原经营（yíng）体制特（tè）征（zhēng）是（shì）适应计划（huá）经济体制下（xià），高度集权化的（de）经（jīng）营模式。作为分公司完全听命于总公司（sī）的计（jì）划经营指令，占据国有外贸企业的垄（lǒng）断地位，依托（tuō）专享的“外贸配（pèi）额制”而生存。伴随我国（guó）改革开放（fàng）的推进，尤其是90年（nián）代中期，我国（guó）外贸（mào）体制改革明显（xiǎn）加快，原（yuán）有僵（jiāng）化的（de）经营体制严重制（zhì）约公司（sī）的（de）经（jīng）营（yíng）活力，公司的生存发展面临严（yán）峻（jun4）的挑（tiāo）战。1998年是关（guān）乎公（gōng）司生（shēng）存发展的关键之年，这一年（nián）公（gōng）司大胆主动推进了经（jīng）营体（tǐ）制（zhì）重组，激励（lì）约束机制创新，建（jiàn）立了骨干员工（gōng）持（chí）股（gǔ）制度。

经过（guò）近40年的发展，尤其是体制机制的改革与创新，苏美达集团走出了一条从单纯贸易（yì）公司向（xiàng）“贸工技”一体（tǐ）化企业转变、再向“专（zhuān）注于贸易与（yǔ）服务、工（gōng）程承包、投资发展的国（guó）际化、多元化现代制造服务业集团（tuán）”转型（xíng）的（de）发展之（zhī）路,实现国家、企业、职（zhí）工三者利益紧密结合、协同发（fā）展的（de）良（liáng）好格局。2015年，苏美达集团实现营业收入417.52亿元人民币；利润总额13.59亿元；进（jìn）出口总额46.51亿美元；EVA达8.19亿元。见（jiàn）表1。在公司持（chí）续发展过程（chéng）中，骨干员工持股制度的（de）建立和实施发（fā）挥了重要作用。

（二）员工持股制度实施（shī）背景

——传统国有（yǒu）外贸企业的（de）垄（lǒng）断地位被打破。20世纪90年代（dài）中期，伴随我国家外贸（mào）体制（zhì）改（gǎi）革，打破了国有（yǒu）外（wài）贸（mào）企业的垄断地（dì）位，放（fàng）开民营企业进入外贸（mào）经营领域，外贸市场竞争加剧，受多年僵化体制机制的制约，国有（yǒu）外（wài）贸企业普遍（biàn）陷（xiàn）入经（jīng）营（yíng）困境，缺乏活力。地方国有外贸企（qǐ）业生存（cún）和发展（zhǎn）面（miàn）临严峻挑战。

——传统国有外（wài）贸企业人才外流形势严峻。期间，苏美（měi）达集团遇到的人才“离职（zhí）事件”，成为大胆突（tū）破（pò）原有体制（zhì）制约重要诱因。在1994年至（zhì）1997年，苏美达（dá）集团相续（xù）有50多名骨（gǔ）干人员（约（yuē）占当时公司（sī）员工总数的20%）成（chéng）建（jiàn）制（zhì）辞职离开公司，独立成立（lì）外贸经营实体，并（bìng）与（yǔ）苏美达集（jí）团展（zhǎn）开同业竞争。单一（yī）的（de）纯国有体制已不适应地（dì）方外贸发展的（de）竞争形势需要，如（rú）何留住优秀业务人才（cái）成了国有外（wài）贸企业（yè）普遍亟需解决（jué）的问题。

——传统外贸经营形势（shì）严（yán）峻。 除中（zhōng）央外贸（mào）总公司因拥有一（yī）些专项经（jīng）营权资质或国家资源受（shòu）冲击较小外，苏美达（dá）集（jí）团（tuán）这样处（chù）于完全竞争领域的（de）地方国（guó）有（yǒu）外（wài）贸企业经营普遍困难，一大批企业资不抵债（zhài）甚至倒（dǎo）闭破产。在此背景下，为扭（niǔ）转竞争的被（bèi）动局面，苏美（měi）达（dá）集团确立（lì）了通（tōng）过体制机制（zhì）创新凝聚人才，打破（pò）单一产权体制，实（shí）施员工（gōng）持股制度，建立员工与企业命（mìng）运共同体，激发企（qǐ）业活（huó）力的改（gǎi）革发展路（lù）径。1998年（nián），经原（yuán）中（zhōng）国机械设备进出口总公司、江（jiāng）苏省外经贸（mào）厅和国家外经贸（mào）部等部门批准，苏（sū）美达集团实施企业（yè）集（jí）团（tuán）化体制改组改制，将由（yóu）来的六个业（yè）务部门，新设成立（lì）六大业务专业经营子公司，并同步实（shí）行（háng）骨（gǔ）干员工（gōng）持股制度。

（三（sān））苏美达集团改革关（guān）键一步：推进体制重组（zǔ），实行员工持（chí）股

改（gǎi）革（gé）大潮进入90年代中期以后，国有外贸（mào）企业（yè）面临生存的严（yán）峻考验。内部机制不活，专业人才（cái）流（liú）失严重（chóng）。外部经营环境趋紧，市场（chǎng）竞争加剧。何（hé）去何从？时间正是1998年，苏美达集团走出改（gǎi）革关键一步：改革再生，创新（xīn）发展，推进（jìn）体制重组，实（shí）行（háng）员工持股制度。

1、遵（zūn）循的原（yuán）则

苏美达集（jí）团推进体制重组，实（shí）行员（yuán）工持股（gǔ），遵循以（yǐ）下原则：

一是“存（cún）量不动，增（zēng）量改制”。苏美达集（jí）团（tuán）1998年（nián）以前的国（guó）有存量资产没（méi）有任何（hé）权属变化，改制部分为新（xīn）出资的增量（liàng）资产（chǎn），即由苏美达（dá）集团和（hé）员工按既定股权比例（lì）以现金出（chū）资新组建六家（jiā）业务子公司。

二是（shì）保证苏美达集（jí）团（tuán）控（kòng）制力。苏美（měi）达集团制定和实（shí）施（shī）总体发展战略（luè）以及统一的治理、组织、财务、人事等方面政策等（děng），保证集团整体经营（yíng）质量和经营安全，通过各项（xiàng）制度设计确保集团为六家业务子公司的（de）实际（jì）控制人。

三是防止利益（yì）输送。苏美达集团总部不从事任何经营（yíng）活动，主要承担（dān）管理、监督、保障（zhàng）职能；下（xià）属六家业务子公司是经营主（zhǔ）体（tǐ）和利润中心，从事相关（guān）业务领域的专业经营，确保集团（tuán）与下（xià）属子公司之间不（bú）存在关联交易和（hé）利益输送。

四是（shì）股权实行（háng）动态调（diào）整。员工所持股（gǔ）权与岗位和业绩紧密挂（guà）钩，依据年度考核结果（guǒ），兼顾（gù）近三（sān）年（nián）考核平均（jun1）绩效，每年进行调（diào）整，避（bì）免激励与约束机制弱化（huà）。

2、改革重组（zǔ）经营（yíng）体制（zhì）

为适应客观形势，扩（kuò）大经营灵活性，明确（què）经营责任，增强目标达（dá）成的（de）压力感（gǎn），苏（sū）美（měi）达集（jí）团（tuán）将（jiāng）六个业（yè）务（wù）部门，以增量出资，专（zhuān）业化经营，新发（fā）起设立六（liù）家独立经营业务子公司，建立组织平台，支撑业务扩张。巩固和发（fā）展专业化经营（yíng）优势，在船舶、成（chéng）套（tào）设备（bèi）、五金工（gōng）具、机（jī）电、纺织服装、技（jì）术引进等专业领（lǐng）域，组建专业化团队，实施专（zhuān）业化经（jīng）营；并实行骨干员工持股制度，凝（níng）聚（jù）人（rén）才，适应江苏地方（fāng）外贸高度竞争（zhēng）和人才频繁流动的客（kè）观形势。

改革重（chóng）组后（hòu），苏美达集团公司不作具体经营业务，定位于（yú）战略管理、组（zǔ）织协调、监督评价（jià）等功能（néng），划清集团公司与6家子公司的利（lì）益关系，避免利益输送，杜绝关联（lián）交易。6家子公（gōng）司作为独立的经营实体，自主经营（yíng），自我（wǒ）发展。

在新设立（lì）6家业务公司（sī）中，每（měi）家业（yè）务公司初始注册资本400万元，其中，苏美达集团公司占55%，骨干员工（gōng）持股占45%。每家业务公司（sī）持股的骨干（gàn）员工人数在200人左（zuǒ）右（yòu）。后来，经过几次增资扩股，目前（qián）的股（gǔ）权结（jié）构为苏美达（dá）集团（tuán）公司占比35%，员工持股（gǔ）占65%。苏美达集团公（gōng）司总人（rén）数约1万人（rén），骨干员工持股人数（shù）约1200人，持股人（rén）数占员（yuán）工总人数比例为12%左右（yòu）。

3、骨干（gàn）员工持股模式

（1）明确员工（gōng）持股主体。确定持股机制（zhì）的实施主体为苏美（měi）达集团所属6家业务（wù）子公司 ，明确苏美达集团（tuán）保（bǎo）持国有独资不变（biàn）。

