摘要（yào）：价值管理（Value Management）的观（guān）念，在企业中广（guǎng）泛地（dì）被引入管理行为，定义为，依据组织（zhī）的远景，公司设（shè）定符合（hé）远景与企业（yè）文化的若干价（jià）值信念，并具体（tǐ）落实到员工的日常（cháng）工（gōng）作上，一般的工作性质或问题，只（zhī）要与公司的价值（zhí）信念一致，员工即（jí）不必层层请（qǐng）示，直接执行工作或解决问题（tí）。

1.价值管理的定义

美国（guó）管理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在（zài）「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数（shù）股票、员工和（hé）消费者（zhě）都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好（hǎo）」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐（zhú）步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工（gōng）作与外部服（fú）务上，付诸实施，成为（wéi）组织的标准（zhǔn）行（háng）为典范，始能获得真实的与全面的顾客（kè）满意。

价（jià）值管理（lǐ）对（duì）企业的好处，在于不（bú）仅能够传承落（luò）实公司（sī）的（de）远景（jǐng），更能设定（dìng）企业员工守则（zé）、工作（zuò）信条等（děng）方法，在组织内部进行各种层面（miàn）的沟通，凝聚组织（zhī）、团体、团队与个人（rén）的目标（biāo）成为共同信念，以增加（jiā）组织（zhī）成员的生活品质滿意（yì）度，最（zuì）终做好顾客服务，持续组织的竞（jìng）争力和获得可长可（kě）久的事业成功。

企业运营的最终目标是实现股东（dōng）投资价值最大化，这就要（yào）求衡量公司业绩的（de）指标应（yīng）该（gāi）能够（gòu）准确反映公司为（wéi）股东（dōng）创造的价值。在财务管理上，公司每年（nián）为股东创（chuàng）造的价值等于收入（rù）减去全（quán）部（bù）成本和费用后的剩余，即：价（jià）值（zhí）＝收入－（成本＋费用）。

以价值（zhí）为核心的（de）管理（lǐ）体系（xì）：正确地（dì）衡（héng）量公司的价值创造，有（yǒu）效进行价值创造的管理和监（jiān）控，合理并（bìng）富有（yǒu）激励作用地分享（xiǎng）所创造的价值。

2.价值管理（lǐ）的本质

价值＝收（shōu）入－（成本＋费用（yòng））

价（jià）值（zhí）的最大化就（jiù）是价值（zhí）管理的最终目的。

3.价值管（guǎn）理的作用

价值管理（VBM, Value Based Management），对（duì）企业的（de）作（zuò）用主要体现在（zài）三个方面：优化企（qǐ）业的投（tóu）资（zī）组合、增（zēng）强（qiáng）企业的（de）营（yíng）运管理、以及建立价值导（dǎo）向的管理控制体系。其（qí）中建立价值导向的管（guǎn）理控制体（tǐ）系尤为重要，因为对一个没有清晰强调股东价值的公司而言，以（yǐ）价值为（wéi）导向的管理控制体系能够帮（bāng）助他们重新（xīn）明确目标（biāo），找到关键的控制（zhì）点，实施有效的战（zhàn）略方案，从而提高公司的股市表现，为公司的股东创造更（gèng）多的价值。

企业运营的最终目标是实现股（gǔ）东投资价值最（zuì）大（dà）化，这就要求衡量公司业绩的（de）指标应该能够准确反映公司（sī）为股东创造的价值。在财务管（guǎn）理（lǐ）上，公司（sī）每年为股（gǔ）东（dōng）创造（zào）的价（jià）值等于收入减去（qù）全部成本和费用后的（de）剩余，即：价值＝收（shōu）入－（成本＋费用）。但是，企业中长（zhǎng）期沿用的传统业绩（jì）衡量指（zhǐ）标，例如税后净利润（rùn）、每股（gǔ）收益和净资产收益率等等，均（jun1）无（wú）法准确反映公司为股东（dōng）创造的价值。这主要（yào）是（shì）因（yīn）为传统的业绩衡（héng）量指标忽视了（le）公司股本资本的成本，也（yě）就是（shì）说（shuō），成本中（zhōng）并不包括股东投入的股本资本（běn）的成本。  

