我们时（shí）常看见很多企业因为（wéi）企业运行（háng）效率降（jiàng）低、组织结构臃肿、企业效益急剧下降（jiàng）而着急寻求组（zǔ）织结构转变，虽（suī）然这些紧急信号已（yǐ）经要求企业必须做出调整（zhěng）和变革，但没有（yǒu）深刻（kè）剖析原因便急于进行组（zǔ）织变革（gé），往往（wǎng）导致本（běn）末倒置，流（liú）于形式的组织（zhī）机（jī）构调整（zhěng），未对组织变革的障（zhàng）碍进行深层次剖析（xī）等等，都使得变革（gé）效果（guǒ）大打折扣。那（nà）么如何有效调整（zhěng）组织架构（gòu），实现组（zǔ）织变革，从而支撑企业战略目（mù）标的实现呢，笔（bǐ）者（zhě）将以探寻组织变革的深层次原因为出发点（diǎn），从流程与组（zǔ）织的关系中探索组织变（biàn）革的有效途径。

一、 探寻组织（zhī）结构变革的原（yuán）因

 

企业的竞争（zhēng）能力下（xià）降是组织结构变革（gé）的直接原因，企（qǐ）业（yè）的内外因（yīn）均有可（kě）能导致企业竞（jìng）争能力下降。

 

1、 由于（yú）企业不能适应外部经营（yíng）宏观环境的变化导致企（qǐ）业竞争（zhēng）能力下降。国民（mín）经济环境变（biàn）化、产业结构调整（zhěng）、政府（fǔ）经（jīng）济政策改变、市场（chǎng）竞争环境（jìng）调整（zhěng）等等外部（bù）因素存（cún）在多变（biàn）、不确定等特性，使得企业（yè）对这些外部因素往往不（bú）能及（jí）时预测，并做出相应对（duì）策（cè），导致企业市场竞（jìng）争能力下（xià）降，直接（jiē）的反应（yīng）是（shì）企业市场份（fèn）额降低、企业效益（yì）下降或者资产负债比重加（jiā）大，随（suí）之带来的是企业战略（luè）目标（biāo）和业务策略（luè）的改变（biàn），而要实现企业战略目标和业务目标，适应外部经营环（huán）境的（de）多变，组织（zhī）变革（gé）成（chéng）为必然（rán）。

 

2、 另外，从企业内部自身（shēn）因（yīn）素分析（xī），企业自身管（guǎn）理水（shuǐ）平不到位（wèi）、人才（cái）供给不足、机构设置臃肿、部门职能模糊交（jiāo）叉、制度体系建设不完善等原因也会造成企业难以适应外（wài）部经（jīng）营环境要（yào）求，从而驱动组（zǔ）织变革。

 

3、 从（cóng）上面两点分析，提升企业竞争能力，实现组织变革主要有两点（diǎn）目标（biāo），一是快速适应企业外部经营环境的（de）变化，增强组织的灵活性和应变能力，使企（qǐ）业快速（sù）适应外部市（shì）场（chǎng）的快（kuài）节奏与高效率，二是实（shí）现组织扁平化，避（bì）免（miǎn）机构臃（yōng）肿，简化工作步骤，厘清组织责任关系（xì）。由此可（kě）见，成本控制、质量保证、效率（lǜ）水平（píng）是衡量一个企业竞（jìng）争能力的核心指标，而降低企业运（yùn）营成本、确保运（yùn）行质量（liàng），提高运行效（xiào）率，是流程重组和优（yōu）化的三项核心使（shǐ）命，因（yīn）此要实现提（tí）高（gāo）企业竞争能力（lì）这个目标，通过流程和（hé）组织结构的有效结合（hé）成为有（yǒu）效途（tú）径之一。

 

二、 构建基于流程的组织结（jié）构是实现组织变革目（mù）标的有效（xiào）途径（jìng）

 