（2）明确员工持股范（fàn）围。明（míng）确持股对象是管理层及（jí）骨干员工 。持股员工须为与公司签订（dìng）正（zhèng）式劳动合同、服（fú）务年（nián）限满（mǎn）三（sān）年、主管级岗（gǎng）位以上的（de）在（zài）岗职（zhí）工，且（qiě）最近一个（gè）年（nián）度绩效（xiào）考核结果为优秀。目（mù）前（qián），苏（sū）美达集团参（cān）与（yǔ）持股的（de）员工均为骨干员工，共约（yuē）1200余人，约占全体员工（gōng）总数的12%。

（3）明确（què）员工持股出资方式。员工以（yǐ）人民币现金出（chū）资，一（yī）次性认购。

（4）明确员（yuán）工持股比（bǐ）例（lì）。改制初始，从公（gōng）司经营状况、发展前景预期、员工出资积极（jí）性，以及员工出资能力等因素（sù）平衡，苏美达集团公（gōng）司（sī）出资均占每家业务公司注册（cè）资（zī）本的55%，员工持股总量均占（zhàn）公（gōng）司注册资（zī）本的45%。后来经增资扩（kuò）股的调整，适当扩（kuò）大了（le）员工持股的比例。目前在每家业（yè）务公司注册资本，苏（sū）美（měi）达集（jí）团占（zhàn）比35%，员工持股占比65%。个人持股限额最高不超过8%，具体持股比例依据人员（yuán）岗位、职务、责（zé）任、业绩贡献等（děng）实（shí）际（jì）情况（kuàng）每年进行调（diào）整（zhěng）。

（5）明确员工持股权利。明确了员（yuán）工股权是受控、受管（guǎn）理（lǐ）的。苏美达集团将员工股权权利确定（dìng）为收益权及有条件的（de）资（zī）产（chǎn）处置权，员工不参与企业（yè）日常经营决策。同时，员工股权不得私自转让（包括内（nèi）部转让），不得用于质（zhì）押、赠（zèng）予和继承，其日常管（guǎn）理、动态调整、股（gǔ）权分红、解散清算等事宜（yí）一概交由（yóu）苏美达集团及职工持股（gǔ）会统一管（guǎn）理，并通过《苏（sū）美达集团（tuán）职工持股会（huì）章程》和《苏美达内部（bù）职工股募集及（jí）管理办法》等进行（háng）明确。

（6）员工（gōng）持股股权管理机构。苏美达集团的（de）员工持股管理机构是经注册设立的社（shè）团法人——职（zhí）工持股会。员工（gōng）持股股权管理由职工（gōng）持股会下设的（de）专门工作（zuò）委员会（huì）根据员（yuán）工（gōng）岗位（wèi）变动情况以及年（nián）度绩效（xiào）考核结果，统一管（guǎn）理员工股权的“进、退、增、减”，每年（nián）对员工所持股权比（bǐ）例调整一（yī）次（cì），防止利（lì）益固（gù）化。

（7）强化监督管（guǎn）控。苏美达集团实行严格的（de）财（cái）务垂直管控模式，所属业务子公（gōng）司的财务总监及（jí）财（cái）务（wù）人（rén）员全部由集团派出，其薪酬（chóu）和（hé）考核均由集团财（cái）务总部负责（zé），保证集团总部对业务（wù）公司日（rì）常（cháng）生产经营活（huó）动的（de）监督和控制。

(四)苏美达集团员（yuán）工持股突（tū）出特点（diǎn）：股权动态激励与约束机制

苏美达集团实行的员工（gōng）持股制度，突出特点是（shì）实施股权动态调整（zhěng），强化股权激励（lì）与约束作用，“股按（àn）岗设（shè），岗变股变，股随绩调，人离（lí）股退”。体现（xiàn）在股权比例设置上，按（àn）照公司（sī）确定的岗位价值与职（zhí）位序列（liè）标准为基础；在动态管理（lǐ）上，以年度业（yè）绩考核（hé）体（tǐ）系为准绳，员工（gōng）岗位、业绩（jì）考核结果变动（dòng），其持股（gǔ）份额也随之发（fā）生变动，进而（ér）从制度上确保员工持（chí）股“能上能下，能高能低，能进能退（tuì）”。

1、股权（quán）比例设置（zhì）与（yǔ）岗位及业绩考核体系（xì）相结合。

苏美（měi）达（dá）集（jí）团员（yuán）工个人所持（chí）股份由岗位股和（hé）业（yè）绩股两部分构（gòu）成。

 ——岗位股与岗位序列相（xiàng）对（duì）应，同一岗（gǎng）位序列的（de）员工岗位（wèi）股基数相同。职工在公司内部调动岗（gǎng）位或职务变迁时，其持股额度依据新岗位在限额内作相应变更。若员工（gōng）岗位（wèi）晋升，公（gōng）司将按照对应岗位（wèi）等（děng）级确定其（qí）股权增加份额。

——业绩（jì）股与（yǔ）员工个人连续三（sān）年的业绩考核结果相挂钩，按照考核权重加（jiā）权计算。对于年（nián）度综（zōng）合（hé）绩效考（kǎo）核为优（yōu）秀或经公司评定为（wéi）做出重大贡献（xiàn）的员工，将按照特定（dìng）的奖励系（xì）数和权重计（jì）算股权增加份额。反之，如持股员工出现岗位等级下（xià）调、年（nián）度综合绩效考核结果不达标等（děng）情况时，公司将相应减（jiǎn）少其股权（quán）份额。

2、建立股权转（zhuǎn）让与退（tuì）出机制。

苏美达集团（tuán）实行员工持股，建立，通过持续增（zēng）资扩股，设计了（le）合理的“入口（kǒu）”，解决了股权（quán）激励（lì）的（de）来源问题；同时通过（guò）退出制度，也设计了（le）动态的“出口”，解决了股权退出问题（tí）。股权“一（yī）出一进”的动态变化，使“股权调整蓄水池”成为一潭活水，成为激（jī）励与约束机制的有效抓手。苏美达集（jí）团（tuán）员工持股（gǔ）制（zhì）度明确规定，持股员工（gōng）不在（zài）企业任职，所持股份一律退出；股权退出价格按经审计的企业账面资（zī）产净值退出。

——员工因正常原因辞职离（lí）开公司时，为防止同业竞争等情况，一般情况下其股份出（chū）资款（kuǎn）要在（zài）公司保留3年（nián），3年（nián）后（hòu）一次性支付。期（qī）间公司向员工支付（fù）同（tóng）期（qī）银行（háng）存款利（lì）息。但（dàn）是经公司评定，该员工（gōng）离职（zhí）后不会给公司造成（chéng）或有损失、消极影响的（de），股权在当（dāng）期全部退出（chū），由职工（gōng）持股会或经股东会决（jué）议批（pī）准的其他受让（ràng）方进（jìn）行全额回购，回购价格按上年度利（lì）润分配后的每股净资产值计价。

——对于被（bèi）动离职（非正常原因离职，如被开除）的员（yuán）工（gōng），经公司评定（dìng），如存在对公（gōng）司造成损失的情形（xíng），将（jiāng）扣留股份出资（zī）款3年，且（qiě）不予支付利息。3年后，根（gēn）据具体情（qíng）况，决定并实（shí）施相（xiàng）应罚金，退还扣（kòu）除罚金（jīn）后（hòu）的股（gǔ）份出资款（kuǎn）。

——为体（tǐ）现对员工历史（shǐ）贡献（xiàn）的肯定，规定退休员工可保留最低股权数。目前确定为每人不超过3万（wàn）股，远低于在岗员工平（píng）均持股份（fèn）额。

3、持续增资扩（kuò）股，建立“股权（quán）蓄水池”。

六家业务子公司每年动态调（diào）整（zhěng）员工股权的同时均要（yào）进行增资扩（kuò）股，建立 “股权蓄水池”，为股权调整奠（diàn）定基础。一方面为公司（sī）持续发展提（tí）供部分资（zī）金（jīn），另一方面解（jiě）决老员工新增（zēng）股权或新员（yuán）工入股的股权来源问（wèn）题。公司增资扩股（gǔ）时，国（guó）有股东与职工持股（gǔ）会同比例出资（zī），确保公司的（de）股权结（jié）构（gòu）保持（chí）不（bú）变。注册（cè）资本金（jīn）增加后（hòu），各业务公（gōng）司按规定办理工商变更登记手（shǒu）续（xù）。

在持股会内部，每年根据（jù）岗位变动、业绩考核、老员工退（tuì）股（gǔ）、新员工入股等（děng）情况，对员工持（chí）股份额进行重（chóng）新分配（pèi）。认购价格（gé）统一按（àn）上（shàng）年度利润分配完毕后的每股净资（zī）产值（zhí）计价（jià）。

4、全额分配，按股分红，增资扩股，多退少补（bǔ）。

为解（jiě）决增资扩股资金来源问题（tí），六家员工持股（gǔ）公司每年均将当年利润进行全额分配。职工持股会按所持股份取得（dé）红利后，再根据（jù）每（měi）年确定的员（yuán）工持股份额（é）进行分配。员工取得（dé）的红利优先（xiān）用于购买个人当（dāng）年（nián）持股份额，多退（tuì）少补。

苏美达集（jí）团公司自推（tuī）进体制改（gǎi）制重组，实行员工持股（gǔ）制度（dù）以来（lái），经过近20年的不断改革、创新和发展，在激烈的市（shì）场竞争（zhēng）中，使国有外贸企业（yè）走出了一（yī）条成功（gōng）的（de）转型升级之路，企业活力明显增强，运行效（xiào）率显著提升，发展质量效益（yì）良（liáng）好（hǎo）。创新的体（tǐ）制机制使得员工对企业的归属（shǔ）感、“主人意（yì）识”不（bú）断增强，从根本上激活了组（zǔ）织活力、动力和凝聚力（lì）。自1998年实施员工持股制度以（yǐ）来，营业规模增长14.78倍，净资（zī）产增长（zhǎng）18.9倍，利润总额（é）增长50倍，年均国（guó）有资产保值增值率达（dá）118.93%，年均净资产收（shōu）益率达25.32%。截至（zhì）2015年底，苏美达集团资产总额（é）273.66亿元，净资产44.42亿元。

