大多数的杰出领（lǐng）导者都有一（yī）个（gè）很重要的共同（tóng）点：他们（men）的EQ都很高。专业能力只（zhī）是主管应该具备的基（jī）本能（néng）力，高的EQ，才能（néng）造就出真正卓越的领（lǐng）导人。尽管每（měi）个（gè）人（rén）的EQ生来就不一（yī）样，但（dàn）是只要采取正确的方法，领导者（zhě）仍然可以（yǐ）培养出很（hěn）高的（de）EQ。您知道EQ是（shì）由哪些要素所（suǒ）组成？要有系统地（dì）提高（gāo）EQ，经（jīng）理人应该采取哪些行（háng）动？    

每一位企业（yè）人士都（dōu）知道这么一个故事：一（yī）位很有智慧且（qiě）能（néng）力很（hěn）强（qiáng）的（de）主（zhǔ）管，被拔擢到领导（dǎo）者的地（dì）位，最后却落到失败的下（xià）场；他们也（yě）大多知道另一个故事：一位拥有（yǒu）充实--但非杰（jié）出--知识及（jí）技能（néng）的（de）人（rén），被拔擢到相同的（de）位置（zhì）后，却（què）一（yī）路（lù）飞黄腾达（dá）。 这两个故事（shì），显然支持一般人普遍认同的一个观（guān）点，那就（jiù）是在寻找一位具备（bèi）"正确（què）内涵"的领导者时，与其说是一个科学过程，不如说与艺（yì）术更有关连。毕竟，卓越领导者的个人风格因（yīn）人而（ér）异。                  

有些（xiē）领（lǐng）导者个性温（wēn）和，善于分析事理：有些领导者（zhě）则喜欢高高在上地发号（hào）施令。同样重要的是，不同情境往往（wǎng）要（yào）不同的领导风格。例如在购并另一家（jiā）公司时，最好（hǎo）派一位个性（xìng）细（xì）腻且善于（yú）协（xié）商的人主其事（shì）；如果公司已陷入危机，亟待大（dà）力整顿时，就需要一位能施（shī）展魄力的领（lǐng）导者。                       

大多数有（yǒu）效（xiào）领（lǐng）导者有一个很重要的共同点（diǎn）：他（tā）们的EQ（emotional intelligence）都（dōu）很高。 

多数有效领导者有一（yī）个很重要的（de）共同点：他们的（de）EQ（emotional intelligence）都很高（gāo）。我并不是（shì）说智商（IQ）或专（zhuān）业技术能力（lì）不重要，它们和领导者是否优秀（xiù）当然（rán）有关连，不过它们多半是"门（mén）槛能力"（threshold capabilities），亦（yì）即是它们是晋升为主管（guǎn）应具备的（de）入门能力。

多（duō）研究明显显示，EQ才是卓越领导的（de）必（bì）要条件。就（jiù）算某人受过全世（shì）界最好的学术训练、拥有最敏锐（ruì）的观察力、善于分析（xī）事理（lǐ），且能源（yuán）源不断地（dì）想出各式（shì）各样的绝（jué）佳点子（zǐ），但如果他（或她）的EQ很低，仍然称不上是一位伟大的领导者。

过去一年来，我和几（jǐ）位（wèi）同（tóng）事致力于（yú）EQ的研究，企图了（le）解EQ和工作绩（jì）效，特（tè）别是和领导者的工（gōng）作绩（jì）效之间的关系。我们观察到EQ如何左右（yòu）人们的（de）工作表现。下文（wén）将（jiāng）一一探（tàn）讨这些（xiē）问（wèn）题，并分别剖析构成EQ的（de）五个要素：自我意识（self-awareness）、自我调节（self-regulation）、激（jī）励（motivation）同理心（empathy），及社（shè）交技巧（qiǎo）（social skills）（请参阅附录一：EQ的五（wǔ）大要素）。

评估 EQ

多数大公（gōng）司都聘请（qǐng）有（yǒu）经验丰富的（de）心理学（xué）家（jiā），藉着开发目（mù）前已广为人知（zhī）的"能力鉴定模型"（competency model），用来寻（xún）找、训练及（jí）培育（yù）公司里有领（lǐng）袖潜力的明日之星。这些心理学（xué）家亦针（zhēn）对基层（céng）主管设计出类似（sì）的能力鉴定模型。最近（jìn）几年，我搜集并分析了一（yī）百（bǎi）八十（shí）八（bā）家公（gōng）司的能力鉴（jiàn）定模（mó）型，其（qí）中大多是全球知（zhī）名（míng）的大企业（yè），包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英（yīng）国航空公（gōng）司，及苏西信（xìn）托（tuō）公司（Credit Suisse）等。

在（zài）分析（xī）这些企业（yè）所采（cǎi）用的能力鉴定模型时，我希望（wàng）能归纳出，究竟（jìng）是（shì）什么能力（lì）可以（yǐ）让员工有卓越的表现，同（tóng）时（shí）我想要进一（yī）步（bù）了解（jiě），该能力对工作绩效影响程度为何。我把这些大企业（yè）鉴（jiàn）定员工的能力（lì）粗分为三（sān）类：

一、纯粹技术（shù）性技能，如会计（jì）、事业规则；

二（èr）、认知能（néng）力，如（rú）分析推（tuī）理；

三、能展（zhǎn）现EQ的能力，如与他人合作的能力、领（lǐng）导及推动变革的（de）成效等。

在设计某些能力鉴定模型时，心理学家会（huì）请（qǐng）大公（gōng）司的资（zī）深经理人明白地说（shuō）出，哪类（lèi）能（néng）力最（zuì）能描述组（zǔ）织内大多数杰出的领导者。在设计另些模型时，这些心理学家则使用较（jiào）客观的标准，如事（shì）业部门的获利（lì）率，去评估高阶经理人的领（lǐng）导（dǎo）能力，以明了所（suǒ）谓的明星级主管是（shì）否真的优于较平庸的主（zhǔ）管。

接下来（lái），心理学家（jiā）开始（shǐ）进（jìn）行密集的（de）访谈及（jí）测（cè）验，并做成绩评比。此一过程最后产生一张清单，上面列出一位有效领导者应具（jù）备的要件。这类清单包含的项目从七（qī）个到十五（wǔ）个不（bú）等，如主动积极、有（yǒu）策略性（xìng）眼光等。

当我仔细分（fèn）析这些资料时，发现了一（yī）件令（lìng）人（rén）惊讶的事实。没（méi）错，智（zhì）商的确（què）是卓越绩效的动力之一，而（ér）具备远大的眼光及有（yǒu）长远的方向等认知能力，对一位（wèi）领导者来说也（yě）很重要，然（rán）而当我（wǒ）精确计算纯（chún）技术技（jì）能、智商及EQ对卓越绩效的贡献比重时，却发现任何层级都一样：EQ对（duì）卓越绩效的贡献比重是其（qí）余两者的两（liǎng）倍。