从整体上看，公司运（yùn）作所需要的（de）资（zī）本主要由两部分（fèn）组（zǔ）成：债务资本和股本资本，两者的使用（yòng）都不是免费（fèi）的。债务资（zī）本的所有者（zhě）即债权（quán）人要求公司（sī）定期支付利息，这是一（yī）种显性的资本成本；股本资本的（de）所有者即股（gǔ）东则要求（qiú）公（gōng）司提供（gòng）一定的资本回（huí）报（bào），这是（shì）隐性的资本成本，但却是客观存在的。因为投（tóu）入公司（sī）的股本资本也可以投向其他盈利项目（mù），其他项目（mù）所带来（lái）的收益就是股东资本的机会成（chéng）本（běn），股东（dōng）要求（qiú）公司（sī）给他（tā）们的资本回报必须大于（yú）或（huò）等于（yú）其机（jī）会成本，否则就会将资（zī）本投向其他项目。由此可见，股本资本的成（chéng）本就是投资在风险程度相近（jìn）的其他项目所能获（huò）得的收益。因此在考虑股本资本成本的情况下，公司每年为股（gǔ）东创造（zào）的价值等于收入减去（qù）传（chuán）统（tǒng）意义上（shàng）的成（chéng）本，股本资本（běn）成本和费用（yòng），即价值＝收入－（成本（běn）＋费（fèi）用＋股本资本成本），比（bǐ）较上述两个价（jià）值的表达式（shì），我们就可以看出差别主要在于是否（fǒu）考虑股本资本的机会成本。只（zhī）有考虑了股本资本的机会成本，才能真正（zhèng）反映出是否为股东创造了（le）价值。例如某（mǒu）公司今年收（shōu）入为1000万，股本资本为5000万，成本和费用为850万。同期市（shì）场上的资本成本为10％，按传统的（de）计算（suàn）方法（fǎ）计算所得（dé）的价值为：1000－850＝150，而考虑股本资本的（de）成本，则计算的价值为1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可见在传统方法下为（wéi）股东创造的价值（zhí）在新（xīn）的方法下就可能（néng）是在破坏股东的价值。

4.价值管理的（de）操（cāo）作

采用（yòng）价值管理，能将管理（lǐ）者的（de）决策重点放在价（jià）值的驱动因（yīn）素上，将远景总体（tǐ）目标、分析技巧（qiǎo）及管理程序协调起来。基于价（jià）值的管理强调（diào）在（zài）各个层面上都能作出有利于增加价（jià）值的（de）决策，从（cóng）而（ér）要求上至总（zǒng）经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能（néng）深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战（zhàn）略转化为具体（tǐ）的长期和短期目标（biāo），以期在组织内部传达（dá）管理部门的（de）期待目标。

主要的工（gōng）作包括帮助我（wǒ）们的客户通过价值分（fèn）析，开（kāi）发企业的关键价（jià）值（zhí）驱动因素（Value Driver），定义企业内部（bù）投资组合中的价值创造者和价值破坏者，从而建（jiàn）立可供管理层控（kòng）制的关键业绩（jì）指标体系（xì），以及整合了关键业（yè）绩指标体（tǐ）系的（de）报告、计划和控制系统及（jí）企业的薪酬激励体（tǐ）系。

拿（ná）一个旅游集团（tuán）公司作例，其业务组合（hé）涵盖了旅游价值链上的所有环节：旅行（háng）社、旅游营运、客运、目的地旅游和（hé）酒店（diàn）。面临的危机：集团内部各（gè）营运部门经常（cháng）为了利益的分（fèn）配吵得不可开交，例如：酒店部门（mén）认为自己（jǐ）向旅游营运（yùn）部（bù）门提供（gòng）的报价太（tài）低，利润都被旅游营运部门"偷走"了，自己却面临不公平的亏（kuī）损；而旅游营运部门坚持认为自己为酒店带来了额外的生意，享受价格优惠合情合理。类似的纠纷还（hái）有很多，公司高层管理人员像消防员一样，疲于救火。与此同（tóng）时，公司的利（lì）润增长缓（huǎn）慢，股票表现差强（qiáng）人意，股东对公（gōng）司（sī）经营（yíng）管理状况的不满与（yǔ）日（rì）俱增。

当务之急是帮助（zhù）企业建（jiàn）立一个以价（jià）值为（wéi）导向的管理控制系统，引导各业务部门将企业的价值创造作为部门的目（mù）标，从而（ér）支持企业在未来成（chéng）为（wéi）"业（yè）内一流价值（zhí）创造（zào）者"。

任务是通过（guò）三（sān）个步骤来实现的。第一步是在具体商业计划的基础上画出（chū）整个公司（sī）的价（jià）值创造树（shù），并基于价值创造树定义每（měi）个业务单元（yuán）的关键价值（zhí）驱动因素（value driver）和关键（jiàn）业绩指标；第二步是（shì）找（zhǎo）出集团内部的价值创造者（value creator）和价值破（pò）坏者（value destroyer），制（zhì）定（dìng）整个集（jí）团层面上的（de）关键（jiàn）业（yè）绩指标体（tǐ）系；第（dì）三步则是确定企业的价值创造差（chà）距和弥补差距的战略方案，以及（jí）就这（zhè）些方（fāng）案和资本市场进行有效沟通。 

 