（五）苏美达集团员工持（chí）股制度优化思路（lù）

随着企业的快（kuài）速发展，内外（wài）部政策环境的变化，按照苏美达（dá）集团未来“千亿（yì）集团”发（fā）展目标，适应集团“产业＋投（tóu）资”发（fā）展战略要求，苏美达集团长期探（tàn）索和实践的骨干员工持（chí）股模式遇到了新挑（tiāo）战。

——对接资本市场是（shì）必然选（xuǎn）择（zé）。在当时国有企业（yè）改（gǎi）制历史背景下所建立的（de）职工持股会模式在形式上已（yǐ）不能适应现（xiàn）代（dài）资本市（shì）场对股东主体的适格（gé）性要求。一直以来，苏美达集（jí）团积极尝试多（duō）种途径对接资本市（shì）场，包括整（zhěng）体IPO、分板块上市（shì）等，但均绕不开职工（gōng）持股会（huì）的（de）障碍（ài），从而使得（dé）上市之路（lù）一（yī）度搁置（zhì）、难以突破。

——规范和（hé）改造职工持股会是当务之急。加快对接和利用资本市（shì）场资源（yuán），推进内生和外延结（jié）合成（chéng）长，已成为苏美达集团（tuán）实现下一轮（lún）跨越式发（fā）展的必由之（zhī）路。为（wéi）满足资（zī）本市场监管条件、顺利完成上市目（mù）标，对职工持股（gǔ）会进行（háng）形式上的规范（fàn）和改造，已成为当（dāng）务之急。

员工持股制度优（yōu）化思（sī）路：

——推进苏美达集团本级混合（hé）所有制（zhì）改革。根据十八届三中全会以及近期国有企业改革精神和部署，苏美达集团要在本级层（céng）面（miàn）推（tuī）进混合所（suǒ）有制改革。引（yǐn）进若干和（hé）苏（sū）美（měi）达集团发展战略相容、资源及（jí）能力互补（bǔ）的产业投资人（rén）和（hé）战略投资人为（wéi）苏美（měi）达集团的长远发展提供（gòng）新动力。

——积极推（tuī）进（jìn）苏美达集团（tuán）上市重（chóng）组（zǔ），实现（xiàn）国有资产的（de）全部证（zhèng）券化。按（àn）照苏美达集团上市重组计划，将苏美达（dá）集团（tuán）国（guó）有（yǒu）股权（quán），即苏美达集（jí）团持有的六家业务子（zǐ）公司35%股权实现上市。

——持续发（fā）挥（huī）员（yuán）工（gōng）持股的驱动力。员工（gōng）持股的65%股（gǔ）权（quán）仍保（bǎo）留在业务子公司，保持现（xiàn）有持股机制的积极作用。

——分类（lèi）施策，完善（shàn）业务子公司治理机制。在子公司层面，对产业板块进行分类，按照（zhào）资本密集型、技术密集（jí）型、人力资源（yuán）密（mì）集（jí）型的特（tè）点（diǎn），探讨采用不（bú）同的资本和（hé）治理（lǐ）架构，为长（zhǎng）远（yuǎn）发展（zhǎn）腾挪空间。

——因企制宜，规范（fàn）员工持股管（guǎn）理（lǐ）模（mó）式。将“职（zhí）工（gōng）持股会（huì）”模（mó）式规范（fàn）为“有限合伙企业（yè）”模式，满足资（zī）本（běn）市场（chǎng）监管要求。

苏美集团公司（sī）经资产重组后（hòu）上市公司的股权架构，如图3所示。

规范后苏美（měi）达集团下属各业务子公（gōng）司（sī）股权架构，如图4所示。

（一）中国瑞林改制背景

中国瑞林工程技术有限（xiàn）公司（简（jiǎn）称中国瑞林）是在原南昌有色冶金设计研（yán）究院（江西省政府直属事业单（dān）位，企业化管理）的基础上,经（jīng）2007年改制后新成立的（de）一（yī）家股权多元化、技术驱动（dòng）型的国际化工程公司，属于（yú）以人力资本为核心的智力服务（wù）型高新（xīn）技术企业（yè）。

中（zhōng）国瑞林改制重要（yào）动（dòng）因（yīn）之一,就是避免人才流失。中国（guó）经济的高速发展催生了（le）巨大的建设市场，勘察设计（jì）行（háng）业快速发展，设计人才流（liú）动明显（xiǎn）加快，江西地（dì）处欠发达地（dì）区，如果没有好的企业发展前景，不建立长期有效（xiào）的激励机制，管理技（jì）术（shù）骨干很容易流失。此外，设计院是人力资本型（xíng）企（qǐ）业，员工的利益应与企业（yè）的利益（yì）及发展结为命运共同（tóng）体，才能最大程度（dù）地发挥知（zhī）识型员工的（de）价值，并确（què）保（bǎo）企业（yè）的发（fā）展利（lì）益。因此，管理技术骨干持股是中国瑞林（lín）改（gǎi）制的必然（rán）选择。

（二）中国瑞林员工持（chí）股模式及特点

借鉴（jiàn）国外人力资本型企业的股权设置经（jīng）验，结合（hé）中（zhōng）国瑞林（lín）的实际（jì）情况，适（shì）应智力服（fú）务型企业（yè）发（fā）展（zhǎn）的（de）要（yào）求，在员工持（chí）股设计（jì）上具有以下特点：

1、设置（zhì）较高的员工持股比例（lì）。为了使骨干员工与公司形成利益命（mìng）运共同体，更加注重市场（chǎng）导（dǎo）向、效率优先的（de）可持续（xù）发展理念，实现从“要我发（fā）展”到“我要发展（zhǎn）”的（de）转变，中国瑞林股权（quán）比例（lì）设计为（wéi）：公司管理技（jì）术骨干占49%、中国有（yǒu）色金属建设股份有限公司占23%、江（jiāng）西省国资委占18%（2014年划转（zhuǎn）给江铜集团（tuán）持有）、中国中钢股份公（gōng）司占10%。其中，中国瑞林公司持股的核心骨干人（rén）数（shù）为400多（duō）人，占全体员工的40%左（zuǒ）右，全（quán）部采用自有现金购买股份（fèn）。

2、员（yuán）工持股股（gǔ）权（quán）动态调整。职工持股采用“股（gǔ）随岗设，岗变股变（biàn）、人离股转”的原则（zé）。通过制（zhì）定（dìng）切实可（kě）行的员工持（chí）股管（guǎn）理办法，激发了（le）员工的（de）责任心（xīn）和危机意（yì）识。首先（xiān），公司建立了（le）一套科学的员工岗位（wèi）管理体系，分管理、技术、项目、工勤四个岗位系（xì）列，各系列有8-10个层级，四个（gè）系（xì）列的层级之间有对应关系（xì），如管理系列的部门正职与技术系列（liè）的一级工（gōng）程师（shī）与项（xiàng）目系（xì）列（liè）的一级项目经理是同一个（gè）层（céng）级。

股随（suí）岗设。对应（yīng）于岗（gǎng）位等级（jí），自高往低设计了6个持股等级，除管理系列部门副职以上员工要求必（bì）须购买公司股（gǔ）份外，其他岗（gǎng）位的员工（gōng）可在岗（gǎng）位对应的股份范围（wéi）内自己选择是（shì）否（fǒu）购买及买多少。基（jī）于员工对企业及改制的信（xìn）心，除（chú）个别员工未购买或未足额购买外，绝大多数（shù）有资格的员工均足（zú）额购（gòu）买了公司股份，表现出了对改制企业强烈的认（rèn）同感。

岗变股变。公司根据员（yuán）工的能力和工作情（qíng）况，每3年重新确定所有员工的岗位（wèi）等级，能者上，庸（yōng）者下，让员工（gōng）始终（zhōng）感（gǎn）觉到工（gōng）作的压力，保持良好的工（gōng）作状态（tài）和业绩。岗位（wèi）等（děng）级（jí）的调整，除影响薪酬外，还会带来股份的调整，这对（duì）员（yuán）工的激励或处罚起到了倍（bèi）增效果，发挥了（le）很好地导向作用（yòng）。

人离股转。为了让公司新晋骨干能够持有公司股份，与公司形成命运共同体，人离股转，股份流动就是必须的。公司（sī）设计了正常退休和自己离职两种不同的股（gǔ）权转让（ràng）方（fāng）式，并在员工（gōng）签署的持股（gǔ）协议（yì）中明示。这既让员（yuán）工退休即能分享工作期间（jiān）的公司经（jīng）营成果，又（yòu）让有“跳槽”想法的员（yuán）工有（yǒu）所顾忌，起（qǐ）到了“金手铐”的作用。

公司（sī）成立（lì）以来，共有181人次因升（shēng）职而加股（gǔ）或持（chí）股，21人次因降职、调岗（gǎng）而减股（gǔ）或降薪，103人（其中高（gāo）管（guǎn）5人）因退休而退股，28人因（yīn）离职而退股。改（gǎi）制至今，公司核心骨干流失率为零（líng）。

