一．电信企业绩（jì）效管理的主要内容

首先，需要向读者（zhě）阐释（shì）一下"绩效管理"一词的完（wán）整含义。即：它是（shì）一（yī）个完整的（de）系统，在（zài）这个（gè）系统中，组织、管理者（zhě）和职员全（quán）部参与进来，管理者和职（zhí）员（yuán）通过沟通的（de）方（fāng）式，将企业的战略、管理（lǐ）者（zhě）的职责、管理的方式和手段（duàn）以（yǐ）及职员的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不（bú）断沟（gōu）通（tōng）的（de）前提（tí）下，管理者帮助职员清除工作过程中（zhōng）的（de）障碍，提供必要的支持、指（zhǐ）导和帮助，与职（zhí）员一起共同完成（chéng）绩效目标，从而实（shí）现（xiàn）组织的远景规划和（hé）战略目标。

概念中，有几个值得特别注意的地方：第一，系（xì）统性：绩效管理是一（yī）个完整的系（xì）统，而不是一个简单的步骤与（yǔ）操作；第二，目标性：绩（jì）效（xiào）管理强调目标（biāo）管（guǎn）理，目标+沟通的绩效管理模式被（bèi）广泛提（tí）倡（chàng）和（hé）使用（yòng）；第三，强调沟通：沟通在绩效管理中起着决（jué）定性的作（zuò）用，绩效管理的过程就是职员和管理者持续不断沟通（tōng）的过程。离开了（le）沟通，企业的绩效（xiào）管理将流于形式；第四，强调过程：绩效（xiào）管理是一个循环过程，这个（gè）过程（chéng）中不（bú）仅关注结果，更强调目标（biāo）、辅（fǔ）导（dǎo）、评价和反馈（kuì）等（děng）环节的执（zhí）行。

因此，绩（jì）效管理体系是（shì）以（yǐ）企业战略为导向（xiàng）建立起来的一（yī）套科学的管理体系.作（zuò）为人力资源（yuán）管理的核心（xīn）内容，它通过将绩效管理过程中目（mù）标制定、过（guò）程辅导（dǎo）、绩效评估、结（jié）果应（yīng）用（反馈）四（sì）个阶段紧密结合起来，逐步形成（chéng）促进职员良好行业、激励管理者与职员共（gòng）创佳绩的新（xīn）人力资（zī）源（yuán）管理模式。

在电信企业的经（jīng）营与管理过程中，绩效管理体（tǐ）系（xì）的实施具有极为重要（yào）的（de）战略意义。一个企业（yè）能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的，在这个过程中，绩效（xiào）管理发挥（huī）着无法替代（dài）的巨大作用。电信企业战略目标（biāo）的实（shí）现必然通过组织体系落实（shí）到每个（gè）岗位和人（rén）头，通过发挥组织中（zhōng）人的作用（yòng）来实现目标（biāo）。绩效管理就像一条（tiáo）线索（suǒ）把每个职位串联（lián）起来，给每一（yī）位员工（gōng）都赋予战略任务（wù）。通过（guò）制定每一个员工的（de）绩效目（mù）标，使企业战略、岗位、员工合为一体（tǐ）。

因（yīn）此，电信企（qǐ）业绩（jì）效管（guǎn）理（lǐ）的主要内容可以总（zǒng）结（jié）为（wéi）：通过有效的目（mù）标分解和逐步逐（zhú）层的切实落地（dì）帮助企业实（shí）现预定的战略。并在此基础上，理（lǐ）顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自（zì）我管理能力。

二．电信企业绩效（xiào）管理中的误（wù）区

目前，我国电（diàn）信企业（yè）普遍引入绩效管（guǎn）理方法，辅助战略实施。其中（zhōng）最（zuì）主要的（de）做法是企业根据（jù）公司的战略目（mù）标设计（jì）一系（xì）列关键考核指标（KPI）与奖罚机制，利（lì）用这些指标引导（dǎo）各岗（gǎng）位员工朝公司确定的方向努力。与以往强（qiáng）调自我责任感、职业道德等激励方式相比，这种通过考核个（gè）人绩（jì）效并与利益奖罚相挂钩的方式，极（jí）大程度的调动了企（qǐ）业各岗位员工的（de）工作积极性，带来了我国（guó）电信企业战略实施效果、运营效率的普遍提升。但，我们必须承认，这种绩效考评模式并非是绩（jì）效管理方（fāng）法和思想的全部（bù）内（nèi）容，而（ér）且过份依赖绩（jì）效考（kǎo）评（píng）的绩效管理方（fāng）式也已（yǐ）经给我国电信企（qǐ）业带来了许（xǔ）多弊端。

