在对标世界一流管（guǎn）理（lǐ）提升行（háng）动中（zhōng），作为（wéi）北京市国（guó）有资本投（tóu）资公司，京能（néng）集团坚持总（zǒng）部（bù）“管资本、重（chóng）战略”，六家二级产业平台公司“管运营、重（chóng）协同”的分级分类专业（yè）化管理原则，围绕八个管（guǎn）理领（lǐng）域搭（dā）建整体（tǐ）架构（gòu），形成了（le）标准规范、路径清晰、措（cuò）施具体的对标（biāo）提（tí）升（shēng）方案（àn），建构了“1+6+N”对标提升体（tǐ）系（xì），实现了管理（lǐ）效益（yì）和经（jīng）济效益、社会效益的有机统一。

       京能集团具有多年对标一流管理提（tí）升（shēng）的实践（jiàn）经（jīng）验。早在2015年（nián），集团就制定了（le）《控股企（qǐ）业全方位对标（biāo）管（guǎn）理办法》，组织（zhī）控股（gǔ）的电力（lì）企业系统性、持续性地将生产管理、指标管理、科技管理、环（huán）保管理、信息管理工作（zuò）与同（tóng）行（háng）业（yè）标杆企业、集团电（diàn）力运营管（guǎn）理优胜企业、机组竞赛（sài）优胜（shèng）企业进行对标学习。通过（guò）数据收集、分析比较、寻找（zhǎo）差（chà）距（jù）、制订措施、全面改（gǎi）进等系列规范化程（chéng）序，极大地提（tí）升了企业管理（lǐ）水（shuǐ）平和（hé）核心竞争力。

       2020 年，对（duì）标世界一流（liú）管理提升行动开展以来，京能集（jí）团被北京市国资（zī）委列（liè）入重点督（dū）导范围。按照行动要求，集团（tuán）从创建首都能源（yuán）服务新模式、保（bǎo）障首都（dōu）能源供应安全（quán）、提升（shēng）首都人民用能体验的角度出发，基于集（jí）团公司三（sān）级（jí）管（guǎn）控（kòng）架构，依照全（quán）面覆盖、分层分类、突出重点的原（yuán）则（zé），创新（xīn）建构了“1+6+N”整体对（duì）标提（tí）升体系（xì），为打造具有中国特色国（guó）际一（yī）流（liú）的（de）首都综（zōng）合能源服（fú）务集（jí）团，打下（xià）了（le）坚（jiān）实的基础。

优化升级，建（jiàn）构“1+6+ N”对标（biāo）提升体系

     “1+6+N”集团整体对标提升体系，是京（jīng）能集团在（zài）实施多年的对标管理体（tǐ）系基础上，进行的总结、优化（huà）和升级。

     “1”是（shì）集团整体对标提（tí）升，重点是围绕八个管理领域（yù）搭建（jiàn）整体（tǐ）架（jià）构、明确提升路（lù）径、制（zhì）定工作方案、形成标（biāo）准规范。其中（zhōng），战略管理（lǐ）领域，应建（jiàn）立对（duì）标指标、分（fèn）析自身竞（jìng）争力现状差距、明确提（tí）升重点（diǎn）；项目投资管理领域，控制投资风险，重点保障发展（zhǎn）质（zhì）量和速度；组织管（guǎn）理领（lǐng）域，应加强（qiáng）法人治理、优化（huà）管（guǎn）控界面（miàn）；运营管（guǎn）理领（lǐng）域，应加强板块（kuài）专业化精（jīng）细化运（yùn）营能力；科技管理领域，应突（tū）出创新驱动（dòng），将科技与业务紧（jǐn）密衔接，加快关键技术研（yán）发和（hé）转化；财（cái）务管理、人（rén）力资源（yuán）管理、信息（xī）化管理、风（fēng）险管理领域，应在集团（tuán）总部及各平台（tái）公司（sī）加强一致（zhì）性，实行由上至下（xià）纵（zòng）向贯通（tōng）的统一管理。

     “6”是深化推广（guǎng）对标，以京（jīng）能集团所属北（běi）京热力、京煤集团、京能电（diàn）力、清洁能源、昊（hào）华能源、京（jīng）能国际六家平台公（gōng）司（sī）为主、其他各级企（qǐ）业为辅，形成全（quán）覆盖的对（duì）标体（tǐ）系和提升（shēng）方（fāng）案。平台公司对标提升应与集团公司层面对标提升的范（fàn）围、目（mù）标、重点和方式一致，根据二级（jí）企业的管控定（dìng）位，在八个重点管理领域（yù）有效承接集团要求，形成与集团紧密（mì）衔接的（de）配套落（luò）地举措，实现整体有（yǒu）效提升。

     “N”是（shì）开展综合性的、影（yǐng）响集团整体的（de）重点专（zhuān）项，突（tū）破深化改革、业务（wù）发展、科技创新等重点难点。其中，关（guān）键（jiàn）在打破部门和层级壁垒，加强横向、纵向（xiàng）协同，重点突破。