我的（de）分析结（jié）果进一步（bù）显（xiǎn）示：愈到组织高层，EQ愈显得重要，而技术技能的差异则愈发不相干。

换言（yán）之（zhī），一个（gè）人的阶级越高，他（tā）又（yòu）被（bèi）视为绩效高手（shǒu），那（nà）么（me）他的卓越绩效一定和其EQ成正（zhèng）比关系（xì）。在比较高阶领导者（zhě）中的绩效高手和表（biǎo）现平平者的能力时，近百分（fèn）之（zhī）九十是EQ，而不（bú）是认知能力方面的差异。

其（qí）他学者的（de）研究也证实，高（gāo）EQ不（bú）仅（jǐn）能造就出卓越的领袖，也有助于他们带领员（yuán）工发挥潜能，从而创造出优越的工作绩效。已故的人（rén）类及组织行为知（zhī）名学者麦克里兰（David McClelland）的发（fā）现，就是一个很好的例子。

一（yī）九六（liù）六（liù）年，麦克里（lǐ）兰以一家全球性食品公司为对象进行一（yī）项（xiàng）研（yán）究。他（tā）发现，凡（fán）具（jù）备极EQ的（de）资深经理人，他们（men）所领导的事业部门每年营（yíng）收达成率竟然超（chāo）过（guò）目（mù）标二（èr）成。至于那些（xiē）EQ很低（dī）的资深经（jīng）理人，他们（men）所（suǒ）领导的事业部门年（nián）营收达成率则低于目（mù）标（biāo）二成。有（yǒu）趣的是，不（bú）论是（shì）位于美国本（běn）土，还是位（wèi）于（yú）亚洲或（huò）欧洲的事业部门，麦克里（lǐ）兰的研究结果并无任何差异。

这些数字透露了一（yī）个极有说服力的事实，也就是领导者的EQ和（hé）组织成功之间（jiān）的关（guān）连（lián）。同样重要的是，研究结果显示，只要采取正确（què）的方法，领导者（zhě）也可培养出很高的（de）EQ。（请参阅（yuè）附录二：EQ能经由学习（xí）获得吗？）

EQ要素一：自我意识（shí）

EQ总共包含了五大要素，第（dì）一个就是自我意识。其实早在数千（qiān）年（nián）前，特耳菲（Delphi，希腊古都，有以神谕（yù）著名的阿波罗神殿）就（jiù）有"认识（shí）你自己"的神谕了。自我意识意（yì）指一个人能深刻了解本身（shēn）的情绪、优缺（quē）点、需要及（jí）冲动等（děng）。自我意识高的人，既不会过度挑剔他（tā）人，也（yě）不（bú）会有不切实际的奢（shē）望。相反地，不论是（shì）对自己或对他人，他们（men）都（dōu）诚实以待。

自我意识高的人清楚（chǔ）晓得，他们的心情不仅（jǐn）会影响自（zì）己，也会影响（xiǎng）到周遭（zāo）的人（rén），乃至于（yú）他们的工作表现。自我意识高的（de）某甲清楚知（zhī）道（dào），与其（qí）面对一个紧迫的截止期限，把自己弄得（dé）紧张兮兮的，还不（bú）如事先作（zuò）好计划（huá），早一点把工作做完。自我意识高的某乙，面（miàn）对一个要求非常（cháng）高的客户，清楚了解自己的情绪一定会受到该客户严刻挑剔（tī）的影响（xiǎng），免不了会有挫折感。他也会抱怨："客户在一（yī）些小地方不断（duàn）挑毛病，害得（dé）我们无法按（àn）时交（jiāo）货（huò）。"尽管心里嘀咕，某（mǒu）乙仍会压抑自己忿忿不平的情（qíng）绪，转而去做一些建设性的事。

一个自我意识高的人不仅认识自己的情绪，也相（xiàng）当（dāng）了解自己的价值观和（hé）所要追（zhuī）求的目标（biāo）。他知道（dào）自己努力（lì）的方（fāng）向，也知道为什（shí）么要（yào）这样做。例如，他（tā）可能会拒绝另一家公司（sī）高薪挖角的诱惑，理由可能是，在那家（jiā）公司工作并不符（fú）合自己的（de）原则（zé）或（huò）长期（qī）目标。

反观（guān）一（yī）个自我意识（shí）低的人，很可（kě）能禁不起同样（yàng）的挖（wā）角诱惑，而（ér）压抑住原本（běn）已很脆弱（ruò）的价值观。两年后，他（tā）抱怨道："当时我看到待遇很高，所以我就（jiù）签下了合约。谁晓（xiǎo）得这（zhè）个工作这么无聊，对我来（lái）说一点意义也没有。"作任（rèn）何决（jué）策时（shí），自我意识高的人一（yī）定会慎（shèn）重考虑自己（jǐ）的价值观（guān），会选（xuǎn）择能（néng）让（ràng）他们发挥所（suǒ）长的（de）工（gōng）作。

一（yī）个（gè）自我意识高（gāo）的人（rén）有什么特征呢？

首先，也是（shì）最重（chóng）要（yào）的一个特征，就是这个人很坦诚（chéng），以切合实际的态（tài）度对待自己。一（yī）个自我意识高（gāo）的人，会很坦白（bái）且不偏（piān）离事实（shí）地--不见得是真（zhēn）情流（liú）露地剖白--说出（chū）自己的情绪，及他（tā）们（men）对工作可能产生（shēng）的影响。

以我认识的一家（jiā）大型（xíng）百货公司的经理人为利，她对公司针（zhēn）对（duì）个人购物者即将（jiāng）推出的一（yī）项新（xīn）服务持（chí）保留（liú）态（tài）度。她（tā）马上将自己的感觉反应出（chū）来。她对同事（shì）及上司（sī）坦白说出："我很难推辞这项（xiàng）任务。我自己实在没有（yǒu）意愿，但（dàn）我（wǒ）别无选择，因为这（zhè）是上（shàng）级交（jiāo）办（bàn）的事（shì）。请给我一点时间（jiān），看（kàn）看能（néng）不能（néng）把这（zhè）件（jiàn）事情做好（hǎo）。"由于她很坦诚地说出自己的感觉（jiào），一（yī）周后，她转变态（tài）度，开始完全支持这项任（rèn）务了。

公（gōng）司（sī）在招（zhāo）募新人时，常要求应征者说出自己的感觉，以测验他们自我意识的高低。例如，主考官可能会请应征者回忆（yì），他们以前（qián）是否（fǒu）有情绪失控，而事后感到（dào）后悔的事情。那（nà）些（xiē）自我意识高的应征者（zhě），通常会坦白以（yǐ）后，并笑着叙（xù）述自己过去发（fā）生的糗（qiǔ）事。自我（wǒ）意识高的人另有一个特征，就是他们具有自我解嘲式的（de）幽（yōu）默感（gǎn）。

到了年终考核（hé）员工（gōng）工（gōng）作绩效时，是经理（lǐ）人确认员（yuán）工自我意识高（gāo）低的另（lìng）一个时机。自（zì）我意识高的员工了解（jiě）自己（jǐ）的（de）优缺点，也不会逃避（bì）此一话题，甚至会热切期待他（tā）人提供建设性的批评。反观（guān）那些自我意识低的员工，常视要求他们改（gǎi）进的建议为一（yī）种威（wēi）胁，或要（yào）他们承认（rèn）失败。