3、设立“虚拟股”，补（bǔ）充、完善员（yuán）工持股机（jī）制。为有效调动员（yuán）工的积极性（xìng），201年在原有（yǒu）员工持股的基础上，公司实施了虚拟股（gǔ）政（zhèng）策，共有302人（rén）因（yīn）未能足额（é）持股而享受了虚（xū）拟股。通（tōng）过（guò）虚拟（nǐ）股与实股（gǔ）的（de）滚动，使（shǐ）员工持股（gǔ）的政策可以有效的推进（jìn）落实，新（xīn）晋骨（gǔ）干员工也能及时（shí）分享公司发展成果，这为公司后续人才队（duì）伍（wǔ）的稳定起（qǐ）到重要作用。

4、员（yuán）工（gōng）股权的管理（lǐ）。为了规范有序加强员（yuán）工股权（quán）管理，公司组织起草了《员工持股管理办（bàn）法》，该办法经职工代表（biǎo）大（dà）会（huì）审议，全体员工出资人会议通过后生效。同时，在《中（zhōng）国瑞林工程技（jì）术有限公司章程》中明确，“员工持有股权的转让（ràng），由《员（yuán）工持股（gǔ）管（guǎn）理办法》规定”，同时（shí）还约定，“鉴于公司员工股东的持股数（shù）量与岗位（wèi）挂钩，岗变股变，人（rén）离股退，员工股东转让出资时（shí），中（zhōng）色股份、江铜集团和中钢股份均承诺，届时将放（fàng）弃优先购买权。员工股（gǔ）东的股权调整，由董事（shì）会办公室根据《员工持（chí）股管理办法》提出（chū）调（diào）整方（fāng）案，经总经理（lǐ）办公会讨（tǎo）论后，报（bào）董事长批（pī）准”。通（tōng）过上述措施的制定和实施，为公（gōng）司员工股权的管理提供（gòng）了制度上的（de）保（bǎo）证，同时具有较强（qiáng）的可操作性（xìng），得到了公司员工的广泛认可。

（三）中国瑞林员工持股运行成（chéng）效

公司（sī）充（chōng）分发挥“混改（gǎi）”后体制机（jī）制优势，通过核心管理技（jì）术骨干持（chí）股，创新体制机制（zhì），激（jī）发了（le）员工的主动性、积极性和创造性，为公司（sī）的发展注入了源源（yuán）不竭的内生动（dòng）力。公司呈现较（jiào）快（kuài）发展（zhǎn）态势，运行质量和效益（yì）明显提升。主要表现在：

1、培养了（le）员工“股东意识，有效激发企业内生动（dòng）力（lì）”。改制后，中国瑞（ruì）林在全（quán）体员工中持续开展以（yǐ）“我就是瑞林”为主题的股东意识、风险意（yì）识和责任意识（shí）的教育活动，使持股（gǔ）的（de）管理和技（jì）术骨干进一步明确了持股的目的不（bú）仅是获得公（gōng）司（sī）利润分配（pèi）权利，更重要的是（shì）将责任与公司长远发展（zhǎn）结合（hé）起来，形成了员工个（gè）人（rén）利益与中（zhōng）国瑞林的经济效益、经营风险（xiǎn）密切相关的利益（yì）共同体以及压力传递机制。

2、进一步完善了（le）公司法人治理机制。严格按照出资比例建立现代企业（yè）治理（lǐ）结构，公司员工和股东成为利益共同（tóng）体，股东会对董（dǒng）事会授权，董事会对经营（yíng）层授（shòu）权，公司能快速灵活应（yīng）对市场，科学（xué）高效（xiào）进（jìn）行决策。

3、明显增强了公司凝聚力和吸引力，为公司转型升级（jí）提供了高（gāo）素质人（rén）才支撑。自2007年公司混改（gǎi）以来，其核心员工基本没有流失（shī），还出现回流现象。许（xǔ）多高级专家和国际化（huà）人才，纷纷加盟中国瑞林，培养了一（yī）批科研领导人才，形成了（le）结构合理（lǐ）、扎实（shí）、稳（wěn）定、创新（xīn）能（néng）力较强（qiáng）的（de）科研团队。2007年以来共获得国家及省部（bù）级以（yǐ）上科技进步奖（jiǎng）55项（xiàng）；获国家及省部级优秀（xiù）工程设计等各类奖项296项；获国（guó）家专利（lì）局授权专利（lì）429项。经（jīng）过混改实（shí）践，初步实（shí）现了由设计院向（xiàng）工程公司转型、由本土企业向国（guó）际（jì）公（gōng）司（sī）转型，由单一企业向集（jí）团（tuán）公司转型（xíng）。

（4）公司发展态势良好，经济效益不断提升。公（gōng）司自2007年改制已来，主要经（jīng）济指标呈现平稳增长的良好局面，实（shí）现了可持续健康发展（zhǎn）。2007年至2015年公司营（yíng）业收（shōu）入（rù）累计（jì）92.95亿元，年均增长率为38.24%；累计实现利润总额（é）14.67亿元，年均增长率为41.82%。2015年（nián）营业收入14.82亿元；利润总额3.51亿元，比2014年增（zēng）长42.35%，创造了（le）历史（shǐ）最好（hǎo）水平；2015年资产总额为32.77亿元，年（nián）均增长率35.91%，2015年净资产总额为11.54亿元，年均增长（zhǎng）率33.11%。

（四）问（wèn）题与（yǔ）建（jiàn）议

1、相（xiàng）关法律建设落后于实践（jiàn）要求（qiú）。

因大型轻资产的智力（lì）密集型科技型企业的（de）核心技术、管理骨干的持股（gǔ）人（rén）员会超过（guò）200人，而公司法对于非上市公司的股东有200人的限（xiàn）制，这会影响大（dà）型科技型企（qǐ）业进入资本市（shì）场。建（jiàn）议修改公司法促进大型高科技（jì）企业建立现代企业制度（dù），进（jìn）入资（zī）本市场。

（2）为企业（yè）留有松绑空间，员工（gōng）持股比例不易规定过死（sǐ）。

员工内（nèi）部持股是调动（dòng）在（zài）场（chǎng）所有者积极性的一个关键措（cuò）施，有利于把国家（jiā）、企（qǐ）业、个人的长（zhǎng）期利（lì）益捆绑在（zài）一起，因（yīn）此在（zài）持股比例设（shè）置时，对于充分竞争类企业，除员工股东分散持（chí）股外，其它法人（rén）股（gǔ）东的持股比（bǐ）例分别应不超过20%，员工股的总股本最好能（néng）超过（guò）50%，这样企业的自主市（shì）场话语权更能得到充分（fèn）发挥（huī），有利于完全还权于（yú）董事会。

（一）江西建（jiàn）工集团改制背景及成效

    江西（xī）建（jiàn）工集团是（shì）江西（xī）省国资委出资监管的省属大型国（guó）有建设施（shī）工企业，其前身为成立于1952年的江西省建（jiàn）筑工程局（jú）。自（zì）改革（gé）开放以来（lái），随（suí）着（zhe）我国建筑市场的放开，市场竞争加（jiā）剧，受原有体制机制的制（zhì）约，江西建（jiàn）工（gōng）集（jí）团在2008年改制（zhì）前，从（cóng）1996年（nián）起连（lián）续13年亏（kuī）损，一度准备（bèi）放弃（qì）、解散,公司（sī）在面临（lín）生存危机的关键时刻，选择了整体分立（lì）改制，实行骨干（gàn）员工（gōng）持股的改（gǎi）革模式。改制后的7年（nián）来，集团经（jīng）营状况发生了根本性变（biàn）化，各项主要经济（jì）指标（biāo）均呈（chéng）倍数增（zēng）长。集团（tuán）所属子公司全面启动混（hún）合所有制改革的第一年，即2009年就实现整体效益扭（niǔ）亏为盈。改制后的2015年，集团实现签合（hé）同额580亿元（yuán），相比改制前（qián）增长8倍，年均增长41%；实现营业收入360亿元（yuán），相比改制前（qián）增长6倍，年（nián）均增（zēng）长33%；实现（xiàn）利税21亿元，相比改制前增长11倍，年（nián）均增长46%；实现利润6.7亿元，相比改制前增长43倍（bèi），年均增长117%；一般职工（gōng）年均收入（rù）10万元，相比改制（zhì）前（qián）增（zēng）长4倍，年均增长26%。自2014年起，集团连续2年跻身“中国500强企（qǐ）业（yè）”。集团公司混改（gǎi）前（qián）后经营状况的显著变化,通（tōng）过（guò）推进混改,实施（shī）员工持股,打破了僵化体制机（jī）制（zhì）的束缚,有效激（jī）发了员工积极性（xìng）和创造性（xìng）,集聚（jù）和释（shì）放了（le）企业（yè）的活（huó）力（lì）。

（二）江西建工集团（tuán）：“分立混改（gǎi），员（yuán）工持股”模式

1、分立混改，资源整合

——分立式改制。针对原有体制（zhì）的经营弊端，江西建工集团（tuán）将（jiāng）原企业资产和人员（yuán）一分为二，即将优良资产、优势资源、优秀人员进入新企业（yè）；不（bú）良资产、剥（bāo）离的后（hòu）勤物（wù）业、离退休及内退人员留在存续企业，逐步消化处理（lǐ），存续企业作为承载平台，不再从事生产经营活（huó）动。

——改制原则（zé）。改（gǎi）制中，坚（jiān）持“集团框架不散、经（jīng）营管理团队（duì）不散、技术管理骨干力量不散”的（de）原则（zé）和“企业转变性（xìng）质、职工转变身（shēn）份、管理转变机制（zhì）”的思（sī）路，兼（jiān）顾“国（guó）家、企业、职工（gōng）”三者（zhě）的（de）利益。    

