企业培训的（de）目的，总的来说就是要解决企业人力资源与企业发展战（zhàn）略相配（pèi）套的（de）问（wèn）题。从目前情况（kuàng）看，企业培训效果并不（bú）理想，培（péi）训（xùn）投入产出比相对（duì）比（bǐ）较低，这已是摆在教育培训管理部门、企业（yè）和培训（xùn）机构面前一个不容回避（bì）的（de）问题。如何加强培训管理，提高培训质量，为企业做出应有（yǒu）的贡献？我们从（cóng）以下三个（gè）方（fāng）面来阐述这个问题：

企（qǐ）业培训存（cún）在的问题（tí）：

佚（yì）名认（rèn）为：根（gēn）据“木筒原理”--短（duǎn）板决定（dìng）容量，企业培训（xùn）首先要找出（chū）人力资源配（pèi）套方面的短板，解决了（le）短板，还要（yào）根据战略（luè）规划，强化先头部（bù）队，然（rán）后是整（zhěng）个（gè）组织全员（yuán）的协（xié）调发展（zhǎn）。落实解决这（zhè）些问题（tí），具（jù）体到（dào）培训流程中，有如（rú）下三个环节（jiē）：第一，诊（zhěn）断培（péi）训（xùn）需求，确定（dìng）培训内容；第二，选择并确定培训机构、培（péi）训课程和培训师（shī）资；第三，培（péi）训后的落实。就（jiù）目前我们企业培训（xùn）的现状看，这（zhè）几（jǐ）个环节都（dōu）不同程度地存在问题。

第一个（gè）环（huán）节：目前企（qǐ）业基本上（shàng）是（shì）在岁末年初做培训计划（huá），通常情况（kuàng）是由各个部门向人（rén）力资源部（bù）报计划，企业的人力资（zī）源经理（lǐ）从某种程度上说（shuō）由于人手问题基本上被“人事”方面的事情所困，只有很少（shǎo）的精力（lì）来（lái）考虑企业培训与企业（yè）战略的配合，通常情况下是（shì）人（rén）力（lì）资源部（bù）根据各部门（mén）所报项目和企（qǐ）业培训（xùn）预算进（jìn）行分配，而部门所参照的只（zhī）是一个系统中的局部，缺乏从整个企业（yè）组织进行系统考虑，有的就是（shì）跟风来确定培（péi）训内容，如（rú）2003年是战略，2004年是执行力，2005年强调细（xì）节（jiē）……，培训需（xū）求诊断的精确与（yǔ）否对培（péi）训效果至关重（chóng）要（yào）。

第（dì）二（èr）个（gè）环节是（shì）培训机构和（hé）师资的选择（zé），目（mù）前我们管理类培训多半依（yī）赖（lài）外部师资（zī），对师（shī）资（zī）水（shuǐ）平的（de）衡（héng）量没有鉴定标准，对于（yú）师资水平很难掌控。企业选择（zé）培训师（shī）通常有如下几种途径：一是委托（tuō）培训机构承办（bàn），由培训机构请老师，好（hǎo）处是培训机构对师资（zī）的了解相对多一（yī）些，不足（zú）培训成本必（bì）然增加。二是企业自己直接请老师（shī），途径（jìng）有二（èr）：一是企业领（lǐng）导或某负责人听过（guò）某老师的课，觉得（dé）不错，便（biàn）请来给员工讲，其实老总与（yǔ）员工所需内容（róng）是（shì）不一样的，老总觉得好，不一定适合员工听。再就是听人家说（shuō）某某老师讲得不错，由于企业（yè）、行业（yè）不同，别人说好的老师不一定适合你的企业。

此外由于整个（gè）培训（xùn）过程的师（shī）资安（ān）排缺（quē）乏系（xì）统性，授课老师之间缺乏沟通与（yǔ）了解，有时难免会有内容上（shàng）的重（chóng）复或（huò）观点（diǎn）上的冲突，从而造成时间和金钱双方（fāng）面的浪费（fèi），有时（shí）甚至造成员工思想（xiǎng）上的混乱（luàn）。

企业培（péi）训中（zhōng）还有一种方式，就是派少数（shù）骨干到各大学（xué）或科研院所参（cān）加（jiā）各种中长期培训班，其（qí）结（jié）果（guǒ）也是喜忧参半，喜的（de）是企业（yè）培训了一（yī）批（pī）中坚骨干管理者，忧（yōu）的是因为（wéi）是（shì）少数人学习，少数人进步，企业内的大多数员工还（hái）停留（liú）在原地，参（cān）加培训者学到了新的管（guǎn）理（lǐ）方法和思维，回（huí）来（lái）后并不能（néng）得到充分发挥，对（duì）下有“车头（tóu）带不动车箱”之感（gǎn），上下（xià）彼此不适应（yīng），要么回归原位，要么走（zǒu）人，导致人才流（liú）失。