项目投资是国有企业（yè）经济增长的源泉，是（shì）国企生存发展和创造财（cái）富的重（chóng）要经营活动。建立（lì）科学（xué）化的管理机制（zhì）和内部控制，是国企项目管理能力的体现，有利于保证国（guó）有企业资产的保值（zhí）增值，有利于（yú）国有企（qǐ）业实现（xiàn）社会价值（zhí）和经济效（xiào）益。本文简要分析国有企业投（tóu）资项目管（guǎn）理（lǐ）工作（zuò）存在的主要问题，并提出了管理优化的措施。

一、国有企业投资项目管（guǎn）理概述

（一）国有企业（yè）投资项目管理的概念

国（guó）有（yǒu）企业的项（xiàng）目（mù）管理（lǐ）是国有企业在（zài）项目投（tóu）资管（guǎn）理中运用专（zhuān）业的知（zhī）识、工具、方法，使项目能够在有限资源限制下，实现或（huò）超过预计（jì）的（de）需求和期（qī）望的过程。项目管理是成功地达成一系列（liè）目标（biāo）相关的活动的（de）整体监（jiān）督和管控，项目管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（zhì）（controlling）等五项主要工作。

（二）国有企业投资项目管理的重要性

国有企业投资项目管理是企业（yè）经营管理的重要组成部分，对企业生存发（fā）展有着决定性的（de）影响。国（guó）有（yǒu）投资企业为（wéi）实现战略发展目标，不断优化投资结构，对投（tóu）资项目发展周期中的工作（zuò）进行全面的管（guǎn）理，达到（dào）控制风险并（bìng）取得良好的经（jīng）济效益。项（xiàng）目投资一般具有（yǒu）投（tóu）资金（jīn）额大、影（yǐng）响时间（jiān）长、变现能（néng）力（lì）差（chà）和投资风险（xiǎn）大的特点。投资（zī）管理即对立项、可行性研究、评估、决策、工程建（jiàn）设、验收、资金回收等一系列活动进（jìn）行规划、协调、监控和（hé）总结评价，以保证（zhèng）投资项目（mù）质量和拓展（zhǎn）增值（zhí）空间，取得利润最大化，从而实现企业（yè）持续稳定（dìng）的发（fā）展。

1.国有（yǒu）企业投资项目（mù）管理能控制（zhì）投资风险

加强项（xiàng）目投资（zī）管理，可以将（jiāng）项（xiàng）目投资（zī）额（é）控制（zhì）在概预（yù）算范（fàn）围内，避免超概超预算的风（fēng）险。项目投（tóu）资概算（suàn）是国家控制（zhì）项目投资（zī）规模的最高限额，一般情况下（xià）不得调整。企业根据概算制定（dìng）更加科学合理的（de）预算（suàn）明细，预算金额一般小于概算金额。将项（xiàng）目投资按（àn）照明（míng）细分类进行（háng）控制，每个细项均不超过预算投资（zī）金额，来完成（chéng）项目的所有（yǒu）工（gōng）程建设投资（zī）。项目投（tóu）资管理是实现（xiàn）项目管理目标（biāo）的重要（yào）保证，每个项目严格执行投资概预算，就能（néng）控制项目（mù）总（zǒng）投资。

2.项目投资管理，可以优化企业投资结构

国有企业应根据企业所处的发展阶段制定投资战略，一定时期安排的投（tóu）资规模与投（tóu）资方向，要与企（qǐ）业所能提供的财（cái）力、物力和（hé）人力相（xiàng）适（shì）应（yīng）。加强项（xiàng）目投（tóu）资管理，能避免（miǎn）因投资建设总规模（mó）过（guò）大、结构不合理导致企业产生（shēng）经营风险和财务风险。

3.投资（zī）项目管理（lǐ）是内部控制的重要（yào）组成部分

项目管理贯穿于（yú）项目（mù）实施的全过程，通过计划、组织、控制、协调，使项目在约定时间完成，并保证（zhèng）项目（mù）的质量，使项（xiàng）目取得成功。

4.国有企业项目管理是提高投资效（xiào）益的重要（yào）手段（duàn）和途径

项目投资的特（tè）点是（shì）涉及的（de）时间跨度大，空间范围广，投入的人力、物力、财力多。科学的项（xiàng）目管理不仅是投资（zī）项目建设（shè）得以顺利进行的（de）条件（jiàn），而且还是高（gāo）质量高水平、多快（kuài）好省地完（wán）成（chéng）建设（shè）任务，优化项目（mù）方案，节省投（tóu）资成（chéng）本，在项目运营后提高（gāo）项（xiàng）目投资效益的关键（jiàn）。