首先，最（zuì）直接的结果是，企业（yè）中每个（gè）岗位（wèi）、每（měi）个员工只关注于考核自己（jǐ）的指标，努（nǔ）力完成各自的（de）考核目（mù）标，而缺乏（fá）相互之间的协（xié）调一致（zhì）性，个体行为缺乏（fá）从公司战略（luè）高度考虑的全局（jú）性（xìng）。其次，企业（yè）年（nián）度绩效考核指标的制定缺乏一致（zhì）性、连贯性，变（biàn）动时对各（gè）岗位（wèi）、各（gè）员工的宣贯也（yě）不够，导致各岗（gǎng）位员工为了减少绩效指标（biāo）变动对个人（rén）考核（hé）结果的影响，在主要工作中坚（jiān）持"平均主义"、"平衡主义"做法，而（ér）与（yǔ）公司绩效的战（zhàn）略导向有所背（bèi）离。再者（zhě），几年的（de）绩（jì）效考（kǎo）核下（xià）来，企（qǐ）业绩效管理（lǐ）工作变成了单纯的"考评"，而非管理，各岗位、员工（gōng）的压力在增加，工作积极（jí）性在提（tí）高（gāo），但企业（yè）的战略方向并（bìng）没有突出（chū），主要管理流程并没有明显的改（gǎi）善，绩效管理的效（xiào）果被（bèi）大大（dà）降低。

总之，现（xiàn）阶段，我国电信企业在绩效管（guǎn）理中普遍表现（xiàn）出以上三个（gè）主要问题（tí），已（yǐ）经在相当程度（dù）上制约了企业绩（jì）效管理工作的（de）实施效果。追其原因，笔（bǐ）者认为，这种问题的存在（zài）与我国目前的（de）电信企业管（guǎn）理现状有（yǒu）关（guān），诸（zhū）如：管理（lǐ）者（zhě）的（de）观念没有转变（biàn），企业员工的素（sù）质水（shuǐ）平（píng）层（céng）次不（bú）齐，企业管理体（tǐ）系（xì）不清析、不（bú）完善等，但（dàn）更（gèng）主要的原因是企业管理者（尤其是企业的高层领导（dǎo））对绩效（xiào）管理认（rèn）识上存在（zài）误区，从而导致了绩效管理的方向性错误。这些误区（qū）主（zhǔ）要（yào）表现在（zài）以下两方面：

第一， 将绩效考核等同于绩效管（guǎn）理。

这（zhè）是（shì）电信企业管理者中比较普遍的一种误解，企业的管理者没有（yǒu）真正理解绩效管理（lǐ）系统的真实含义。没有（yǒu）将之视（shì）为系（xì）统，而（ér）是简单地认为就是绩效考核，认为（wéi）做了绩效评价（jià）就是绩效管理。这是非常严（yán）重的错误认识（shí），绩效管理（lǐ）的概（gài）念告（gào）诉我（wǒ）们，它是管理者（zhě）和职员持续的双向沟通（tōng）的一（yī）个过程。而绩效考核只是绩效管理（lǐ）的一个环节（jiē），只是对（duì）绩（jì）效管理（lǐ）的前期工作的（de）总结和评价，远非（fēi）绩效管理（lǐ）的全部。在现实中，电信企业的管理者往往认为绩效评价的形式特别重要，总想设（shè）计出（chū）即省（shěng）力又有效的绩效评（píng）价指标与（yǔ）方（fāng）法，以实现绩效管理（lǐ）。结果导致他们在（zài）寻找（zhǎo）绩效评（píng）价方（fāng）法上花费了大量的时间和（hé）精力，却（què）终不得其法。相反，考核指标和办法的经常（cháng）变动，更降低了（le）绩效（xiào）考核的意（yì）义。可（kě）以说，这种观念不转变（biàn），企业实（shí）施绩（jì）效管理只能停留在书面（miàn）和口（kǒu）头，不可能有任（rèn）何实质的（de）改变。