从一个人散播出来的自信（xìn），亦可（kě）评断其自我意识的高低（dī）。自我意识高的人（rén），清楚了解自己的本事（shì），因此不太可（kě）能因为承接超过自己能力以外的任务而失（shī）败。他们也知道何时该（gāi）开口请求他人伸出援手。他们在（zài）工作上（shàng）承担的风险，事先都（dōu）加以（yǐ）计算过。如果事先知道自己一个人做不（bú）来，他们不会主（zhǔ）动要求接受挑（tiāo）战。简言之（zhī），他们（men）会量力而为。

有位中阶（jiē）经理人受邀（yāo）请参加由该公司（sī）最高主管主持的策（cè）略会议。尽（jìn）管她是与会者中最资浅的一位（wèi），她并没有（yǒu）一直保持沉默，用最虔敬的态度（dù）聆听其他人的发（fā）言，或表现出很畏惧的样子。她知道自己有很不错的头脑，也很懂（dǒng）得如何表达（dá）自（zì）己的想法，于是针对（duì）公（gōng）司的策略（luè）提出中（zhōng）肯的建议（yì）。她并未（wèi）涉（shè）及自己一（yī）知半解（jiě）的领（lǐng）域，因为她（tā）清楚知道自己的（de）能耐（nài）。

自我（wǒ）意识高的人，清楚了解自（zì）己的本事，因（yīn）此（cǐ）不太可能因为承接超过（guò）自己能力以外的任务（wù）而（ér）失（shī）败。尽管自我意识（shí）对一个企业（yè）有（yǒu）诸多的好处，我（wǒ）们的研究却显示，在寻找未来（lái）的领（lǐng）导者时，许多资深经理人却未（wèi）给予应有（yǒu）的重视。许多经理人误以为坦（tǎn）白（bái）表达自（zì）己的感（gǎn）情是一种懦弱的象征，因（yīn）此当员工敢公开（kāi）承认自己却失（shī）时，并未（wèi）给予他们一样的尊重。在经理人心（xīn）目中，这些知难而退或很（hěn）快就打退堂鼓的员（yuán）工，还没有"强（qiáng）悍到（dào）"能（néng）够领（lǐng）导其（qí）他人的地步。这些资（zī）深经理人的想法完全错了。一般人不仅不会瞧不起坦（tǎn）白的人，反而会更加（jiā）敬佩和尊重他们。其次，一位领导者必须根据对自己，乃至于（yú）对他人能力的正确掌握，作很多的决（jué）策。例如，我们是否有能力管理拟（nǐ）购并（bìng）的（de）公（gōng）司？我们是否在（zài）半（bàn）年内推（tuī）出新产品？对自（zì）己诚实的人，也就（jiù）是自我意识高的人，也会用相同的态度对（duì）待自己所管理的企（qǐ）业（yè）。

EQ要素二（èr）：自我调节

生理上的冲动左右了人类的情绪。尽管（guǎn）人不可（kě）能完全没（méi）有情绪，但我们却能透过一些方法来加以管理。自我调（diào）节是EQ的（de）第二个要（yào）素。它就像是一种持续自我对话（huà）的过程，使我们不必受制于经（jīng）常上（shàng）下波动（dòng）的情（qíng）绪。习于作此（cǐ）自我对话的人，和他人一样，也会碰到情绪（xù）的高低潮，不过他们却（què）学会了（le）控制自（zì）己情（qíng）绪的方（fāng）法，甚至能将陷于低潮的情绪导引到对自己有利的地方。

假设（shè）一家公（gōng）司召开董事会（huì），某高阶主管亲眼目睹（dǔ）自己所带领的一个（gè）小组，简报（bào）时错误百出（chū）。事（shì）后（hòu），大家的（de）心情都（dōu）很低落。该主（zhǔ）管当（dāng）然很想（xiǎng）拍桌子大发一（yī）顿（dùn）脾气，高（gāo）声痛斥小组令（lìng）他丢（diū）人现眼；或慢慢踱着（zhe）方步，用冰冷的眼光狠狠地瞪着小组每一位成（chéng）员（yuán）。

但如果（guǒ）该主管懂得自我调节（jiē）的妙用，他就会选择另一种方法（fǎ）。他会很小心地选择等（děng）一下要用的字眼，一方（fāng）面指出该小（xiǎo）组的（de）确作了一次差劲的简报，但会尽量（liàng）避免遽下断语。接下（xià）来，他会设法找出简报失败的原因（yīn）：是个人努力不够？还是（shì）有其他干扰的因素？主管自（zì）己有没有扮演好他的角色？

想好这些（xiē）问题后，该主管（guǎn）召集所有小组成员来他（tā）的办（bàn）公室，摊开整个事（shì）件，并（bìng）坦诚说出自己的感（gǎn）觉。然后，他把自己分（fèn）析该事（shì）件的结果（guǒ）告诉他们，并（bìng）提出（chū）一个妥当的解决之（zhī）道。

自我调节对领导者（zhě）而言为什么那么重（chóng）要（yào）呢（ne）？

首先：一（yī）个能够控制自（zì）己情绪及冲（chōng）动--也就是讲（jiǎng）理--的人，有办法塑造出一个（gè）可（kě）以彼此信赖（lài）的公平（píng）环境。在这样的环境（jìng）下，组（zǔ）织政治和内部斗争将（jiāng）大大（dà）减少，生产（chǎn）力则相（xiàng）对提高。优（yōu）秀人才将闻风前（qián）来投（tóu）靠，不会轻易受高薪的诱惑，被挖（wā）角（jiǎo）到竞争对手的阵营。

此外，自我调节甚至能发挥（huī）上行下效的（de）功用（yòng）。当主（zhǔ）管以（yǐ）态（tài）度冷静文明时，大概没有可能被别人指为是一个（gè）易怒的人吧！一个企业的高（gāo）阶层中脾（pí）气暴躁（zào）的主管愈少，即表示（shì）整个企业找不到几个这（zhè）种（zhǒng）人。

从竞争的（de）角（jiǎo）度来看，自（zì）我调节也（yě）是领导者不可或缺的一个（gè）要素。所（suǒ）有（yǒu）人都（dōu）知道，今日商场上充满各种不确（què）定与（yǔ）变（biàn）数（shù）。每天（tiān）都有（yǒu）企业购（gòu）并或拆伙的新闻。新科（kē）技以（yǐ）前（qián）所未有的（de）速度不断（duàn）地（dì）推陈出新。惟有能冷静管理自己情绪的经理人，才能跟（gēn）得上商（shāng）场上飞快的脚步。

当（dāng）管（guǎn）理当局宣布即将（jiāng）要推出一项新方案时，他们不会（huì）惊慌失措（cuò），匆忙决定采取行动；相反地，他们会冷静地（dì）思考，积极搜集资讯，听听更多人的（de）意（yì）见（jiàn）。一旦公司（sī）正式执行（háng）该方案，他们就能全力配（pèi）合。

