1、战略于组织：

“ 商场如（rú）战（zhàn）场”，战略的本质（zhì）就是让企（qǐ）业在竞争中（zhōng）胜出。因此，战略于组织来讲，是极为（wéi）重要的决（jué）策。制（zhì）定或重（chóng）建一个（gè）清（qīng）晰的战略（luè）是一项挑战，它对组织挑战很大，因此要（yào）仰（yǎng）赖组织强有力的领导者。因为组织中（zhōng）有很多力量反对选（xuǎn）择和取（qǔ）舍，必（bì）须（xū）要有一个清晰而睿智的框架去（qù）指（zhǐ）导战略（luè）。在许多企（qǐ）业，领导（dǎo）者花许多（duō）精力指挥运营效益, 而非（fēi）考虑战略。最高管理层不仅仅是各个职能（néng）部（bù）门的总管家，其核（hé）心任务是战略：界定并传播企（qǐ）业的独特定位，做出取舍，在各（gè）项运营（yíng）活动之间建立（lì）起配称（chēng），最终构建企（qǐ）业（yè）可（kě）持续（xù）性的竞争优势（shì）。

世界500强企（qǐ）业中有50%左右（yòu）的公司（sī）拥有自己的长期合作（zuò）的著名咨（zī）询公（gōng）司，100%接受过（guò）多次咨询服（fú）务，其（qí）中尤其以战（zhàn）略咨询为主。

2、制定（dìng）战略时机：

战略是企业（yè）发展中永恒的主题！通常，以下两种情况是组织制定（dìng）或调整（zhěng）战（zhàn）略的最（zuì）佳时机：第一种（zhǒng）情况（kuàng），企业面对行（háng）业的快速（sù）发展或较大的市场拓（tuò）展（zhǎn）空间；第二种（zhǒng）情况，企业面临（lín）发（fā）展（zhǎn）的瓶颈或行业的（de）萎缩、衰退（tuì）。在第一种情况制定战略的企（qǐ）业，通（tōng）常是主（zhǔ）动的（de），因为管理的变革需要成本和优秀的人才。唯有组织（zhī）业绩出众（zhòng），方能拥有与战（zhàn）略相匹配（pèi）的（de）资源。

《孙（sūn）子兵法（fǎ）》说：“百战百胜，非善之善者（zhě）也；不战而屈人之兵，善之善者也。” 因此，成功的企业在不断修（xiū）炼：由内到（dào）外，由战略到战术，牢牢掌握（wò）竞争的主动权（quán），在（zài）变革与创新（xīn）中成长。

3、行业专家不（bú）能替代咨询公司或咨（zī）询（xún）顾问（wèn）

关于战略咨（zī）询（xún），存在许多误区。总结起来，就是两个（gè）极端：一个极端认（rèn）为（wéi），企（qǐ）业只需花上一（yī）笔钱，咨询公司就给（gěi）出战略的答案；另一个极端则（zé）认为，咨（zī）询公司不懂（dǒng）行业，根本不可能帮他（tā）们制定战略。其实，许多国（guó）际知名企业，如五（wǔ）百（bǎi）强的多（duō）数企业（yè），都曾请过咨询顾问。那么，在这些（xiē）公司（sī），行业经（jīng）验丰（fēng）富的专家太多了，为什么还要请（qǐng）咨询顾问。他们可能有（yǒu）着行业内（nèi）最牛（niú）的技术（shù）专家，最牛的管理人才，最牛的营销人才。为什么（me）有（yǒu）丰富的行业经（jīng）验了，还要（yào）寻求咨询公司的支持？