 -----“三步（bù）走”实施（shī）。从2008年起至2011年底（dǐ），分三步实施：“稳固集团大本营；混改下属子公司；混改集团公（gōng）司”。第一（yī）步，理顺（shùn）母子公司关系（xì）、优（yōu）化资源要素配置，充实（shí）集团本部资源，提高集（jí）团本部对接市场的商业化能力；第二步，对集团所属企业按优劣分离的原（yuán）则，组建由集团公司（sī）控股、企业经营管（guǎn）理骨干（gàn）等自然人参股的股（gǔ）权多元化企（qǐ）业，在二级子公司（sī）层（céng）面率先完成混合所（suǒ）有制改革；第三步，集（jí）团所属企业混改完成后（hòu），由省国资（zī）委以集团公司经评（píng）估的优（yōu）质（zhì）资产作为出资，在国（guó）有（yǒu）绝对（duì）控股的前提下，引进战略投资（zī）者入股（gǔ），并鼓励集团公司（sī）经营管理团队参（cān）股，组建股权多元化的江西省建工集团有限责任公司（sī），最终完（wán）成集（jí）团母公司层面（miàn）的混合所有制（zhì）改革。

-----出资方（fāng）式（shì）。职工股东、管理团队和战略投资者（zhě）现金入股（gǔ），同（tóng）股同权（quán）。

———股（gǔ）权结构。子公司主要有（yǒu）两类持股股东：集团公司绝对控股（gǔ），子公司高管及管（guǎn）理技术骨干等职工持（chí）股约10%至（zhì）45%不等（děng）；母（mǔ）公司具体股（gǔ）权结构为：江西省国（guó）资委持股60.2%，台湾汉唐集成股份有限公司（台资企业，中国台湾地（dì）区上市公司）持股（gǔ）19.8%，江（jiāng）西益合（hé）投（tóu）资股份有限公司（集团母子两（liǎng）级经营管理团（tuán）队出资组建的民营投资公司）持股20%。

2、集团母子公司职（zhí）工（gōng）持股（gǔ）比例

子公司层面职工持股（gǔ）比例。职工以自然人的（de）身份在《公司法（fǎ）》规定的人数内，以（yǐ）企业注册资（zī）本金总（zǒng）额为持（chí）股比例（lì）依据（jù），直（zhí）接持有（yǒu）企业股份，并视企业注（zhù）册资本金（jīn）体量（liàng）、职（zhí）工数量和企业自身经（jīng）济效益以（yǐ）及市场开拓能（néng）力等实际情况，规模较大（dà）的企业职（zhí）工持股（gǔ）比例为10%至20%不等；规模较小的企业职工（gōng）持股比（bǐ）例为45%左右（yòu）。

母公司层（céng）面职（zhí）工持股比例。严格按照（zhào）江西（xī）省国资委批复（fù），职工通过组建民营性质的具有独（dú）立法（fǎ）人资（zī）格（gé）的股份有限（xiàn）公司,间接持有（yǒu）母公司注册资（zī）本金20%的股（gǔ）份（fèn）。

3、母子公司职工（gōng）持（chí）股的管（guǎn）理方式

子公司层面，持股职工通（tōng）过股东大（dà）会行使股东权利，并通过选派职工（gōng）董事和职（zhí）工监事的方式进入董事会和监（jiān）事会，参与企业决策（cè）与监督（dū）管理（lǐ）。内部职工股份的（de）转让与（yǔ）受让，必须（xū）依法依规进行（háng），控股（gǔ）股东有优先受让权。股东收益（yì）来源于企业利（lì）润的直接分红。

母公司层面，持股股东（dōng）通过江西益合公司（集团公司三大股东之（zhī）一）选派（pài）职工董事和职工监事，参与企业决策（cè）与监督（dū）管理。益合公司（sī）严格按照《公（gōng）司（sī）法》和《公（gōng）司章程》运行，设立股东会、董事会和（hé）监事会。益合公司设有办公室和经营（yíng）部（bù），鉴于不（bú）做具（jù）体经营活动，为节省成本，不设专职经营人员（yuán）和经营资金，公司（sī）资产全部投资于集团（tuán）公（gōng）司（sī），股东收益全部来源于益合公司投资集团公司,经利润分红的二次分（fèn）配。

（三）江（jiāng）西建工集团职工持股存在（zài）问题与（yǔ）建（jiàn）议

目（mù）前江西建工集团职（zhí）工（gōng）持（chí）股制度存在的突出问题（tí）主（zhǔ）要有：

员工持（chí）股制度设计缺乏股权退出机（jī）制。集团母子公（gōng）司改制时（shí），由于当时（shí）形势、条件的（de）约束，未（wèi）就职工股权的流转与进退机制做出相应的规定，导致后续晋升的（de）管理与技（jì）术骨干和新进的（de）职工无法（fǎ）入（rù）股，对企业新（xīn）老职工的融合发展（zhǎn）有一定的影响。

国（guó）企“限薪”与市场（chǎng）化激（jī）励相悖（bèi）。自去（qù）年以（yǐ）来实（shí）施的国有企（qǐ）业领导人员限薪政策，与（yǔ）混（hún）合所有企业法人（rén）治（zhì）理结构框架（jià）下的（de）职工薪酬（chóu）激励与约束机制（zhì）相（xiàng）悖，体（tǐ）现不了（le）“效益优先、兼顾（gù）公平”的市场经济收入分配（pèi）机制（zhì）。

针对目前江西建工集团员工持股制度存在的突出问题，先（xiān）要任务（wù）是构（gòu）建适应员工持（chí）股（gǔ）激励要求的股（gǔ）权（quán）结构调（diào）整机制。

由于母子公司（sī）股权（quán）结构及比（bǐ）例（lì），在改制初（chū）期的方案设计、申报审批时，被上级部门（mén）批（pī）复固（gù）化，所以后（hòu）续每次增资都是按原（yuán）股东同（tóng）比例进行，新进职工与此无（wú）缘。改制前的年轻职（zhí）工有的已（yǐ）成长为公司骨（gǔ）干，有的甚至进入了企（qǐ）业高管序（xù）列，因股权固化（huà）无法（fǎ）取得股份，如果他们没有股份，势必导致公司职工的（de）两级分化。因此，建议在充分（fèn）竞争型商业类企业，可因企制宜，建立国（guó）有绝（jué）对（duì）控股的股权减持机制，有（yǒu）序减持（chí）国有股权，从而（ér）有利（lì）于解决新职工持股问题，更好地引入社会资本，更好地放大国（guó）有资本功能，进一步发挥各方资本融（róng）合发展的作用，进一步提升企业发展的内动力。

（一）江西盐业集团（tuán）混改基（jī）本情况

江（jiāng）西省盐业集团公司（sī）（简称“江盐（yán）集（jí）团（tuán）”）成立（lì）于（yú）2005年，是经（jīng）江西省政（zhèng）府批准设立的全民（mín）所有制（zhì）企业。混（hún）改前资（zī）产总额27.17亿元，归属（shǔ）母公司净资产（chǎn）9.28亿元，在册职（zhí）工2900余人。已形成制盐、商贸流通（tōng）两大业务板（bǎn）块，制（zhì）盐产（chǎn）能达到300万吨，拥有遍布全省城乡的运销网络，为国（guó）内无数不多的（de）产销一体化的省级盐业企业。为应对盐行业体制改革（gé），推进集团战略发展（zhǎn）规（guī）划实施，实（shí）现做强、做优（yōu）、做大，江盐（yán）集团被列为十八大后（hòu），江西（xī）省积极发（fā）展混合所有（yǒu）制经济改革试点单位（wèi）。

    江盐集（jí）团以整体混改方式实现股权多元化，出资（zī）人（rén）江西省国资委在全面清（qīng）产（chǎn）核资、规范改制审计的基（jī）础上，以剥（bāo）离江盐（yán）集团非经营性资产后（hòu）的经（jīng）营（yíng）性资（zī）产评估值出资，通（tōng）过增资扩股方式，在江西省（shěng）产权（quán）交易所公开挂牌，引进战略（luè）合作者，同时（shí）集团经营层等（děng）核心骨干员工持股，将江盐集团整体改制为混合所（suǒ）有制公司制企业，混改工作在2015年完成（chéng）。

（二）江西盐（yán）业集团：整体混改（gǎi），骨（gǔ）干持股模式（shì）

1、政策（cè）依据

江盐集团（tuán）推进混改中，实施核心骨干员（yuán）工持股。严（yán）格按照《中共中（zhōng）央国务院关于深化国有（yǒu）企业改革的指导意见》（中发【2015】22号）、《国务院关于国有（yǒu）企业（yè）发展混合（hé）所有制（zhì）经济的意见》（国发【2015】54号）关（guān）于员（yuán）工持续股的总（zǒng）体要求和《关于（yú）规范发展混合所有制经济的意（yì）见》（国发【2015】54号）、《中共江西省委江西省人民政府（fǔ）关于进一步深化国资 改（gǎi）革的（de）意见》（赣（gàn）发（fā）【2014 14号】）等文件的精神，依法合规、公开透明、审慎（shèn）设计，稳步推进。