某些时候，他（tā）们甚至扮演带头向前（qián）冲的角色。我们来看看某大型制造（zào）商的例子（zǐ）。五年来（lái），该公司（sī）一向（xiàng）购买某应用软件程序（xù），供经理人搜集及汇整资料、拟（nǐ）定公司策（cè）略计划，并制（zhì）作（zuò）报告（gào）呈（chéng）报上级。有（yǒu）一（yī）天，管理阶层（céng）突然宣（xuān）布，公司（sī）决（jué）定安装另（lìng）一种应用软（ruǎn）件，并全（quán）面取代旧有软件。

所有人都在私下抱怨，认为此举将严重影响既定的（de）工作进度。其中一位经（jīng）理却相当地冷（lěng）静。她仔细评估了新旧软件的优缺点，相（xiàng）信新软件（jiàn）很（hěn）有潜力，能大大提升工作效率（lǜ）。她积极（jí）参与新软件的训练课程--许多同时都（dōu）拒绝受训--最（zuì）后被拔擢（zhuó）为好几个事（shì）业单位（wèi）的（de）主管。部（bù）分原（yuán）因即是（shì），她能有效运用公司引进的新科技。

一个懂得管理本身情绪的人，将给人一种正直的形象。它不（bú）仅是一种（zhǒng）个人的美德，也是整个企业的一（yī）大竞争优势。

我愿（yuàn）意进一步说明（míng）自我调节对领导者的重（chóng）要性（xìng）。一个懂（dǒng）得管理本身情绪的人（rén），将给人一（yī）种（zhǒng）正（zhèng）直的（de）形象。它不仅是一种个人的美德（dé），也是整个企业的一大（dà）竞（jìng）争优势。商场上出现许多搞得两败俱伤或（huò）身（shēn）败名裂的消息，都是因（yīn）为当事（shì）人太过（guò）冲动的（de）缘故。

许多经理人未经深思熟（shú）虑，就用不正当的手段赚取利（lì）润，或用不当的科目开销花费，或挪用公（gōng）款，或私心滥权。其实，他（tā）们也（yě）是有机会朝正途（tú）走的。反观那些（xiē）懂（dǒng）得自我（wǒ）调节的经理人，就不会轻易受（shòu）到类似的诱惑。

我们再来看另一家大型食（shí）品公司（sī）的（de）例子（zǐ）。该公（gōng）司（sī）和当地（dì）配销商打交道时，负责这项业务的（de）一位资深（shēn）主管，一向以作风（fēng）诚实闻名。他会定（dìng）期公（gōng）布公司生产成本的（de）详细资料，让配（pèi）销商清楚了解该（gāi）公司的价格（gé）结构，给（gěi）配销商一种（zhǒng）该（gāi）公司作风很实在的印（yìn）象，因此和配销商谈判（pàn）进货价格事时，很（hěn）少出（chū）现双（shuāng）方争（zhēng）得脸红脖子粗（cū）的情景。现在状况（kuàng）出（chū）现了。

为了提高公（gōng）司获（huò）利率，该（gāi）主管（guǎn）突然（rán）有（yǒu）一股冲（chōng）动，想要保留一部分的成本资（zī）料不让（ràng）配销商（shāng）知道。然（rán）而，衡量过（guò）公司长远利益后（hòu），他却（què）克制了此（cǐ）一不当的（de）冲动。他发现，任何时（shí）候，公（gōng）司（sī）都不能为了获得（dé）短期的（de）利润，破坏先（xiān）前和配销商辛苦建立的良（liáng）好（hǎo）关（guān）系。

经过上述的讨（tǎo）论（lùn），我（wǒ）们不（bú）难发现自我（wǒ）调节的特征：具有反省（shěng）能力，凡事都深思熟虑；不（bú）怕面对不确定与各（gè）种变革；为人正直--能够对不当的冲动说不。

和自我意识一样，自我调节也未受到应有的重视。那些善（shàn）于（yú）控制自己情绪的人，往往被（bèi）视为过于（yú）老（lǎo）成持重（chóng）--其慎重处理事情的态度（dù），当被（bèi）视为缺乏热情。而那些脾气暴躁的（de）人，则（zé）被视为"典（diǎn）型的（de）"领袖人物。他们那种暴（bào）跳如雷的脾气（qì），被认为是具备领（lǐng）袖特质（zhì）及强大权利的表（biǎo）征。可是当这类主管（guǎn）被拔擢为领导者时，他们的（de）脾气反而（ér）会害了自己。根据我所作的研究结果显（xiǎn）示，坏脾气绝非构成一位优秀领（lǐng）导者的先（xiān）决条（tiáo）件（jiàn）。

EQ要素三：激励

如果有一个东西是所有优秀领导者（zhě）都具备（bèi）的（de），那就（jiù）是激励了。受（shòu）到激励的驱策（cè），领（lǐng）导者会全（quán）力追（zhuī）求超（chāo）越自我的成就（jiù）感，也（yě）会设（shè）法督促部（bù）属跟随（suí）自己的（de）脚步。"成（chéng）就感（gǎn）"是这里的关键（jiàn）字。许多人均受外在因素的激励，如（rú）更高的薪水（shuǐ）、更好听的头衔，或到更有名的企业工作所带来（lái）更高的社会地位等。反（fǎn）观那些一（yī）心（xīn）想要成（chéng）为优秀领导者的人，反而会选（xuǎn）择到能够让他们发挥所（suǒ）长，让他们在工作岗（gǎng）位（wèi）上（shàng）有成就感的（de）地方（fāng）工作。

受到（dào）激励的（de）驱策，领导者会全力追（zhuī）求超（chāo）越自我的成就感，也（yě）会设法（fǎ）督促部属跟随（suí）自己（jǐ）的（de）脚步。如果你要（yào）的是真正（zhèng）有潜力的领（lǐng）袖人才，应如何（hé）辨识出谁是受（shòu）到外在因（yīn）素的驱（qū）策，谁是真的想要追求工作上的成就感呢？第一个特征是当事人（rén）对工作的热情（成就（jiù）驱动力（lì）：乐在工作）这种人希望接受更有创意任务的（de）挑战、乐于（yú）学习新事物，而且当他们完成（chéng）任务时，会感（gǎn）到无（wú）比的骄傲。这种人常表现出过（guò）人的工作精力，似乎永远也不满意于现状（zhuàng）。他们不断地（dì）质疑为什么要这（zhè）样（yàng）做。综言之，他们热切地想要找出新的工作（zuò）方法。

某化妆品（pǐn）公司的一位（wèi）经理，对现（xiàn）场销售人员必（bì）须花（huā）两个星期时间，才能把（bǎ）销售报告送（sòng）给他的漫长过程（chéng），感（gǎn）到相当沮（jǔ）丧。最后，他想出了一个（gè）解决方法。他利用一套最新的自（zì）动电话追（zhuī）踪（zōng）系统，每天下（xià）午五点自（zì）动呼叫每（měi）一位销售人员（yuán）。销售人员接到呼叫讯（xùn）号后，立刻键（jiàn）入当天拜访客（kè）户的次数及成（chéng）交笔（bǐ）数等资料（liào）。于（yú）是乎，此一新系统将销（xiāo）售报告回传流（liú）程，从两周有（yǒu）效缩短为几个小时。

