今天，很（hěn）多企业意识到组织（zhī）运营（yíng）效率（lǜ）低（dī）、战略缺乏执（zhí）行（háng）力与组织结构相关联。因（yīn）此（cǐ），组织设计成为很多（duō）企业管理变革的重要举措。

 

但事实上， 重新（xīn）设计（jì）的组织（zhī）执行（háng）的成效（xiào）往往不太（tài）理想。组织设（shè）计（jì）的理论（lùn）或指导原则不少，什么原（yuán）因导致组织设计失败？总结多年的实践（jiàn）经验，多（duō）数组织设计重视（shì）了形式，忽略了其本质及其要（yào）点。组织结构本不是企业的目的，是一种手段。组（zǔ）织设计就是企业为达成目标而采取的一种策略，好的组织设计包括了（le）企业的竞争策（cè）略、价值（zhí）理念、团队特质及人员（yuán）要求。任（rèn）何忽略（luè）这些要素（sù）的组织设计将是缺乏灵魂和意（yì）义的。概括（kuò）而（ér）言（yán），组织设计的三要素包括：重构（gòu）假设、赋（fù）予价值、匹配（pèi）人选。如何理（lǐ）解组织设计（jì）三要（yào）素？

  要素一（yī）：重构假设

 

        当一个（gè）组织遇到成（chéng）长的（de）瓶（píng）颈（jǐng），原因（yīn）往往是企业思维模（mó）式的局限。企业（yè）大（dà）部分经（jīng）理人还（hái）在怀（huái）念（niàn）之前的成功、抱怨当下（xià）的种种困（kùn）难。事实上，市场环境、竞争格（gé）局、客户需求（qiú）都在（zài）发生着巨大的（de）变化，而企（qǐ）业却（què）熟视无睹，活（huó）在曾经的（de）经验或（huò）假（jiǎ）设中。这就意味着外部发生（shēng）改变，企业（yè）内部的竞争策略、运营模式、人员能力结构（gòu）并（bìng）没有随之（zhī）而改变。

 

        变革的本质就是（shì）重新构建假（jiǎ）设系统。从企（qǐ）业家到一线（xiàn）员工都需要（yào）创新（xīn）精神，敢（gǎn）于否定（dìng）曾（céng）经的经验（yàn）及假设，在新的环境中，重新建立新的策略系统，以应对外（wài）部的挑战。

 

        唯有深刻意识到外部的压力，组织才能重新思考（kǎo）战略定位、商业模式以及（jí）团队的能力结构。组（zǔ）织设计如果（guǒ）不能（néng）与战略及目标紧密链接，就是（shì）修修（xiū）补补，制造新的麻烦，没有把握组织设计的要点。因此（cǐ），当企（qǐ）业的目标和（hé）战略发生重大（dà）改变时，重构假设是（shì）组织变革的前提（tí）。

 

        要素二：赋予（yǔ）价值

 

        纵（zòng）观那些卓（zhuó）有（yǒu）成效的组织，其（qí）组织（zhī）结构未必有什么（me）特别之处。同样的组织结构并不能确保我们取得相同的（de）成就。因（yīn）为，组（zǔ）织结构的成效与企（qǐ）业领导者（zhě）赋予它（tā）的价值系（xì）统正（zhèng）相关。所谓价值（zhí）系统包括愿景、使命与管理理念。价值系统必须清晰、持久、独特和服务精神，能不断提升成员的（de）变（biàn）革（gé）现实、服务社会的意（yì）识。在强大的价值系（xì）统的指（zhǐ）引下，组（zǔ）织成员不是为了（le）生存而是为了理想而工作，组织创造了一（yī）个极（jí）具责任（rèn）心（xīn）的团（tuán）队。使命必须超越任何人的（de）能（néng）力，使人感到能做出独特的贡献，实现自己的社会价值。

 