第（dì）二， 认为绩效管（guǎn）理只是人（rén）力（lì）资源部的事情。

电信企业（yè）中，一个普遍的错误（wù）认识是：人（rén）力资（zī）源管理（lǐ）是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源（yuán）管理的（de）一部（bù）分，当然由人力资（zī）源部来做。公司总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的（de）工作全部交（jiāo）给人力资源部，这也是我（wǒ）国（guó）电信企业的绩效管理得（dé）不到有效（xiào）实施（shī）的一个重（chóng）要原因。没（méi）错，人力资源部（bù）对（duì）绩效管理（lǐ）的有效实施负有责任，但绝不（bú）是完（wán）全的责任。相反（fǎn），人力资源部在绩效管理实施（shī）中应主（zhǔ）要（yào）扮（bàn）演流程（chéng）/程序（xù）的制（zhì）定者、工作表格（gé）的提供者和咨询顾问的角（jiǎo）色，至于（yú）拍板推行则与人力资（zī）源部无关，人力资源部也做不了（le）这（zhè）样的工作。而推行的责（zé）任在企业（yè）的高层（céng），尤其（qí）要（yào）取得最高（gāo）层的支持和（hé）战略（luè）指（zhǐ）导。并且，高层的（de）努力不只是每年（nián）绩效（xiào）考核（hé）开始前的动员（yuán）那么简单，而是要贯穿（chuān）整个始终，直到以战略为导向的绩效管理的（de）完全实施（shī），以及绩效（xiào）管理系（xì）统的进一步完善更新。所以，我国电信企业的主要决策者们应该迅速转变（biàn）观念，明（míng）确自（zì）身以（yǐ）及人力（lì）资源部在绩效（xiào）管理中的责（zé）任（rèn）分工，积极当好人（rén）力资（zī）源部的领导（dǎo）者（zhě）、支持者和拉（lā）拉队，领导人力资源部将这项重要的工作推行下去。

三．电信企业（yè）如何（hé）有效实施绩效（xiào）管理

实践中（zhōng），电（diàn）信（xìn）企（qǐ）业的（de）管理者都普遍承认绩效管理的重（chóng）要性（xìng），但（dàn）运（yùn）作起（qǐ）来，也（yě）普遍感到绩效管（guǎn）理效果总令人不甚满意--员（yuán）工绩效结果无法（fǎ）体现企业（yè）战略目标；考核过程犹如走过场（chǎng）等等。综合以上分析，笔者认为，其（qí）根源在于：管（guǎn）理者对绩（jì）效（xiào）管理认识上（shàng）的误区，对绩效考核与管理本质间（jiān）的关系（xì）缺（quē）乏（fá）准确理解和有效（xiào）的把（bǎ）握；即：错误的认为绩（jì）效考核只是管理者对（duì）员（yuán）工工作结果（guǒ）的考评（píng），而并非（fēi）是管理者与（yǔ）员工之（zhī）间在目标引（yǐn）导下的互（hù）动、评价（jià）、交流和共同提升的管理过（guò）程（chéng）。

借（jiè）鉴先进经验，我国电信企（qǐ）业实施成功（gōng）的绩效管理的关键在于：首先，管（guǎn）理者切实（shí）把握绩效考核（hé）与（yǔ）管理本质的正确（què）关系：树立面向员工、服务员工的绩效（xiào）考核理（lǐ）念，以战略导向对（duì）其（qí）工作业绩实施（shī）科学评价与反馈，实（shí）现企业战略与（yǔ）员工（gōng）发展的协（xié）调同步；其次（cì），按照（zhào）自上而下的原则，将（jiāng）企业（yè）战略目标分解为部门目标，部门目标再分解为各岗位任职员工的工作计划和职（zhí）责任务；第三，通过（guò）合（hé）理（lǐ）的（de）资源配置和组织管理，确保各岗位员工完成其个人的目标计划，顺（shùn）利履行其职责任务，企业战略目标和部门目标的实现便水（shuǐ）到（dào）渠（qú）成。具（jù）体实施过程（chéng）建议如下：

第一，一个（gè）前提（tí）--认真做好公司各岗位（wèi）员工的职务（wù）分析。

因为绩效管理的许多信（xìn）息和数据都是从各岗位员（yuán）工的（de）职务说明书（shū）得到的，所以，一个必不可少的前提（tí）工作就是进行职务分析，制定职务（wù）说明书，针对每个岗位员工的工作进行认（rèn）真细（xì）致的分析。如（rú）今，在我国许多电（diàn）信企业中，这项工（gōng）作要（yào）么是一个空白，要么只有一（yī）个泛泛的岗（gǎng）位描述，极大的阻碍了绩效考评办法制定（dìng）的科学性与准确性（xìng），也（yě）影响到（dào）绩（jì）效（xiào）管理（lǐ）的实（shí）施效（xiào）果。因此（cǐ），为（wéi）了更好地推（tuī）行（háng）绩效管理，建议我国电（diàn）信企业（yè）宁可多花（huā）一些时间或借助专业咨询（xún）公司，也要在这项工作上做好做细。

第二，在企业中高层管理者中（zhōng），取（qǔ）得（dé）对正确绩效（xiào）管理理念的认同和支持。

取得高层（céng）管理者的认同和支（zhī）持，对于绩效管理工作的有（yǒu）效实施来说特别重要（yào）。首先，必（bì）须由人力（lì）资源部（bù）组织（zhī），在高（gāo）层管理者中宣传正确的绩效（xiào）管理的（de）理论（lùn）、方法、意义和作用，说（shuō）服高层管（guǎn）理者，并形成企业（yè）正确的绩效管理（lǐ）理念。然后，在高层管理者的指导和主（zhǔ）持（chí）下，由人力（lì）资源部与之一起推动实施。实施的重要环节（jiē）都要向高层管（guǎn）理者汇报，并通过高层管理者的宣贯和意志将之（zhī）传达下去，使（shǐ）绩效管理的每（měi）个环节（jiē）都（dōu）落到实（shí）处，收到实效。