这个故事说明了高成就感的（de）人有另（lìng）两项特（tè）征：一是他们不断地（dì）提高对自己（jǐ）的要求；二是他（tā）们习于登记分数。

以（yǐ）第一个（gè）特征来说，在主管打年终考绩时，这种人（rén）经常主动想（xiǎng）主管要求新挑战。当然，一个自我意识（shí）高，且有内在激励诱（yòu）因的人，一定知道（dào）自己能力的限制，但（dàn）他们绝（jué）不会（huì）设定（dìng）能轻（qīng）易达（dá）成绩效目标。

其次，一个希望不断超（chāo）越自我期许的人，一定（dìng）很想知道自（zì）己、工作团队（duì），乃至于整个（gè）公（gōng）司的（de）工（gōng）作进度。（成就驱（qū）动力：迅速反馈）

那些不想（xiǎng）追求工作成就感的人，对工作进（jìn）度到哪里及（jí）最后的成果并不（bú）感兴（xìng）趣（qù）。反（fǎn）观那些受到工（gōng）作成果激励的人（rén），常记录及（jí）追踪一（yī）些（xiē）指标数字，如（rú）获利率及市场占有率等。我认识一位基金经（jīng）理人，每天早晚（wǎn）都要上网查阅资料，拿自己管（guǎn）理的股（gǔ）票基金价格（gé）和四个产（chǎn）业基准（zhǔn）作比较。

有趣的是，看到不利于（yú）己的成绩时，那些有高（gāo）激（jī）励诱因的人并不气馁，仍会保持乐观的（de）态度。碰到挫（cuò）折或失败，很容易让（ràng）人感到心情（qíng）沮（jǔ）丧或低落（luò）时，自我调节和成就感激励诱因加在一起，即有助于克服这类心理障碍。这里就有一个很好（hǎo）的例子（zǐ）。某（mǒu）大（dà）型投资（zī）理财公司的（de）业绩一向良好，不（bú）料好景不长（zhǎng），受到经济不（bú）景（jǐng）气的拖累，该公司已连续三（sān）季出现（xiàn）亏损，导（dǎo）致（zhì）三家公司（sī）客户转到其（qí）他（tā）同（tóng）业去了。

不少经理（lǐ）人（rén）怪罪外（wài）在大环境，也有人（rén）认为是个人因素导致公司遭到（dào）挫折。只有一位基金（jīn）经理人指（zhǐ）出（chū），此（cǐ）刻反而（ér）是促（cù）成（chéng）公司转型的大好时（shí）机。两年后，她被拔擢为资深主管。她回忆该次（cì）经（jīng）历到："那是（shì）我一生当中所碰（pèng）过最棒的（de）一件事。我从那（nà）次经验学到了太多的（de）功课。"

想（xiǎng）要知道部属是否受工作（zuò）成（chéng）就感诱因的激励，这里（lǐ）还有另（lìng）一个线索：对公司的忠诚度（dù）。

如果员工热爱工（gōng）作，他们（men）一定（dìng）也热爱提供他们就（jiù）业机（jī）会（huì），并让他们从工（gōng）作中获（huò）得成就（jiù）感的公司（sī）。这种人倾向于长期待在同一（yī）家（jiā）公司，不会轻易受（shòu）到（dào）竞争对（duì）手高薪的诱（yòu）惑。

我们（men）不难理（lǐ）解，为什（shí）么一个受工作成就感（gǎn）诱因激励的人，较（jiào）有可能变成一位优秀（xiù）的领导者。如（rú）果（guǒ）你习惯（guàn）为自己设定较（jiào）高的绩效目标（biāo），当你爬到企业的高位时，是不是也（yě）会为公司（sī）设定较高的绩效（xiào）目标？同理，超越既定目标及随（suí）时（shí）记录工作进（jìn）度的习惯，也（yě）会传染给（gěi）下面的员工。

一个拥有这些特（tè）质的领导者，一定会被一（yī）群具有类似特（tè）质的经（jīng）理人所围绕。物以类聚嘛！当然，乐观和组织忠（zhōng）诚绝（jué）对是优秀领导者不（bú）可或（huò）缺的要（yào）素（sù）。试想如（rú）果一家公司的（de）领导者没有这两（liǎng）个要（yào）素，会是（shì）一个什么样的（de）情（qíng）景？

EQ要素四：同理心

构成领导者的五大要（yào）素中（zhōng），同（tóng）理心（xīn）恐怕是（shì）最容易辨认的了。在我们的人生经历当中，都曾（céng）碰过富有爱心及（jí）处处为他人着想的老师或朋友，也曾遇到过毫无爱心、从不（bú）替（tì）旁人设想的教练或上司。可是（shì）到了商场（chǎng）上，如（rú）果有具（jù）备此一特质的（de）人（rén）出现在眼（yǎn）前，我们却吝于夸赞，更不（bú）用说（shuō）奖励他了（le）。这个特质似乎不适合（hé）存（cún）在于将本（běn）求利、一（yī）切讲究现（xiàn）实的（de）商场环境（jìng）。

同理心在管（guǎn）理实务上的应用（yòng）是，领（lǐng）导者应将员工的感受，连同其他（tā）因素作（zuò）全盘的考量，以作出最睿智的决策。同理心并不（bú）是说，一个人的心肠要软（ruǎn）到"什么事情都（dōu）要（yào）考虑他人的感受"。对一个（gè）领导者来说（shuō），同理心不表（biǎo）示为了讨好所（suǒ）有（yǒu）人，自己一（yī）定要和别人有一样的心情。那不是像一场梦魇（yǎn），什么事都不（bú）要做了（le）？同（tóng）理心在管（guǎn）理实务上的（de）应用是（shì），领导者应将员工（gōng）的感（gǎn）受连（lián）同其他因（yīn）素作全盘的考量（liàng），以（yǐ）作（zuò）出最睿智的决策。

请看以下的（de）实例。

两（liǎng）家大型经济商决（jué）定合并，结果造成许（xǔ）多职位必须裁撤的窘（jiǒng）境。其中（zhōng）一个事业单位的主管（guǎn）立（lì）刻召集（jí）所有员工，用（yòng）很沉痛的语调宣布（bù）这项不幸的消息，同时（shí）公（gōng）布公（gōng）司将（jiāng）裁减（jiǎn）的员额（é）。另一（yī）个（gè）事业（yè）单（dān）位的（de）主管却（què）采取不同的做法，他（tā）也发（fā）表了一场演讲，不（bú）过他很直率地（dì）道出他（tā）的忧虑与困惑，同时（shí）答应员工随时（shí）告知他们最新消息，且会公平地对待所有员工。

两（liǎng）位主管最（zuì）大的不同就（jiù）在于同理心。第一位主（zhǔ）管过（guò）于担（dān）心自己的前途，以至未考虑到比他更焦虑的员（yuán）工的感（gǎn）受；第（dì）二位主管从直觉知道员工可能有（yǒu）的感受，他的话语中即（jí）流露出他乃是（shì）真心感（gǎn）受（shòu）到（dào）员（yuán）工的忧虑。如果第一位主管（guǎn）的部门因为许（xǔ）多（duō）员工（gōng）士气低落，优秀人才纷（fēn）纷离（lí）去，而整个跨掉，你会（huì）觉得意（yì）外吗？反之，第（dì）二位主管仍然受到部属（shǔ）的爱戴，优秀人才并未离职，部门生产（chǎn）力依然不输以往（wǎng）。