价值驱动因素

细分公司的业（yè）务。仅仅细分到旅（lǚ）行社、旅（lǚ）游营运这样的业务（wù）部门是不够的，还需（xū）要沿着（zhe）客户、产品、市场等维度将业务部门进一（yī）步细分。

● 定（dìng）义（yì）细分部门（mén）的协同关系。接下来要（yào）定（dìng）义公司的（de）细（xì）分部（bù）门之间（jiān），以及细分部（bù）门和公（gōng）司（sī）的服务性（xìng）部门（例如：客户关（guān）系（xì）管理部（bù）门（mén））之间的（de）联系。这种联系需要量化（huà），因为这是确定公司在旅游行业价值链上纵向整合的关（guān）键。通过量化分析行（háng）动小组发（fā）现（xiàn），旅行（háng）运营业（yè）务是整个价值（zhí）链的中心环节（jiē），因为其他细分单（dān）位（wèi）的大（dà）部分业务都取决于这项业务。

● 评估集团的权（quán）益。价值行动小组开始（shǐ）着手建立集团的财务模型，即一张能够揭示集团所有业务的收入（rù）、成本、资产（chǎn）构成的图表。

接（jiē）下来要评估集（jí）团的整体权益资本价值（zhí），以及各细分部（bù）分对整体价值创（chuàng）造的贡献。未来创造（zào）的股东价值将被层层细（xì）分（fèn），由具（jù）体的业（yè）务单元（yuán）来承（chéng）担。

● 形成可（kě）控的管理要（yào）素（sù）。具体业务单（dān）元承担（dān）的股东（dōng）价（jià）值创造，可以被追溯到一系列可（kě）控的管理因素上（shàng），小组成员将这些因素称为（wéi）价值驱（qū）动因素(value driver)。

● 评估管理要素。小组成员还对（duì）管（guǎn）理要（yào）素的重（chóng）要性进行评（píng）估，因（yīn）为并非所有（yǒu）的指标对公司而言都同等重要，管理者精力有限（xiàn），他只能优先关注重要问题。

● 绘制价值树。各（gè）细分（fèn）单元的（de）EVA加（jiā）总即（jí）为集团（tuán）的价值创造。未来创造的EVA流折（shé）现值，加上公司（sī）目（mù）前的（de）账面权益价值，即集团整体的权益价值。

在完成（chéng）第一步骤的工作后，着（zhe）手（shǒu）分析集团内部的价值创造者（value creator）和（hé）价值破坏者（zhě）（value destroyer），并制定（dìng）整个集团层面上的关键（jiàn）业绩指标。

接下来的工作（zuò）是制定整个集团的关键（jiàn）业（yè）绩指（zhǐ）标。小（xiǎo）组成员对所有细分部门的价值驱动因（yīn）素进行灵敏度分析，根据各价值驱动（dòng）因素对于整个集（jí）团EVA变化1%的影响进行排序，从（cóng）而（ér）确定整个集（jí）团最重要（yào）的（de）价值驱动因素，即关（guān）键业绩指标。

● 定义战略差距。

● 制定（dìng）可（kě）执行的战略方（fāng）案。接下来是制定可执行的（de）战略方案以弥补（bǔ）价值（zhí）差距。通过与竞争对手在各项关键业绩指（zhǐ）标（biāo）上的（de）比（bǐ）较，行动（dòng）小组了（le）解到集（jí）团和细分（fèn）部门在哪些关键业绩指标上（shàng）表现不佳(underperformance)。

● 沟通。为了获（huò）得良好（hǎo）的股票表现，集团（tuán）除了有一（yī）个可执行（háng）的战略方案，还需（xū）要持续不断与资本市场沟通，说（shuō）故事（equity story）。沟（gōu）通是为了让市场对（duì）公司未来价值创造能力（lì）有良好的（de）预期。公司如果能让股东和投资者相信（xìn），公司未来有巨大的价（jià）值增长潜力（lì），公司（sī）的股（gǔ）价表（biǎo）现就会（huì）在（zài）业（yè）内上市公司（sī）中保持优势，树立良（liáng）好的声誉（yù）。

推（tuī）荐价值（zhí）导向的管理控制体系，因为（wéi）这能够（gòu）帮助企业（yè）明确其经营目标--创造（zào）经济价值实（shí）现股东利益。在应用这一分析工具的过程中，管理（lǐ）者将对公司内部不同（tóng）业务（wù）单元的真实（shí）贡献有（yǒu）新（xīn）的认识和了解，他会发（fā）现，很多（duō）以前公认（rèn）有价值的部门（mén）非但没有为（wéi）企业创造价值，反而在破坏企业的价值；而另外一些（xiē）看上去业绩不（bú）佳的业（yè）务则（zé）有可能成（chéng）为价值创（chuàng）造（zào）的"明（míng）星"。