2、“混改（gǎi）”股权结构（gòu）

江盐集团完（wán）成混改后，新公（gōng）司股权结构，江西省国资委保持相（xiàng）对控（kòng）股（第一大股东），股权比例46.92％；四家战略投资者合计现金（jīn）出资6.2亿，股权合计占比47.15％，公司（sī）核心骨干员工以现金出资（zī）（7800万（wàn）元），占（zhàn）股本总（zǒng）额5.931％。

3、明确原则，规范操（cāo）作

江盐集团在混改（gǎi）中，聘请了专业第三（sān）方咨询（xún）机构全程辅导，借（jiè）助专业团队先（xiān）行（háng）先试，设计了全（quán）新的国有企业核心骨干（gàn）员工持股方案（àn）。持股方案坚持了“同股同价”、“岗变（biàn）股变”、“人走股退”等规范性原则，确保政策合（hé）规、程（chéng）序规范、公开透明，并设计（jì）了有序的股权流转和退出等运行（háng）与管理机制，实现了激励与约（yuē）束相结合，形成了资本（běn）所有者与劳动者利（lì）益共同体，建立了充分调动（dòng）员工积（jī）极性、主动性和（hé）创（chuàng）造性的（de）长效机制。

4、持股对象的范（fàn）围（wéi）

江盐（yán）集团“整（zhěng）体（tǐ）混改，骨干持股”的（de）范围，包括：

a.江盐集团（本部）高级（jí）管（guǎn）理人员（yuán）及中层正副职（zhí）；

b.重（chóng）要二级子公司（sī）高级（jí）管理人员及中（zhōng）层正职（zhí）；

c.其（qí）他二级子公司高级（jí）管理（lǐ）人员 ，持股总（zǒng）人数146人，基本涵盖了对企业（yè）经营业绩和持续发展（zhǎn）有直接（jiē）或较大影响的经营管理（lǐ）人员、业（yè）务、技术骨干。

5、持（chí）股（gǔ）方式

   组建员（yuán）工（gōng）持股平台公司。持（chí）股员工以现金出资共同投（tóu）资，分别组建三个持股平台公司（sī）（投资有限公司），再（zài）由持股平台公（gōng）司对（duì）江盐集团直接持股（gǔ）。

    持股平台公司经营范围设定为股权（quán）的管理，不从事（shì）其他经（jīng）营性活动，从（cóng）制度上防止利（lì）益输送，所有持股人按实际出资（zī）享有股权（quán）所有权（quán）和收（shōu）益（yì）权，持（chí）股平台公（gōng）司的全体股东授权股东代表（法定代表人）行使股（gǔ）东权利。

6、持股价格与资金来源

同股同价。核心（xīn）骨干员工持（chí）股（gǔ）的入股价格与外部（bù）战（zhàn）略投资（zī）者在江西（xī）省产交所挂牌的增资扩股对价一致。入股资金全部由持股对象合法合规筹集。国有股东、企业及关（guān）联方不提供任何形式的借（jiè）款担保及资金（jīn）借贷。

7、股权（quán）变更原则（zé）

岗（gǎng）变股变、人退股退。核心骨（gǔ）干员工持（chí）股与岗位紧密挂钩，根据岗位重（chóng）要性确定员（yuán）工持股（gǔ）比例并适（shì）当拉开差距，按照参与对象（xiàng）岗位职（zhí）级设置8级（jí）10档，参与对象在（zài）本人岗位职级对应的股权分配系数（shù）中一（yī）次（cì）性自主选择高档或低档系（xì）数持股，持股系（xì）数一经确认，持股期间则按照“岗变股（gǔ）变、人退股（gǔ）退”的原则（zé）变更，即：持股人岗位职级变化，所持股权相（xiàng）应调整；持股人正常（cháng）退休、与企业解（jiě）除劳动关系、合同内丧失（shī）劳动能力、死（sǐ）亡等不再适合参加持股的情形，必须退出其（qí）所持股权，保（bǎo）持核心（xīn）骨干员工股权（quán）正（zhèng）常流转和有序退（tuì）出（chū）。

8、股权流转机制（zhì）

关于股权流转方式：

a.核心骨（gǔ）干员工持有投资平台公（gōng）司的股权，在平台公司内封闭流转，不对外转让。

b.持股员工（gōng）与江盐（yán）有限解除或终止劳动关系的，其（qí）股权转让给其他符合持股条件的核（hé）心骨（gǔ）干（gàn）员工或由（yóu）持股平台公（gōng）司回（huí）购。

c.持股员工职级晋升或新入职核心骨干员工，可以受让持（chí）股员（yuán）工减持或（huò）退（tuì）出的（de）股权，也（yě）可以受让持股平台公司（sī）股权。

d.持股平台公司建（jiàn）立股权流转现（xiàn）金池，资金来源为持股平台（tái）公司设立（lì）时所募的（de）资金余额（é）和持股平台公司（sī）存续期间的未分配（pèi）分红（hóng），现（xiàn）金池资金可用（yòng）于受让持股人按规定（dìng）减持（chí）或（huò）退出的员工（gōng）股权。

关于股权流转定价机制：

a.上市前，股权流转价格（gé）统一按（àn）持股平台公司经（jīng）审计的上一年度净资产（chǎn）值为（wéi）基（jī）准确认。

b.股改上市后，流转方（fāng）式及价格按证监会关（guān）于（yú）上市公司（sī）实施员工持股计划的指导意（yì）见（jiàn）及相关规定重新确定。

关于股（gǔ）权流转操作：

公司（sī）董（dǒng）事会（huì）薪酬与（yǔ）考核委员会负责按持股方案的规（guī）定，统一审核（hé）上一年度持股人员（yuán）资格（gé）条件（jiàn），股权（quán）流转、变更，每年集中办理一次。

（三）存（cún）在的问题及建议

江盐集（jí）团“整（zhěng）体混改，骨干持股”模式，形（xíng）成（chéng）了资本所有者和（hé）劳（láo）动者（zhě）利（lì）益共同（tóng）体，激发了企业活力与（yǔ）员工能动（dòng）性（xìng），促进了企业体制（zhì）机制创新，核（hé）心骨干员工（gōng）同时肩负股东身份，责任感、主动（dòng）性与归属感得到（dào）大大提（tí）升，为（wéi）盐业集团下一步有（yǒu）效吸引、激励和保留核心员（yuán）工，促进公司（sī）可持（chí）续发展奠定了（le）良（liáng）好基础（chǔ）。虽有上述（shù）预（yù）期成效，但仍存（cún）在（zài）一些（xiē）问题有待（dài）改（gǎi）进（jìn）完善。

一是员工（gōng）持股（gǔ）股（gǔ）权流（liú）动性较差（chà），核心骨（gǔ）干员工持有投资平台公司的股权只能在平台公司内封闭流转（zhuǎn），没有市场化、资本（běn）化的流动与退出（chū）机制。

二是此次持有集团层面股份的（de）核心骨干70%为各子公司（sī）中高层，与集团整（zhěng）体经营业绩关联性不够（gòu），股权（quán）激（jī）励效用会随着岗位层级对企业整体贡献（xiàn）度的不同（tóng）层层（céng）递减。

对此，建议：一（yī）是后续可考虑实施增量利润分享计（jì）划、期（qī）权等多样化激励手段，真正（zhèng）体现（xiàn）对管理层的激励。

二是实施分层持（chí）股，让各级中（zhōng）高层骨干直接持有（yǒu）本（běn）企业股权，而不（bú）是（shì）都持集团（tuán）层面的股权（quán），以加大股（gǔ）权激励的针对性，提（tí）高激励（lì）与约（yuē）束的效果。

三是建立国有企（qǐ）业员工持股与上市公（gōng）司员工持股计划的政策协同（tóng），实现国（guó）有资（zī）本证券化的同（tóng）时（shí），使员工持（chí）股方案能有（yǒu）序对接。

国有（yǒu）企业要想搞得好，关键在所有制改革。特（tè）别针对竞争（zhēng）类、商业类国有企业，实施混合所有制模（mó）式、规（guī）范引入职工持股制度，对（duì）于优化公司治理结构、提升经营效率（lǜ）和效益、保障企业长远发展（zhǎn）具有重（chóng）要意义（yì）。

从国有企业推进混改，是事关公持股制的典（diǎn）型案例和（hé）面上（shàng）情况及实（shí）践反映（yìng）出的问题看，桂楠企业离开主要有以下几点（diǎn）：

（一）相关政策出台跟进滞后

国有企业推进混改，实行员工持（chí）股（gǔ），涉及到诸多方面，是一项政（zhèng）策性的工程，客观上需要明确的政（zhèng）策指引。目前，虽（suī）已出台了《中共中央、国务院关于（yú）深（shēn）化（huà）国有企业改革的指导意（yì）见》、国务院《关（guān）于国有企业（yè）发（fā）展混合所有制经济的（de）意见》，但都属于指导性、原则性和方向性的，操作层（céng）面的的规（guī）定还有（yǒu）待细则的出台，而时至今（jīn）日国有（yǒu）企（qǐ）业探索实行（háng）员工（gōng）持股制（zhì）度试点（diǎn）的配套政（zhèng）策文件尚未出台。现（xiàn）实（shí）中，缺乏（fá）统一（yī）、完善（shàn）的政策体系，操作上（shàng）缺乏有效、可行的细则（zé）办法。地方处于稳妥（tuǒ）有序、资（zī）产安全的考虑，以试点方式稳妥推进，但在在一定程度上影（yǐng）响了（le）国（guó）有企业探索实行员工持股改革的进展。对员（yuán）工持股（gǔ）观念态度上，在（zài）现（xiàn）实操作中仍显不够明（míng）朗（lǎng），如组（zǔ）织任命的干（gàn）部（bù），是否可以纳入员（yuán）工（gōng）持股计划范围？省（shěng）属（shǔ）企业或（huò）央（yāng）企（qǐ）的一级企业是否（fǒu）可以推进员工持股计划？政策细则的模（mó）糊、认识上一定程（chéng）度的（de）误区、推（tuī）进（jìn）动力不足，影响了员（yuán）工（gōng）持股制（zhì）度推进（jìn）的进展。

