企（qǐ）业之间的信息孤岛。

3.3 有效防范了企业（yè）经营（yíng）风险

      通过协（xié）同办公平台构建了以流程控制为主（zhǔ）的投资决策（cè）体系，建（jiàn）立了（le）科学系统的投资决策（cè）流程，规范了投资（zī）行为，控制了投资风险，进一步加强了投资管理，有效地（dì）杜绝了“先建后批（pī）”等各种违规行为的出现。通过协同办公（gōng）平（píng）台规范的（de）流程支持和标准化（huà）的数据格式及表单样式，规范了财务管理（lǐ），控制了（le）经营风险。通过协同办（bàn）公平（píng）台（tái）的集中招标（biāo）功能，保（bǎo）障所有重点项目（mù）均通过协同办公（gōng）平台进（jìn）行（háng）招（zhāo）标，提高了招标工（gōng）作的透明（míng）性，降低了（le）采购风险。

4 结语

      综（zōng）上所述，大型集团（tuán）由于其组建历（lì）史、组建的形（xíng）式、管控方式以及（jí）业务（wù）特（tè）点的不同，对信息化的（de）需求也（yě）不同。但毋庸置疑的是，管控和协（xié）同是多数大型集（jí）团都（dōu）要认（rèn）真考虑的问题。企业应用的信（xìn）息系统众多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对管控和协同都有不同的支（zhī）撑（chēng）作用，全部实施肯定（dìng）效果最佳。但是，如果（guǒ）大型集团处于组建（jiàn）初期（qī），需要在最短（duǎn）的时间实现管（guǎn）控协同，统一（yī）的协同办公系统（tǒng）（OA）无疑是最佳选择（zé）。另外，“集（jí）中（zhōng）、统一、标（biāo）准、共享”的原（yuán）则（zé）对所有大型集团都有（yǒu）很好（hǎo）的借鉴（jiàn）作用。