       京能集团“1+6+N”对标提升（shēng）体系兼（jiān）具整体性、系统性（xìng）、精准性，最大限度（dù）发挥了对标提升作用。

       整体性：强化能力建设，对标（biāo）覆盖集团（tuán）三级架构，总部和所属企业对标紧密衔（xián）接、形（xíng）成合力，尤其落（luò）实（shí）以北京热力为主的产业平台对标工作的（de）有效开展；建（jiàn）立集团整（zhěng）体（tǐ）对标的框架和标准，所属企业对标范围、标准、颗（kē）粒（lì）度相统一的同（tóng）时，根据企业实际，突出特色、有所（suǒ）侧重，强化标杆打造。

       系统性：将对（duì）标世界一流管（guǎn）理（lǐ）提升与国（guó）有资本投资公（gōng）司建设、国企（qǐ）改革三年行动（dòng）、“双百”试点等重点（diǎn）工作深度融合，通（tōng）过系统性对标（biāo），各管理领域联动解决综合复杂（zá）的（de）改革重点难点问题，促进各项工作高水平、高质量（liàng）开展。

        精准（zhǔn）性：强（qiáng）化精准对标（biāo），深（shēn）入诊断分析管理短（duǎn）板和难点，对标领先企业管理机制和方法，在集团公司、二级企业、三级企业层面充分研讨、设定目标、逐级分（fèn）解、落实任务，形成落地解决（jué）方案。

上下联动，各产业各平台对标提升

各二级企业（平台公司）是（shì）京（jīng）能集团的产业（yè）投（tóu）资（zī）经营（yíng）实体。“1+6+N”对标提升体系，高度重视（shì）上下联（lián）动，通过在各二级（jí）企业（平（píng）台公司）的专项（xiàng）、专题对（duì）标提升，聚焦业务运营（yíng）、取得落地成效。

        为（wéi）此，集团组织各平台公（gōng）司深（shēn）入遴（lín）选一流标杆企业，围绕战略重点，确定（dìng）对标（biāo）内容，建立对标（biāo）框（kuàng）架，明（míng）确对标对象，并结合领先（xiān）企业（yè）的最佳实践，分（fèn）析当（dāng）前存在的差（chà）距，制定出管理变革（gé）提升的（de）路径。其中，各二级企业（平（píng）台公司）要做到（dào）五个明确：

       一（yī）、明确“是什么”。平台公（gōng）司（sī）结（jié）合自（zì）身（shēn）主业，进行分析，明确世界一流（liú）企业的核（hé）心特质，并根据自（zì）身战略目标确定对标基线，站在（zài）世界（jiè）一流的高（gāo）度来谋划管理变革与（yǔ）对标提升（shēng）工作。

       二、明确“对什么”。平（píng）台公司要聚焦首都（dōu）能源服务和（hé）保障要求、集团公（gōng）司高（gāo）质（zhì）量（liàng）发展要求（qiú）、企业自身战略发展要求，将中（zhōng）国特色制度优势和国际（jì）领先（xiān）的管理经（jīng）验有机（jī）结（jié）合，绘制“世界一流企业对标框架”，进一步明确在特定行业领域建设世界一流企业的标准与要素。

       三、明确“和谁对”。平台公司基于（yú）所处（chù）的发展（zhǎn）阶段和战（zhàn）略要求，在全面扫描行业前（qián）瞻趋势与竞（jìng）争点（diǎn）的基础上，采取国际与国内相结合、同行业与（yǔ）跨行业相结（jié）合的方式（shì），广泛扫描、选择标（biāo）杆（gǎn）企业，科学（xué）遴选对标对象，并确保其领先性强、可借鉴性高，通过对（duì）标实现“他山之石（shí）可以（yǐ）攻玉”的提升（shēng）效果。

       四（sì）、明确“怎么对”。平台公司通过现场调研、论坛交（jiāo）流、资（zī）料研究等方式（shì），综合定性定量分析，识别本企业与标杆企业的差距（jù），深入挖掘差（chà）距形成的原因，并参（cān）考领先（xiān）实践，通过“本地化”管理创新（xīn），制定提升路线图和落地方案。

       五、明确“怎么用”。平台（tái）公司以对标（biāo）引领管理（lǐ）变革，促使（shǐ）企（qǐ）业向外看、向上看，将对（duì）标作为识别变革机会、促进变革（gé）落地的重要工具，将对标融入（rù）战略落地推动关键（jiàn）领域的核心能（néng）力由“点”及“面”整体提升。