按照BPR（流程优化）创始人美国哈（hā）佛大学博士Michael Hammer教（jiāo）授的定义，流（liú）程优化是“追求业务流程变革的（de）根本性和彻底性，希望取得成本、质（zhì）量、服务和速度方面的显著性改善。要求以流程运作为中心，摆脱传统组（zǔ）织（zhī）分工的束缚，主张客户（hù）价值与组织变（biàn）通，以达到快（kuài）速适应（yīng）市场变化的（de）目的。”流程优化解决的问（wèn）题是，识（shí）别和（hé）消除流（liú）程（chéng）中的无效活（huó）动，以企（qǐ）业战略目标和市场（chǎng）价值为导向，确（què）保流程中增（zēng）值活动的（de）最大化，明晰（xī）组织（zhī）责任主（zhǔ）体之（zhī）间的权责划（huá）分，提高企业（yè）整体运行效率，促使企业管理精益求精，但现（xiàn）实情况是企（qǐ）业常常出现组（zǔ）织（zhī）结构与（yǔ）流程没有很好地衔接（jiē），流程迁就（jiù）组织结构（gòu）的现象，造成了（le）为迁（qiān）就现有组织结构而忽略流（liú）程精简的（de）要求，导致（zhì）工作流程的繁琐和混乱，从而加剧了（le）企业运行效（xiào）率的下降和竞争能力降低。因（yīn）此构建基于流程的组织结构成为（wéi）组织（zhī）变革的必然。

 

三、 实施“一优化、二设计（jì）、三衔接”的策略（luè），顺利构建基于流程的（de）组织结构，确保组织变革目标实现（xiàn）

 

1、 优化流程。明确（què）流程优化（huà）目标，成立流程（chéng）优化小组，小组（zǔ）成员包括（kuò）了企业的决策层、管理层（céng）与（yǔ）执行层，通过业务（wù）流程、辅助（zhù）流程等（děng）维度开展对现有流程（chéng）的梳理，评（píng）估现有流程管（guǎn）理体（tǐ）系（xì），将（jiāng）企业整（zhěng）体管理流程拆分成独立的流程体系，例如战略管理流程、生产流（liú）程、采购流（liú）程、财务流程等（děng）等，突出重（chóng）点，选择急需优化和（hé）改善的关键（jiàn）流程，明（míng）确改（gǎi）进（jìn）方（fāng）向，实施流（liú）程优化设计与完善，开展优化流程的讨论与确认，最终完成流程的（de）优化设计。

 

同时（shí），流（liú）程（chéng）优化（huà）过程中需要有三点（diǎn）保障措施，一是企业核心决策人物的（de）支持与推动，在流程优化变革过程中扫除障碍，为顺利实施流程优化（huà）“保（bǎo）驾护航”；二是广泛听取员工的建议和意见，员工是流程最终的执（zhí）行者，深入广（guǎng）泛地让员工（gōng）参与进（jìn）来，可确保流程的可（kě）操作（zuò）性与（yǔ）落（luò）地；三（sān）是坚持流程持（chí）续改进（jìn），流程优化不会一劳永逸，需要（yào）企业决策（cè）层和（hé）流（liú）程优化小组（zǔ）持续地专注和投入，在（zài）流程执（zhí）行过程中（zhōng）不断完善和优化流程。

 

2、 设计基于流程的（de）组织结（jié）构。通过流程（chéng）优化，界定了企（qǐ）业（yè）的有（yǒu）效工作活动，这些有效工作活动由哪些责任主体承担（dān）便是（shì）组织结构设计的（de）内容（róng）。以（yǐ）流程（chéng）导向为核（hé）心，明确（què）企业（yè）的核心功能定（dìng）位，同时兼顾（gù）精干高效、责权利对等、专业分工等组织设计（jì）原则，完成部门设置，设计部门定位与职（zhí）能，再（zài）根（gēn）据部门职能要求，设计岗位职责，从而形成系统的组织责任体系。      

3、 衔接流（liú）程与（yǔ）组织结构。流程与组织结构的（de）衔接主要有两（liǎng）个目的，一（yī）是清晰划分决策层、管理（lǐ）层、执行层间的权责，二是明确各部门、各岗位的权责划分（fèn）。通（tōng）过清晰划分和界定各层次的职能与职责，使（shǐ）各部门和员工按（àn）照各自的权力和责任开展工作（zuò），避免权责不清，确（què）保组织的顺畅运行，从而实（shí）现企业战略（luè）目标。

如果把企业比（bǐ）成一个（gè）生命（mìng）体（tǐ）的话，组织结构（gòu）就是骨骼，流（liú）程就是生命体的神经（jīng）系统，组（zǔ）织结构和流程的完美（měi）结（jié）合是企业正常运行的基石，也是实现企业战略目（mù）标的（de）重要手段，构建（jiàn）基（jī）于流程（chéng）的（de）组织结构（gòu）也（yě）将是组（zǔ）织变革的主要趋势！

作者（zhě）系开云网页版_开云和麦肯咨询顾问  贺耀（yào）东