首先，要强调的是，一家专业的咨询机构（gòu）不会定位（wèi）于“为客户制（zhì）定（dìng）战略（luè）或管理体系”，而是“帮助或协助客户制定战（zhàn）略或管理体系”。在任何管理（lǐ）变革（gé）中，客户是（shì）“主体（tǐ）”，咨询公司是“辅助”。如果角（jiǎo）色相反，甲乙双方均会付出较大的代价。既然咨询公（gōng）司是“辅助”，为何咨询的费用如此贵？答案有三点（diǎn）：第一、一家（jiā）专业的咨询公司最大的（de）资（zī）本或竞争（zhēng）优势不（bú）是货币（bì）资（zī）本（běn），而是顾问团队。一个优秀（xiù）的顾问均来自于多（duō）年的职业磨砺与（yǔ）管理实践，他（tā）们的价（jià）值（zhí）是由若干家企业的成败经验构（gòu）成，符合（hé）顾（gù）问的特质要（yào）求（qiú）的人很少，是（shì）稀缺资源。顾问的报酬构成了（le）咨询公司最大的成本；第（dì）二，任何顾问的经验与知（zhī）识结构相对于客（kè）户的问题而言，往往是不足的（de）。因此，一个（gè）好的咨询成果通常来自于一个顾问（wèn）团队的紧密合（hé）作。尤其是战略咨询，绝非二、三个专家所能（néng）。第三、由于咨询的不可复（fù）制性（xìng），咨询公（gōng）司一旦接受了客户委托，那（nà）就意味着在同一时期（qī），这批顾问不能再接其他单子。这对于咨询公司而（ér）言，就是机会成本。因此，大牌的公司会拒绝低（dī）于200万的咨询单（dān）。

其次，作为专业的公司（sī），咨询公司拥有不（bú）少专业的工具与方法，可以帮助客户更（gèng）好的洞察（chá）、分析并界定问题。同时，通过专业的（de）工具，咨询顾问把问（wèn）题（tí）解决的过程变成一（yī）种系（xì）统思（sī）考，把表象的问题归结（jié）为管（guǎn）理（lǐ）的本（běn）质，让客户在未来管理中获得系（xì）统思考的能力。

再者，在（zài）有悠久（jiǔ）历史的组织里，管理变（biàn）革往（wǎng）往是很（hěn）敏感的，借（jiè）助第三方一个客观、公（gōng）正的角度，采取一些策略，帮（bāng）助（zhù）企业化（huà）解矛（máo）盾，促进变革。尽管我们认为，咨询实际是法人意（yì）志的澄清。但（dàn）此意志的（de）澄（chéng）清与表达需（xū）要一些有效的形式（shì）与（yǔ）策略。咨（zī）询公司的独立身份，会比内部人更客观、敏（mǐn）感、公正。内（nèi）部（bù）的专（zhuān）家或管（guǎn）理者往往受组（zǔ）织文化的约束。企（qǐ）业都是有层级的，个人的知识（shí）传递成（chéng）为组织的知识效果是递减的（de）。很多时候，个人（rén）丰富的（de）行业经验很难有机会完全转（zhuǎn）换成组织的知识。这时候（hòu），尽管企业（yè）里有很多经验丰富（fù）的人，但还是需（xū）要（yào）“外来的和尚”整合这些人（rén）的经（jīng）验并提升（shēng）。当外部咨询顾问失去其（qí）独立性时，其（qí）价值也（yě）就自然打（dǎ）折。去年（nián），在服务中遇（yù）到过这（zhè）样（yàng）的企业老板，他企业的管（guǎn）理很是混乱，由于嫌咨询费用相对较（jiào）高，为了省钱（qián），干脆把我（wǒ）们咨询公司（sī）的一项（xiàng）目经理（lǐ）挖过（guò）去。但是挖过去之后（hòu），发现不对，咨询顾问不（bú）过（guò）尔尔。为什么咨询顾问失去（qù）顾问身份后会困（kùn）难重重？一旦失去独立身（shēn）份，咨（zī）询（xún）顾问就很难协助企业跳出庐山，看（kàn）到真面目了（le）。

4、战略咨询的（de）关键：

战略事关重大，战略咨询理当慎重！中国乃至全球，众企业对战（zhàn）略咨（zī）询褒贬（biǎn）不一（yī），成与败的案（àn）例（lì）均有（yǒu）。战（zhàn）略咨询是咨询中最富有挑战的（de）项目，它对咨询机构的资（zī）源（yuán）提出（chū）非常（cháng）高（gāo）的要（yào）求。