第三（sān），由人力资源部牵头组织制定完善的绩效管（guǎn）理实施（shī）方案。

在取得（dé）高层管理（lǐ）者的认同和（hé）支持之后，人力资源部（bù）门应（yīng）认真（zhēn）牵头组织（zhī）制定企业的绩（jì）效管理实施方案，内容主要（yào）包括（kuò）绩效管理的政策方针、实（shí）施流程、组织保（bǎo）障、管（guǎn）理责（zé）任、绩效（xiào）考评办法等五大部分。但需要说明，方案并不是人力资（zī）源部闭门造车的产物，而是人力资源（yuán）部在充分（fèn）听取各部门、各岗位员工真实（shí）建议和意见的基础（chǔ）上，在与公司（sī）高层管理者反（fǎn）复沟通的基础上最终确定的。这是一系（xì）列（liè）复杂的沟（gōu）通、交流过程。但只有这（zhè）样，该（gāi）方案才具（jù）有（yǒu）实际的可（kě）行（háng）性，也为其（qí）他环节的（de）顺（shùn）利（lì）执行（háng）打下了坚实的（de）基础。

第四（sì），由上到下进行方案的广泛宣贯（guàn）与（yǔ）交流。

任何一种（zhǒng）新的管理（lǐ）手段的实施都离（lí）不（bú）开（kāi）广泛的宣传贯（guàn）彻。因此，绩效管理方案出台后，国（guó）内（nèi）电信企业要在内部利（lì）用（yòng）多种途径进行广泛（fàn）而充分的宣贯与交流，转变各岗位（wèi）员工的固有思想，形成新（xīn）的接受绩（jì）效管理的理念，为绩效管理（lǐ）工作的顺利推广（guǎng）创造（zào）良（liáng）好的（de）企业氛围。在宣贯交（jiāo）流的过程（chéng）中（zhōng），特别要提到（dào），由高层（céng）管理者带头传达、讲解和进行交流的效（xiào）果往（wǎng）往会更加突出，更容易得到广大部门管理者、员工的重视和参与（yǔ）。同时，在宣（xuān）贯的过程中（zhōng），加入（rù）绩（jì）效管理相关知识的（de）专业培训，会（huì）收到更好的（de）效果。

第五，在实施过程中，管理者（zhě）与职（zhí）员之间要坚持不断的沟通与交流（liú）。

首先，绩效管（guǎn）理的不断沟通（tōng）过程，不仅使管理者能够及时了解（jiě）下属工作任务的完成情况，并为（wéi）下属提出建议、提供支持，而且这样的一系列沟通过程（chéng），也是其个人（rén）管（guǎn）理方式（shì）的调整过（guò）程，更（gèng）是其管（guǎn）理角色（sè）的重新定位（wèi）和管理水平的提升过程。这样做，不（bú）论（lùn）对（duì）企业（yè）战略的（de）顺利实施，还是对沟通双（shuāng）方的自（zì）身发展而言，都（dōu）是百（bǎi）利而无一害的。其次，在不断（duàn）的（de）沟通（tōng）过程中，要在日常事务上建立由上下（xià）级、同级之间（jiān）构成的定期沟通、交（jiāo）流机制，而在（zài）突（tū）发事（shì）务（wù）上建立起（qǐ）跨级沟通的快速反应（yīng）机制，在确保（bǎo）沟通的广（guǎng）泛性、连（lián）续性（xìng）的（de）同時，降（jiàng）低沟通（tōng）成本，提高沟通效（xiào）率和效果。

这里（lǐ）还（hái）要特（tè）别强调两点：第一，这（zhè）种沟通应该（gāi）是（shì）就具体事务的定期沟通机（jī）制（zhì）。即（jí）：每次沟（gōu）通的内容应具有针对性，而不要泛泛而谈以影响效率；并（bìng）且（qiě）管（guǎn）理（lǐ）者和（hé）职员要设（shè）定好沟通的时间和时间（jiān）间隔，保持沟通的连续性。第二，沟通具（jù）有建设性。沟通的结果能够给员工今（jīn）后绩效的改（gǎi）善和（hé）提高提供建设性的建议，帮助员工（gōng）提高绩效水平，帮助管（guǎn）理者控制战略（luè）目标的顺利（lì）实现。