（二）建（jiàn）立市（shì）场化（huà）、有效的（de）激励约束机制是国（guó）企混改实行员工（gōng）持股的核心目的。

在国有企业（yè）推进（jìn）混（hún）合（hé）所有制，实行员工持股的改革中，进一步明确员工（gōng）持（chí）股的目的具有重要现实意义。从这项（xiàng）改革的初衷（zhōng）看，国有企（qǐ）业通过引入不同（tóng）所有制（zhì）投（tóu）资主（zhǔ）体，打破单一国有制的僵化（huà）体（tǐ）制，发挥不同所有（yǒu）制的融（róng）合优（yōu）势（shì），增强国有企业的活力（lì）和（hé）市场（chǎng）竞争（zhēng）力。通（tōng）过企业员（yuán）工持（chí）股，将企（qǐ）业利益与（yǔ）员工利益紧密结（jié）合（hé），激发员工的积极性（xìng）、主（zhǔ）动性（xìng）和创造（zào）性，形成利益同享，风险共（gòng）担，同谋发（fā）展的利益共同体。其核心在于使（shǐ）企（qǐ）业（yè）形成有（yǒu）效的（de）激励与约束机制，保（bǎo）持旺（wàng）盛的经营活力和长效的发展动力。实践表明，在国有企业实行员（yuán）工（gōng）持股制度的（de）设（shè）计中，要强化员工持股的激励与约束作（zuò）用，弱化股东投资收益的（de）福利功能，这对国有（yǒu）企业实行（háng）员工持（chí）股（gǔ）改革的成效会产生积（jī）极的作（zuò）用。

国有职工持股的性质（zhì）究（jiū）竟是什么？企业是市场（chǎng）主体，靠（kào）竞争求生存，必须（xū）保持内部（bù）活力，所有员工都要（yào）以能力、业绩和价值说话，而不是（shì）靠股权一（yī）劳永逸。如（rú）果（guǒ）将职工持股性质定位为一般意义（yì）上的产权和所有权，必将使得（dé）利益固（gù）化、组织僵（jiāng）化，出现广泛（fàn）的“搭便（biàn）车（chē）”现（xiàn）象，其（qí）结果（guǒ）反而致使职工持股（gǔ）机制成为桎梏企（qǐ）业发展的枷锁。鉴于此，从中（zhōng）国国有企业的现实（shí）出发，可（kě）将（jiāng）员工持股定义为员（yuán）工在（zài）企业供职阶段，通过合法途（tú）径（jìng）获得的，突出激励与约（yuē）束（shù）功能的股（gǔ）权。它是只具有（yǒu）专（zhuān）有属性的股权，而非一般意义的股权；是具有限制性权益的股权，而非具有通（tōng）常性的股（gǔ）权；是具有阶段性（xìng）权益的股权，而非永久性（xìng）权（quán）益的（de）股（gǔ）权；是具有动态性的股权，而非固定性的股权。通过股权的动态（tài）调整，对持股员工产生明显（xiǎn）的激（jī）励和约束作用（yòng）。

（三（sān））实施职（zhí）工持股的动态化管（guǎn）理 ，强化激励与约束并行。

随着企业快速发展，新（xīn）晋人员增多，岗位及（jí）绩效提升，岗位评估是否科学合理，保障（zhàng）激励机制具有（yǒu）持续活力，对员工（gōng）持股制（zhì）度的动（dòng）态管理提（tí）出了新的要求。

从目前国有（yǒu）企业推进（jìn）混改，实行员工持股制（zhì）度的试点企业看，为确保企业（yè）决策和运营高效，企（qǐ）业应对职工（gōng）股权进（jìn）行统一的动态化管理、制度化管理（lǐ），确保员工股权“能上能下、能高能低、能（néng）进能出”，员工动力和压力始终不减。

激励（lì）方面，要以（yǐ）中长期业（yè）绩目标为导向，加大对骨干员（yuán）工的中长期激励力度（dù），引导骨干员工长期奋斗、不断进取。配套优化（huà）薪酬制度，调节股（gǔ）权（quán）激励和非（fēi）股权激励比例，提升整体激励（lì）效果。

约束（shù）方面，要强化实施岗位评估（gū）、目标管理和绩效考核，推动员工股权“能上（shàng）能下（xià），能高能低，能进能出”，以此实现责任、收益和风险的统一，不断（duàn）巩固（gù）国家、股东、企业和员（yuán）工之间（jiān）的（de）“利益共同体”、“事业共同（tóng）体”、“命运（yùn）共同体”建设。

（四）关于合理（lǐ）确定职工持股的范围和条件（jiàn）

现实中，实行员工持（chí）股，对于经营困难的企业，员工大都不愿意投资入股，对企业发展缺乏信（xìn）心；而对于经营绩（jì）效（xiào）好，发展有前景（jǐng）的（de）企业，绝大多数员（yuán）工会争先恐（kǒng）后投资入股。实践（jiàn）证明，员工持股，并不能搞全员持股。选择全员持股将会造成新的平（píng）均主（zhǔ）义。员工持股过于分散，大家都不关心企业的发展，把（bǎ）员（yuán）工持股（gǔ）视（shì）为“旱涝保收”的（de）单（dān）纯的福利（lì）。实行员工职（zhí）持（chí）股应对持股范围和条件进行（háng）设定（dìng），要聚焦关（guān）键人力（lì）资源，突出人力资本（běn）的作用，重点面（miàn）向企业“主心（xīn）骨”、优（yōu）秀经营者、核心管（guǎn）理团队、科技领军人才（cái）以及突（tū）出贡献人（rén）才实施持股（gǔ）制度。这（zhè）样才能激发关键人才，抓住核心力量。

（五（wǔ））关于员（yuán）工持（chí）股的股权定价问题

从（cóng）典型（xíng）企业（yè）案例看（kàn），普遍反（fǎn）映员工持（chí）股定价（jià）困难。对于上市公司员工持股的买进股价可以市价为参考标准（zhǔn），而对（duì）于（yú）实（shí）行（háng）员工持股制度的大多数非上市公司，尽管（guǎn）可通过制度或程序上的规范形成（chéng）合理的股权价（jià）格，但实（shí）际操作中对员工持股股价的确定要复杂的多，其科学合理的平衡（héng）点难以把握。若员工持（chí）股股价确（què）定的偏高，对员工投资人有失公允，若员（yuán）工（gōng）持股股价确定的偏低（dī），谁也不愿背负国有资（zī）产流失的责任。

（六）关于“先混改，后员工持股（gǔ）”的政策规定问题

“探（tàn）索实行混（hún）合所有制（zhì）企业员工持股”（国务院《关于国（guó）有（yǒu）企业发展混合所（suǒ）有制经济的意见》国发（fā）[2015]54号）。从政策含（hán）义的规定看（kàn）,国有企业改制实（shí）行员工（gōng）持股制前,首先要引入外部（bù）非国有资本的战略（luè）投（tóu）资者,形成产权多（duō）元化的混（hún）合所有（yǒu）制,在此基（jī）础上（shàng）再实（shí）行员工持股制度（dù）.其初衷（zhōng）在于（yú）通（tōng）过形成多元投资主体及完善法人治理机制,或以外部投资人的入股（gǔ）成（chéng）本作为基本（běn）参（cān）考,以期（qī）保障国有资产（chǎn）在实（shí）行员工持股改革中的合理定价及安全性,以防国（guó）有资产的流失.然而,再（zài）现（xiàn）实操作中,在先引入战略投资者,完成混合（hé）所有制改革,再实行员工（gōng）持股（gǔ）,往往会延迟整个混改的进程。“先混改，后员工持股”前后（hòu）顺序的逻辑规定对国有资产的保值增（zēng）值（zhí）作用并具有本质上（shàng）的（de）实际意义。这（zhè）并不意味着国（guó）有企（qǐ）业直接（jiē）推进员工持股（gǔ）制度，就（jiù）存在国有资产低（dī）估或流失的现象；而按此政策规定的顺（shùn）序混改（gǎi），就能确保保障国有（yǒu）资产的（de）不被低估或不（bú）流失。关（guān）键在于对混改监督（dū）的力（lì）度，混改程序的规（guī）范性（xìng），操作（zuò）方案的透明（míng）性，混（hún）改及员工持股（gǔ）形成的有效体制机制，以及企业持续发展（zhǎn）的激励约（yuē）束机制（zhì）。在引进外部战略投资者的实践中，外部投（tóu）资人出于（yú）对（duì）自身投资安全、企业未来发展潜力的考（kǎo）察，以及（jí）员（yuán）工对未来（lái）企业发展的信（xìn）心确（què）认，往往要求企业员工持股（gǔ）在前（qián），甚至（zhì）其持股应达到一定的比（bǐ）例。