每一个曾参加过（guò）工作团队人都能作证，领导者最（zuì）难掌握的，就是（shì）团队成员捉摸不定的（de）情绪。处在今日的竞争环境，领导者应具（jù）备同理心的理（lǐ）由至少有（yǒu）三个：工（gōng）作团队愈来愈流行；全球化的脚步愈来愈快；以及公（gōng）司愈来愈需要留住（zhù）优秀人才。

让我们来看（kàn）一看一个人应如何迎（yíng）接带领一个工作团队的挑（tiāo）战。每一个（gè）曾参加过工作团队人都能作证，领导者最难掌握的，就是团（tuán）队成（chéng）员捉摸不定的（de）情绪。领（lǐng）导者常要求所有人达成共识（shí），接下来才能办事。

不幸的是，连两个人（rén）都很难产生一致的意（yì）见，更不用说有许多人组成的工作团队（duì）了（le）。有时，甚（shèn）至一（yī）个只有四、五个成员的工作团队，里面都有（yǒu）搞小团体的事情。为了（le）一点小事争论不休，更（gèng）是家常（cháng）便饭。因此，团队领导者（zhě）必须察觉且了解所有成员不同的观点。

某大型资讯科技公司的（de）一位行销经理，被管理当（dāng）局任命去管（guǎn）理（lǐ）一个（gè）另人（rén）头痛的团队，即需面对上述（shù）棘手（shǒu）的问（wèn）题。该团队的（de）工作负荷量过重（chóng），进度严（yán）重落后，所（suǒ）有成员（yuán）均（jun1）乱（luàn）成一团。每一（yī）个人的神经都（dōu）很紧张。很显然地，仅在改善工（gōng）作流（liú）程上（shàng）着（zhe）手，还（hái）不足以恢复该团队的（de）元气（qì），并让（ràng）它重新成为公司里的一个高效率的团队。

于是这位新上任的（de）经理采取了几个（gè）步骤。她安排一（yī）连串的一对一面（miàn）谈（tán），倾（qīng）听团队中每（měi）一位成员的心声。她希望籍此了解团（tuán）队成员为什么有挫折感、对周遭同（tóng）僚（liáo）的评价为何（hé），以及为什么会觉得自（zì）已被（bèi）忽（hū）视。

接下来，她鼓励每一（yī）个人开诚布公地说出自（zì）已心里的委屈，并提出有（yǒu）建设性的建议，期望籍此把大家（jiā）的（de）心连在一块儿。她（tā）的（de）同（tóng）理心帮助（zhù）她了（le）解团队成员的（de）情绪成分，结果不（bú）仅帮助该团（tuán）队发挥了高（gāo）度的团队合（hé）作精神，「生意量也相（xiàng）对增（zēng）加了」--该公（gōng）司内部（bù）许多单位纷（fēn）纷向它求助。

全球（qiú）化是日益重要的另一个理由。跨文化之间（jiān）的对话，常引起（qǐ）不（bú）必要的误会（huì）或错（cuò）误。同理心正好是解药（yào）。

富有同理心的人，善（shàn）于解读肢（zhī）体（tǐ）语言，能嗅出对方讲话背后所代表（biǎo）的含（hán）意，也深刻了解不同文（wén）化和（hé）民族间（jiān）存有差（chà）及其（qí）重要性。

一（yī）位美国顾问（wèn）率领他的（de）小组（zǔ），向一位日本籍的潜（qián）在客户（hù）作简报。过去（qù）对美国客户作完简报后，该小组习惯接受一连串炮（pào）轰式追问，要求他们（men）回（huí）答各式各（gè）样的问题，但这一次作（zuò）完简报（bào）后，却是一段长时（shí）间的沉默。其（qí）他小组成员以为（wéi）客户不（bú）满（mǎn）意（yì）他（tā）们提出的企划案，于是开始收拾资料准备离（lí）去。那位美国顾问却示意他们停止动作。

跨文化之间的对话，常引起（qǐ）不（bú）必要（yào）的误会或错（cuò）误（wù）。同理心正好是解药（yào）。尽管该顾（gù）问不怎（zěn）么熟悉日本（běn）文化，但他（tā）从客户的脸上看不出（chū）有拒绝，而（ér）好象（xiàng）是觉得（dé）很（hěn）有兴趣，甚至是在（zài）沉思的神情。他的判断是正（zhèng）确的。等到客户开口（kǒu）说话时，提出的要求竟是立刻签约。

最（zuì）后一（yī）点是（shì），同理（lǐ）心对留住（zhù）优（yōu）秀人（rén）才特别重要，尤其是（shì）处（chù）在（zài）今日的资讯（xùn）科（kē）技社会（huì）。领导者一向都需（xū）要有（yǒu）同理心来培（péi）养及留住优秀人才。今日，失去优秀人才的（de）代价（jià）更高了。这些人（rén）一旦（dàn）离职，会把公司（sī）最（zuì）重要的财（cái）产，也就是（shì）知识（shí），一并（bìng）带走。

许多公司所实施（shī）的教练制度（coaching）或导师制（zhì）度（mentoring），其目的即在此。

EQ要（yào）素五（wǔ）：社交技巧

EQ的前三（sān）项要素属（shǔ）于自我管（guǎn）理（lǐ）的技能（néng），后两项要素，包（bāo）括同理心和社（shè）交技巧，则属于人际关（guān）系的处理（lǐ）技能。被归类为EQ五大要（yào）素（sù）之一（yī）的（de）社（shè）交技巧，并没有我们所想象的那么简单。尽管（guǎn）社（shè）交技巧好的人极少是态度凶恶的，但它绝不仅仅是态度友善而已。

进一步说，社交技（jì）巧好的（de）人表现出友善（shàn）的态度（dù）是有（yǒu）目的的：不论是对一套（tào）新行销策略的看法，还是对新产品积极支持的态（tài）度，他们期望（wàng）改变对方，转而同（tóng）意其论点。

社（shè）交（jiāo）技巧好的（de）人不仅（jǐn）交游（yóu）广阔，和各种人打（dǎ）交道时，也能很快地找出（chū）双方的共同点（diǎn），和对方建立一个和谐的关系。但（dàn）是并不表示他们是为了社交而社交。他们（men）认为，重（chóng）要的事是不能靠一（yī）己之力完成的（de），这种人拥有丰沛的人脉关系，一（yī）旦有需要时，立（lì）刻可以派上用场。

一个善于管理本身（shēn）情绪，且经常设身（shēn）处地（dì）关心他人感（gǎn）受的人（rén），其人（rén）际关系一定也处理（lǐ）得不错（cuò）。