建立指标（biāo），完善长效对标管（guǎn）理（lǐ）机制

       根（gēn）据（jù）集团统一部署（shǔ），六家二级公司分别（bié）根据各自情况，将深化、量化、目（mù）标化融入对标工（gōng）作。主要在（zài）两（liǎng）个（gè）方面展开：一是从行业层面，与行业的（de）主（zhǔ）要指标进行对标，按照（zhào）远（yuǎn）超行业平均值、略超行业平（píng）均值（zhí）、略差（chà）行业平均值以及远差于行业平均值等四种情况进行分（fèn）析，评（píng）估所（suǒ）属企业整（zhěng）体的行业地（dì）位；二是结合指标分（fèn）析（xī）情况以及所属（shǔ）企业（yè）管理现状、对标企（qǐ）业的（de）管理表现等（děng）信息，针对性地深化（huà）对标提升（shēng）策略与（yǔ）举措（cuò），明确时间表和（hé）交付要求，实现目（mù）标管理。

       基于自身行业特点（diǎn）及发展（zhǎn）周期（qī），各二级企（qǐ）业（yè）基于规模、效益、效率三个维度，分别建立了十余个（gè）一级（jí）指标和（hé）数十个二级指（zhǐ）标。基于公司整体指标在行业中所（suǒ）处情况，进一步明确行业地（dì）位，同时深入挖掘（jué）每项指标背后的差距因（yīn）素，找（zhǎo）到（dào）管理痛点（diǎn），打通指标提升的（de）堵点。此外（wài），集团还指导各级企业建立自身指标（biāo）库及标（biāo）杆企业（yè）信息库，将对标（biāo）作（zuò）为企业长期的工作（zuò）管（guǎn）理方式，推动管理长（zhǎng）效提（tí）升。

一体协同，推（tuī）动管理水平（píng）持续提升

       京（jīng）能集团上下（xià）通过不（bú）断完善对标标准，推动管理水平（píng）持（chí）续提（tí）升。集团分层、分类（lèi）、分阶段强（qiáng）化推（tuī）进方案实施，将（jiāng）对标（biāo）内容与后续改进措施紧密衔（xián）接（jiē），促进对标（biāo）内容（róng）、对标方法、对标效（xiào）果的（de）一体化（huà）协同。

       深入挖掘分析，识别潜在问题，把存在的短板和弱（ruò）项细化、实（shí）化、具体化，进（jìn）而分（fèn）解（jiě）为精（jīng）确的专业化要素（sù）指（zhǐ）标（biāo），对方案进行优化拓展，实现集团、平（píng）台公（gōng）司、三级（jí）单（dān）位的全面覆盖（gài），确保对标措施可操作（zuò），对标效果可量化，对标过程可检查。建立健全组织运行机（jī）制、指（zhǐ）导督促机制（zhì）、评价激（jī）励机（jī）制，统筹（chóu）全集团（tuán）上（shàng）下（xià）形成强（qiáng）有效的合力，形成（chéng）对标（biāo）提升行动的工作闭环，集中（zhōng）力量实现管理体系和（hé）管（guǎn）理能力的突破。

       在对标提升行动中，集团公司更侧重（chóng）于统筹规（guī）划、顶（dǐng）层设（shè）计和系统集成，加大日常调研和指导力度，深度挖（wā）掘内外部优秀管理实（shí）践成果，以体（tǐ）系化架构建设思维，通过在（zài）线培训，现场交流、指标调研、标杆分（fèn）享等多种形式的交流活动（dòng），引导支持各单位推（tuī）进系统能力提升。

       各产业平台企业侧重于（yú）打造专业领域的体系和能力，探索最佳（jiā）实践，发挥典范引领，实现重（chóng）点突破。集团各层（céng）级单（dān）位（wèi）应参照重大项目管控模式（shì），借鉴专业咨询机构的先进经验（yàn），积极拓展国内外行业（yè）先进视野，引入创新（xīn）管理（lǐ）模式（shì）和（hé）理（lǐ）念（niàn），对对标（biāo）提升行动的进度、质（zhì）量、风险等开展全（quán）方位管控，防止制度与执（zhí）行“两张（zhāng）皮”等问（wèn）题。同时，同步构（gòu）建（jiàn）常态化的督查督（dū）办（bàn）机（jī）制，推动（dòng）各项（xiàng）保障机制在（zài）对标提（tí）升行动各（gè）级组织机（jī）构落实落地，动态跟踪（zōng）总体目标（biāo）和任务节点（diǎn）的进展情况，及时（shí）纠偏（piān），解决问题，统筹推进。

       自开展对标世界一流（liú）管理提升行动以（yǐ）来，京（jīng）能集团（tuán）经济效益显著提升，集团公司与（yǔ）全国企（qǐ）业及能（néng）源行业对标处于全国中上游水平（píng），在（zài）中国企业500 强排名中列第 197 位，在（zài）全国地方能（néng）源类企（qǐ）业中综合实力位列前三（sān），连续（xù）三（sān）年在北（běi）京市国（guó）资委业（yè）绩考核（hé）中位列 A 级企业。