        缺乏价值系统的组（zǔ）织，经理人受强烈的控制的需求驱动、独断（duàn）专行、惧怕下属情感、对（duì）权（quán）力（lì）不（bú）放松（sōng）、难以（yǐ）信任他人，制（zhì）造的氛围不（bú）利于情感健康，玩弄权术，对员工（gōng）非（fēi）常的苛刻，容（róng）易扼杀员工的进取精神，导致组织很难有（yǒu）创新精神与创业（yè）激情。

 

        相反（fǎn），有价值系（xì）统的组（zǔ）织，帮（bāng）助（zhù）他人展现自（zì）己、开放（fàng）、有创造力，容忍成员犯（fàn）诚实（shí）性错误。领导者是服务人类的（de）动机（jī）所驱（qū）动的，是人力资本的工程师、乐于接受（shòu）批评（píng）、真诚民（mín）主富有热（rè）情和创造力（lì），善于（yú）激励（lì）他人作出最（zuì）好成绩（jì）。领导者带（dài）领团队变革（gé）现实，寻求合作、系统的看待问题、愿意倾听，能够促使员工全身心投入。组织拥有社会性的愿景、重视（shì）长远利益，促使成员群策群力、全力以赴。

 

        要（yào）素三：匹配人（rén）选

 

        人（rén）是组织结构发挥成（chéng）效最（zuì）关键的（de）资源。重新设计的（de）组织如果缺乏合适（shì）人（rén）员的（de）匹配（pèi）或调整，注定不能取得良（liáng）好（hǎo）结果。因为，新成员能更加客观（guān）、中立地看待组织（zhī）所面临的（de）挑战，不受原有模（mó）式的（de）羁（jī）绊，给（gěi）企业带来新的假设和价值创新。其中，高管团队（duì）的（de）建设（shè）尤为重要。当企业的绩效出（chū）了问题，更换的人选不应是（shì）中层经理，而（ér）是高层经理。

 

        在匹配人选的过程中，企业（yè）往（wǎng）往陷入误区：倾向于任命那些（xiē）聪明（míng）的、优秀学历资质的经理人。不少（shǎo）企业拥有这样一群高智商、高学历（lì）的员工（gōng），却从未获（huò）得（dé）过（guò）良好的（de）绩效。而有的企业拥有的员工是平凡的（de），却（què）创造出行业的佳绩。究其缘由，组织的高（gāo）绩效不仅仅靠智商与学历（lì），更（gèng）重要的是拥有勇于承担责任和奉（fèng）献精神的团队。

因此，组织在匹（pǐ）配人选（xuǎn）时，考虑（lǜ）的不仅仅是岗位所要求的基本任（rèn）职资格，还要重点（diǎn）关注到他们的奉献精神和责（zé）任意识。

 

        当然，好的（de）组织（zhī）结构也（yě）不（bú）一定保证一（yī）个组织可以取得成果和杰出的绩（jì）效，而（ér）组织结构不合理，它的绩效肯定糟（zāo）糕，它只会造成（chéng）摩擦和挫折；不（bú）合（hé）理的组织结构把注意力集中在不恰（qià）当的问题（tí）上（shàng），加剧（jù）不必要的争论，小题大（dà）做。同时，它（tā）使（shǐ）弱点和缺陷放大（dà），而不（bú）是使长处和优势加强。任何（hé）组织设计（jì）的原则都有其局（jú）限性，但如果考虑（lǜ）到这三要素：重（chóng）构假设、赋（fù）予价值、匹（pǐ）配人选，能（néng）确保所设计（jì）组织的成效性。

 

        组织的宗旨是解放和（hé）充分发挥（huī）人的能力，而不是（shì）对称或和谐。绩效是组织的（de）目标，也是（shì）对组（zǔ）织的测试。凡是能（néng）够（gòu）使人取得（dé）杰出绩（jì）效（xiào）和（hé）做出贡献的组织（zhī），就（jiù）是正确答案。

作者：开云网页版_开云和麦肯咨询总经理Carrie