社交技巧是EQ中其他要（yào）素累计而成的技能。一个善于管理（lǐ）本（běn）身（shēn）情绪（xù），且经常设身处地关心他人（rén）感（gǎn）受的（de）人，其人际关系一（yī）定（dìng）也处理得（dé）不（bú）错（cuò）。甚至激励诱因也有（yǒu）助于社（shè）交技巧的培养。还记得吗（ma），那些受成（chéng）就感诱因激励的人（rén），比一般人更乐观，甚至碰到挫折时也不（bú）改其乐（lè）观的态度。一个乐观向上的人，不论是在与人对话或交往时，一定（dìng）会散发出特（tè）有的气质。他们成（chéng）为到处受欢迎的人（rén）物，不（bú）是没有（yǒu）原因（yīn）的。

由于社交（jiāo）技巧是EQ中其他要素共（gòng）同运作的结果，难怪我们在管（guǎn）理实务上（shàng）看（kàn）到许多有关社交技巧的表现都那么熟悉（xī）。例如，社交技巧好的人善于带（dài）领（lǐng）工作（zuò）团队--这是同理（lǐ）心（xīn）在发挥作用。他们也是说服（fú）他人的高手--这是自我意识、自我（wǒ）调（diào）节（jiē）及同理心加在一起（qǐ）的结（jié）果。

所幸EQ是可经（jīng）由学习获得（dé）的。其过程（chéng）当然不容易，不仅需要当事人投入许多时间（jiān），更重要的是，领导者必须真（zhēn）正（zhèng）地付（fù）出。

具备了上述的技能，这（zhè）些（xiē）说服高手当然懂得何（hé）时该（gāi）动之以情、何时（shí）该劝之以理。至（zhì）于激励，这种人（rén）最乐于配（pèi）合（hé）团（tuán）队需求。而他们对（duì）工作的（de）热情，无形（xíng）中也会传染给周遭的人（rén），促使全体成员通力（lì）合作（zuò）来（lái）解决问题。

但有时社交技巧所展现出来的面貌却不（bú）一样。例（lì）如，他（tā）们工作时（shí）却不工作：在走（zǒu）廊和同事聊天，或和本身工作（zuò）似（sì）乎（hū）毫（háo）不相干的（de）人插科打诨。别人认（rèn）为不（bú）重（chóng）要的事，他们却认（rèn）为很（hěn）有（yǒu）意义。因为他们清（qīng）楚知（zhī）道，他们今天（tiān）刚建立的关系，日后说不定哪一天可以派上（shàng）用场。

这里就有（yǒu）一个很（hěn）好的例（lì）子

某跨国电脑制造商策略部门（mén）的一位主（zhǔ）管，在一九九三年（nián）时，就预测到网络将左右（yòu）该公司的前途。在接下来（lái）的（de）一（yī）年（nián）期（qī）间（jiān），他找到不少志同（tóng）道合的（de）同（tóng）事。他利（lì）用自（zì）己的社交技巧，建立了（le）一个跨越组织层级、事业单位，甚至国家疆界的虚拟团队（duì）。

接着，他率领的团队率先成立了（le）全（quán）球大企业中最早的一个内部网（wǎng）站。此（cǐ）外，在没有任何预算的（de）支援（yuán）下，他主（zhǔ）动帮该公司报名参加（jiā）网络业者的年（nián）会。他（tā）和该团队（duì）动用各种人（rén）际（jì）关系，请大家赞助这项（xiàng）活动，最后筹募到的经费（fèi），足够支（zhī）付十（shí）二个单（dān）位派五十人参加上述的年会。

此举吸引了管理当局的注（zhù）意。一年后，该公司正式（shì）成立了网络部（bù）门，并请这位主管担任负责人。若不是（shì）他不顾传统的界（jiè）限，和（hé）组织内各阶层（céng）、各角落的（de）人打交道，根（gēn）本不可能完成此一艰巨任务。

现今企业界视社交技巧为重要的领导技能吗？

答案（àn）是肯定的，尤其是和其他（tā）要素比起（qǐ）来时更是如此。人们似乎直觉上知道，一个领导者应善于管（guǎn）理人际关系。领导者（zhě）不是一座孤岛。毕竟，领导者的任（rèn）务乃是（shì）透过他人完成工作，社交技巧正好用得上。一个（gè）不会表达同理（lǐ）心的领导者，还不如完全（quán）没（méi）有同理心算了。

如果（guǒ）一（yī）个（gè）领（lǐng）导（dǎo）者无法散（sàn）发出他（tā）对工作的热情，那么他受成就感诱因的激励而努力工作，与他下面的人有什么关系呢？简言（yán）之，社交技巧有助于领导者把EQ的（de）诸（zhū）要素应用于（yú）管理实务上。

EQ非常重要，但如果有人因此以为，技术能力（lì）和智（zhì）商对（duì）领导者不重要（yào），那就（jiù）太愚蠢了。技（jì）术能力和（hé）智商也很重要，但如果欠（qiàn）缺了EQ，领（lǐng）导者就不（bú）那么完美了。过去（qù），EQ一度（dù）被认为是企业领导者"有了它也不错"的东西。如今我们已明了，为了提升整体绩效，领导者还非具备EQ不可呢。所幸EQ是可经由学习获得（dé）的。其过程（chéng）当（dāng）然不容易，不仅需要当（dāng）事（shì）人投入许多时间，更重要的是（shì），领导（dǎo）者必须（xū）真正地（dì）付出。一旦培（péi）养出高EQ，其回报将是极为丰硕的。为了个人乃至（zhì）于（yú）整个组织，都（dōu）值得（dé）这（zhè）样做（zuò）。

附录一：EQ的五大（dà）要素

自我意识：认（rèn）识及了（le）解自己的（de）心情，及它们对其他人（rén）可（kě）能产（chǎn）生（shēng）何时影（yǐng）响的能（néng）力（lì）。自信；很现实地自我评（píng）估，自我解嘲式的幽默（mò）感（gǎn）

自我调节：控（kòng）制突如其来（lái）的刺激及情绪（xù）的（de）能力，或（huò）作（zuò）自（zì）我调整；倾向于三思而后行，值得信赖（lài）、个性正直，不怕（pà）碰到模棱两可的情（qíng）境；对改革持开放态度

激励：热情投（tóu）入工作，但不是仅为了追求财富或名位；经历旺（wàng）盛、能执（zhí）着（zhe）于追求既（jì）定目标；有强烈的激励（lì）想要达（dá）成既定（dìng）目标；乐（lè）观进取、面对恶劣情（qíng）境（jìng）时亦不改（gǎi）初（chū）衷；乐于对组织（zhī）奉献（xiàn）所长

同理心：了解他（tā）人情绪起伏原因（yīn）的能力；随（suí）人们（men）情绪反应调整待（dài）人方（fāng）式（shì）的能力，对培养（yǎng）及留住人才特别有一（yī）套；体察（chá）不同文化（huà）间细微差（chà）异的能力；热心服务（wù）客户及顾客（kè）

社（shè）交技巧：善于处理及（jí）建立人际关系网路；善于寻找（zhǎo）相同点的能力（lì），从而（ér）建（jiàn）立和谐的（de）关系，能有效带（dài）领属下推动改革；有（yǒu）说（shuō）服（fú）他人的能力；对成立及领导团队特别有办法