（七）关于相（xiàng）关法律法规建（jiàn）设滞后（hòu）问题

如公司法对股东（dōng）人数的限制。现有（yǒu）《公司法（fǎ）》对有限责任（rèn）公司、股份有限公司（sī）的股东人数有明确的（de）规定，对有限（xiàn）责任公司投资人数限定为2人以上，50人（rén）以下；对于股份公司的（de）股东人（rén）数限定在（zài）5人以上，200人以下。在国有企业混改（gǎi）实践中，实（shí）行员工持股（gǔ）的职工（gōng）人数往往超出200人以（yǐ）上，若选择员工自然人直接持（chí）股就会（huì）受（shòu）到（dào）法律（lǜ）上的（de）障碍，而不（bú）得不另行成立员工投资公司平台，而持股（gǔ）员工作为间接股（gǔ）东持有混改企（qǐ）业的股份。同时混改企业在（zài）未来的发展及安（ān）排进入资（zī）本市（shì）场之（zhī）时，同样会遇到对超（chāo）出200人股东终极追索的限制（zhì）。

（八）关于员工持股出（chū）资方式问题

增量投资作为员工（gōng）持股（gǔ）出资的主（zhǔ）要方式，规范明了（le），简便易行（háng）。现实中，这些（xiē）典型国有企（qǐ）业（yè），员（yuán）工持股（gǔ）主要采取增资扩股、出资（zī）新设的方式，以现金形式真（zhēn）金白银投资。

（九）关于员工持股（gǔ）适用（yòng）企业对象问（wèn）题

改革（gé）的实践表明，分类施（shī）策，更（gèng）能（néng）发挥员工持股的激励与约（yuē）束（shù）功能。在明确企业基本分类的基础上，有效推（tuī）进职工持股方案，哪种方式最有利于（yú）企业健康可持续发（fā）展，就用（yòng）哪（nǎ）种方案。通常而言，以人力（lì）资本和（hé）技术（shù）要素贡（gòng）献大、占（zhàn）比高（gāo）的转制科研院所、高新技术（shù）企业、科技（jì）服务（wù）企业、贸易（yì）流通企业、互联网+企业、新业（yè）态（tài）公司（sī）等，这（zhè）些企业高度依赖人力资（zī）本，资本（běn）量（liàng）又（yòu）不大，业（yè）务快速（sù）发展，更适合开展员工（gōng）持股。这类企业的（de）共同（tóng）特点（diǎn）是企业经营状（zhuàng）况和发展能（néng）力很（hěn）大程度上取决于重要的管理人员、技术骨（gǔ）干、核心业务人员的积极性、主动性和创造性（xìng）的发挥程度。能否（fǒu）将企业（yè）关键核心人才利益与（yǔ）企业（yè）的利益共享、共担，紧（jǐn）密结合在一起，使实（shí）行员工持股（gǔ）激励约束机制的关键。

（十）关于员工持股与国有资产保值增值，防止流失的（de）关系（xì）

担忧国资流（liú）失“恐（kǒng）惧（jù）症”。主（zhǔ）要是（shì）担心由（yóu）于监管（guǎn）没（méi）有跟上而导致国资流失。国有资产流（liú）失是一顶可怕的帽子，很多人（rén）担心被戴上这（zhè）顶（dǐng）帽子，所（suǒ）以（yǐ）怕犯错误，怕担责任，不敢推进（jìn）员工激励、混合（hé）所有制等改（gǎi）革。实践证明，国有（yǒu）企业实行员工持股制，与改制（zhì）中出现国有资（zī）产流失没有（yǒu）必然（rán）的因果关系。国有企（qǐ）业推进（jìn）混改，实（shí）行（háng）员工持股，通过完善相关政策，健全审核程序，规范操（cāo）作流程（chéng），严格资（zī）产评估，建立健全股权流转和（hé）退出机制，确（què）保员工（gōng）持（chí）股公开（kāi）透明，严禁暗箱操（cāo）作（zuò），防（fáng）止利益输送，就不会产生国有资产流失问题，而在未来的发展经营（yíng）中还会使国（guó）有资产形成保值（zhí）增值的长效机制（zhì）。

（十（shí）一）关于员工持股比例问题

按照（zhào）国（guó）务院《关于国有企业发（fā）展混合所有（yǒu）制经济的（de）意见》国发[2015]54号（hào））的指导，发展混合所有制，应从实（shí）际出发，宜（yí）独则独、宜控则控（kòng）、宜参则参的原则，宜（yí）多则多、宜少则少，不（bú）应事（shì）先设定（dìng）比例限制。而应视大（dà）、中、小企业规（guī）模、行业属性特征（zhēng）、人力资本（běn）价值比重（chóng）等不同要素统筹设计。员（yuán）工（gōng）持股不是（shì）简单的奖（jiǎng）励，不能向（xiàng）持股（gǔ）员（yuán）工（gōng）承诺分（fèn）红回（huí）报或设（shè）置托底回购条款，而是要让员工作为投资者，共享经（jīng）营成果、共担经营风险，把（bǎ）有效的激励约束（shù）机制建立起来，把真正（zhèng）的市场化机制引进企业内部。在实际操作中，员工持股比例过低，不利于（yú）更好的调动（dòng）员工积极性。

（十二）关于（yú）员工持股的主体平台

员工持（chí）股（gǔ）制度的关键目的是建立（lì）有（yǒu）效的（de）激励约束机制，充分调动（dòng）人力资（zī）本的作（zuò）用（yòng）和积极性，增（zēng）强企业的经营活力和发展（zhǎn）动力。实践中，员工（gōng）以自然人身份作为（wéi）股（gǔ）东（dōng），直接持有所在（zài）公司股份方式，参与公司治理结（jié）构的（de）建设及运行机制（zhì）的完善（shàn），其（qí）所发挥的作用及运行效果并不理想，甚至会影响公司决策机制（zhì）的效率（lǜ）。

员工持股以新设员工持股公司平台为主体统一持有股份和管理员工（gōng）持股为宜。在员工持股（gǔ）企业中，若以自然人身份（fèn）入股直接持有混改公司股（gǔ）份，会给公司运作和员（yuán）工持（chí）股（gǔ）管理（lǐ）中带来（lái）不便（biàn）。一是（shì）持股员（yuán）工辞职、免职、调任时，需要履（lǚ）行公司章（zhāng）程变更等繁复（fù）手（shǒu）续；二（èr）是（shì）员工入股时一般要求以资（zī）产评估值为主（zhǔ）要依据，而（ér）退股（gǔ）时采用评估值（zhí）难（nán）以（yǐ）操作，采用净资产又违背公平原则（zé）。因此，采（cǎi）用员工持股公司持股并管理员工（gōng）股份（fèn）,可以有效解决很多上（shàng）述问题。

员工持股公司持（chí）有混合所有制企业的股比相对稳定，员工所持股份在持股（gǔ）公司内（nèi）部封（fēng）闭运行，员工（gōng）在持股公司中入股（gǔ）、退股（gǔ）价（jià）格可（kě）由持股（gǔ）公司以规范、公开、公平为原则（zé），制定相关办法加以规定。持股公司可以建立“库存股”，对退出员工和新进员工的持股差额也可以进行动（dòng）态（tài）管理（lǐ）。在实践中，新设（shè）的员（yuán）工持股投资（zī）公司，可采用（yòng）若干合（hé）伙制企业、投资（zī）管理（lǐ）有（yǒu）限责任公（gōng）司、股份有限公司的方式，或委托一家投资管理公司（sī）代持。持股平台（tái）应建立现（xiàn）代公司治理机制（zhì），主要从事（shì）员工（gōng）所（suǒ）持（chí）股权的管（guǎn）理，不得从事其他经（jīng）营性活动（dòng）。

（十三（sān））关于建（jiàn）立明确（què）的退（tuì）出、回购机制

在国（guó）企混改（gǎi）实践中，有的（de）企业没有建（jiàn）立起流通和退出机（jī）制。出（chū）现新进员工无法获得股份，老员工退（tuì）企（qǐ）持（chí）股无（wú）法（fǎ）退出，无股（gǔ）份者给有股份者打工的（de）现象，有些员工（gōng）有了股份消极（jí）怠工，认（rèn）为分红比工资收入高得多，不用努力工作就可以坐等分红。

避（bì）免员（yuán）工持（chí）股终身制。在员（yuán）工持股（gǔ）的典型企业中（zhōng），员工持股均设（shè）立了回购（gòu）和退出通道，防止持股固化。在（zài）制度设计上，应（yīng）保障形成员工持股的“能进能退（tuì）”制度，，建（jiàn）立股（gǔ）权调整、转让（ràng）与退出机制。明（míng）确股权认购、回购（gòu）与退让价（jià）格依据。将股权（quán）管理职能（néng）日常（cháng）化（huà），相关职责分解落实到职工持股管理机构及企（qǐ）业（yè）有（yǒu）关管理部门（mén），每年均按照有关规定对员工（gōng）持（chí）股（gǔ）份（fèn）额进（jìn）行调整（zhěng）。

持股要与岗位（wèi）和业绩紧（jǐn）密挂钩，动态调整，做到以岗定（dìng）股、岗变股变（biàn），保持持股者永远是骨（gǔ）干。关于退出通道的（de）设计，要按（àn）照岗（gǎng）位职责匹（pǐ）配不同的退股时（shí）间。存在竞业禁止（zhǐ）规定的岗位、掌握公司（sī）重要商业秘密的（de）岗位也（yě）应（yīng）适（shì）当延长退股时（shí）间，防止其离职后出现（xiàn）损（sǔn）害公（gōng）司（sī）利益（yì）的行为。回（huí）购和退出（chū）机制（zhì）要在设（shè）立（lì）员工持股时同步（bù）建立，与持股员工签署文件，同（tóng）时体（tǐ）现在员工持股公司的（de）公司（sī）章程中（zhōng）。