附录二：EQ能经由学习获（huò）得（dé）吗？

自古（gǔ）以来，人们对领袖是天生（shēng）的（de），还是经由后天培（péi）养的议题（tí），一直争论不休。关于EQ的议题也是一样（yàng）。举例来说，人是一生下来就（jiù）有某种（zhǒng）程度的同理（lǐ）心，还是经过一定（dìng）程（chéng）度的人生历练，才知道（dào）要设身（shēn）处地位旁人着想？答案是两（liǎng）种（zhǒng）都是（shì）。若干科学（xué）研究结果指出，不少（shǎo）人天生就有很高的EQ。然（rán）而，心理发展方面的研究却显示（shì），后天的养成教（jiāo）育也很重要。两者各（gè）占多（duō）少比重，恐（kǒng）怕永（yǒng）远（yuǎn）也无人知晓。尽（jìn）管如此，从纯学术研究或从管（guǎn）理实务角度来看，经（jīng）由后天（tiān）环境可以（yǐ）学习提高（gāo）EQ，却是一个不（bú）争的事实。

有一点是确定的：EQ将随着年龄的增长而提高。此一现（xiàn）象可以（yǐ）用一个古老的字眼来形容：这个人待人处事更加（jiā）"成熟"了。即便是某（mǒu）些（xiē）人已经成熟了，仍然需要接受适当的训练，好让他们的EQ分数更高（gāo）些。可惜的是，许多（duō）号（hào）称能培养领袖技（jì）能的教育训练，包括EQ方面的课程，都是在浪费（fèi）公司的金钱和学（xué）员的时间。问（wèn）题很简单：这些（xiē）课（kè）程的训练（liàn）重心摆错了（le）位置，应摆在人脑的（de）另一半。

一个人EQ细（xì）胞，大多位（wèi）于人（rén）脑掌管感觉、刺激（jī）和冲动的边缘系（xì）统（Limbic system）中的（de）神（shén）经（jīng）传（chuán）递素（neurotransmitters：在（zài）神经细胞之间传（chuán）递脉冲（chōng）的化学物质（zhì））内。有研究显（xiǎn）示，经（jīng）由长久（jiǔ）的练习及回馈（kuì），边缘系统（tǒng）的学习效（xiào）果最好。

我们拿它来比较掌管数理分析的大（dà）脑（nǎo）皮层的学习能力（lì）。大脑皮层掌管的是观念与逻辑。人们藉（jiè）阅读（dú）使（shǐ）用手册或销售指（zhǐ）南（nán），学会操作电脑或打电话拜访客户的技巧（qiǎo），就（jiù）是由大脑（nǎo）的这一部分掌管的。无怪乎大多数的训练课程，均误以为应该从人脑的这一（yī）部分下手，来强化学员（yuán）的EQ。事实上，我的研究结果显示，上述训（xùn）练（liàn）课程（chéng）不仅无益，对人们在工作上的表现反而有害。

想要提高EQ，组织必须改变训（xùn）练重心，设法（fǎ）让（ràng）大脑（nǎo）的边（biān）缘（yuán）系统发挥学（xué）习效（xiào）果。训练者必须帮助学员打破传统行（háng）为模（mó）式，并（bìng）建立新（xīn）的（de）行为模式。如此做不仅要（yào）花更多的时间（jiān），也需（xū）采用因人而异的训练方（fāng）法。

假（jiǎ）设某主管（guǎn）被上级认（rèn）为（wéi）缺乏（fá）同理心（xīn）。上级持（chí）这种看法的理由之一是（shì），该主管不（bú）懂得倾（qīng）听的技巧，经常打断别人的话，也不专心地听（tīng）别人在说（shuō）什么（me）。为了改善这个（gè）问题，上级应（yīng）设法鼓（gǔ）励该主管作一（yī）些改变，一方面学习（xí）倾听的（de）技巧，另一方面学习乐于接受他人提供（gòng）的回馈。公司不妨（fáng）安排一（yī）位（wèi）同事或顾问在一旁观察，帮助该主管了（le）解自己在倾听技巧方面的缺失，督促他反复练（liàn）习（xí），并从旁提供建议，让他真（zhēn）正学会如（rú）何听别人说话（huà）。另外，上级也（yě）可以安排（pái）他去（旁听）公司里某（mǒu）几位倾（qīng）听技巧不错（cuò）的主管（guǎn），如（rú）此也有助于该主（zhǔ）管（guǎn）学到正确的行为。经过（guò）持（chí）久的（de）练习，当事人将获（huò）得丰硕（shuò）的成果。我认识一位（wèi）在华尔街上班的经（jīng）理人。他希望（wàng）增加自（zì）己的（de）同理心（xīn）--特别是察觉对方（fāng）反应及了解别人（rén）观点的能（néng）力。在这（zhè）之（zhī）前，他的（de）部属非常害怕在他手（shǒu）底下做事。有什么坏（huài）消息，部属（shǔ）甚至（zhì）瞒着不敢告诉他（tā）。难怪当那些（xiē）真相（xiàng）一一曝光时，令他感到异常震惊。回家（jiā）后，他把实情告诉家（jiā）人，才发觉（jiào）他们老（lǎo）早就知道（dào）了。他和家人几乎是（shì）话不投机半句多，久而久之，家人也（yě）对他退避三舍。列出自己的问题（tí）后（hòu），他的顾问要求他在工（gōng）作岗位上不断地练习（xí）强（qiáng）化同理心，并（bìng）随时（shí）回报（bào）状况。他先到（dào）国外渡（dù）了个假，当地的人讲的（de）是他完全听不懂的语（yǔ）言（yán）。他细心观察自（zì）己对陌生环境（jìng）的（de）反应，同时（shí）用开放（fàng）的（de）态（tài）度（dù）去面对一（yī）群和自己不同的人。回国后，带着（zhe）一颗（kē）一周来被陌生环境折磨得很谦卑的心，该主管请求他（tā）的顾问（wèn）每天或一个星期数次，指点他今后应如何对待不同观点的人。在（zài）工作场合中，他主动抓住各种可能（néng）的机会，练习（xí）（倾听）和自己不一样的想法。他甚至用摄影机录（lù）下自己（jǐ）开会的过程，并（bìng）要（yào）求同事和（hé）部属尽量挑（tiāo）毛病，好让自己知道是否真的已学会（huì）阅读及了解别人（rén）的想法。花了好几个月的时间（jiān），该主（zhǔ）管的EQ最后（hòu）大（dà）有改善，并（bìng）且反映到他的工作绩效（xiào）上。这里要特别强调的是，如果没有强烈（liè）的欲望，并投入一颗专（zhuān）注的心，一个人的EQ不会、也（yě）不（bú）可能改进。仅参加一次短期研讨（tǎo）会（huì），或买一（yī）本探（tàn）讨EQ的书（shū）来阅读，不会有什么真正助益（yì）。真正学（xué）会设身（shēn）处地替别人设想，从而让同（tóng）理心变（biàn）成一种很自然的反应，远比学会统计学里的回归分（fèn）析难得多。小说（shuō）家爱（ài）默生（Ralph Waldo Emerson）曾（céng）说道："没有狂热投入所获得的成就，不能（néng）算是伟大的成就。"如果（guǒ）你想成（chéng）为一位伟大的领袖人物，不（bú）妨把这句话（huà）当成座右铭，努力地提升EQ吧！