二、国有企（qǐ）业投（tóu）资项目（mù）管理（lǐ）存在的问题

（一）国有（yǒu）企业投资项目管理（lǐ）制度、内（nèi）部控制不够健全（quán）

第（dì）一，由（yóu）于（yú）国有企业投资项（xiàng）目内控方面存在缺陷，项目管理（lǐ）制度也不够健全，赏（shǎng）罚不分明，当投资项目达成后给（gěi）项目（mù）组奖励，项（xiàng）目运营（yíng）收（shōu）益未达到（dào）投资（zī）测算没有处罚，因此（cǐ），存在投资任（rèn）务业绩（jì）压力时（shí），项目投资（zī）奖励的分配权力全部在投（tóu）资部门时，有可（kě）能投资人员为了拿（ná）项目，项目小（xiǎo）组成员在取得基础数据时，配合调整数据来操（cāo）纵（zòng）收益率，达到拿项（xiàng）目的目的，这会导致（zhì）项（xiàng）目运营后，实际成本费用远超过预期，与投资测算差异比较大，内（nèi）部控制制（zhì）度（dù）没有发挥其应有（yǒu）作（zuò）用（yòng），公（gōng）司收益下降。

第二，投资决策机制不完善，项目（mù）小组成员缺乏独立性，领导审（shěn）核依据投（tóu）测的结果，审核过程把关不严、走过场。项目小组（zǔ）成员是从投资（zī）、工程、技术、运营、财务各个部门抽调而组成（chéng）的（de）团队，小组（zǔ）成员直接（jiē）对投资领导汇报，投资项目的考（kǎo）核（hé）权也（yě）全（quán）部在投资部。除小组成（chéng）员参与项（xiàng）目外，相关部门主管领导没有审（shěn）核把关（guān），容易导致项目（mù）投资（zī）可行性研究不（bú）充分（fèn）、不合理。

（二）投资项（xiàng）目风险意（yì）识不强

第一，国（guó）有企业（yè）投资进入一个全新的行业时，由于不了解（jiě）行业的特点、工艺流程以及（jí）将（jiāng）要发生的主要成本项目，缺（quē）乏相（xiàng）关经（jīng）营经验以及相关专业人员，风（fēng）险意识不强，不了解的行业存在（zài）高风险（xiǎn），贸（mào）然投资（zī）这个行业，一旦盲（máng）目参与其中（zhōng），遇到问题将直接导致投资失败。

投资存在（zài）的主（zhǔ）要风险（xiǎn）包括：建（jiàn）设项目概（gài）算是否有缺项，总投（tóu）资金额可否涵盖项目建设，不能涵（hán）盖总投需（xū）积极与（yǔ）对方沟通解决方案，如果风险把控不严，工程（chéng）师未识别缺项会导致超（chāo）概风（fēng）险产生；由于风险意识不强，项目建设风险管理（lǐ）失（shī）控，使得部（bù）分项目拖（tuō）了几年迟迟不能运营，导致财务费用成倍增加（jiā），项目没有运（yùn）营无法取得收入，投（tóu）资本（běn）金一直无法收回，项目停滞时间较长的话可（kě）导致项目亏损；对（duì）于接手已建成（chéng）的项目，需谨慎分（fèn）析项目是否（fǒu）有质量问题，影响是（shì）否巨大，评估风（fēng）险后，在协议中约定（dìng）来撇清责任，如果投资（zī）时未做相关实地项目质（zhì）量调（diào）研，一旦成交就无法挽回；技术（shù）人员（yuán）谨慎需分析成本明细项目（mù）是否有漏项，项目运营收入剔除实际成本费用后能否取得盈利，如（rú）果风（fēng）险控制不到位会导致亏损；在项目投资前做（zuò）好（hǎo）风险控制，调研项目是否（fǒu）存在回收（shōu）投资（zī）难（nán）的风险，当地政府的信（xìn）用及财政状况能否保证项目建成运营服务（wù）费足够回收；国家环保监督力度（dù）不（bú）断加强，项（xiàng）目是否有导致环境污染的风险，进而导致环保处罚（fá），影响退（tuì）税的问题。投（tóu）资（zī）项目需（xū）谨慎选择，如（rú）果风险控制不到位，则有可能（néng）血本无归。

第二，未根据项目（mù）风险的大（dà）小确（què）定折现率（lǜ），如果都使（shǐ）用统一的折现率计算净现值不合理。公司确定（dìng）一个平均的资本成本率，对于（yú）高风险项目应列举存在各项风险，并考虑其影响（xiǎng）计算时（shí）进（jìn）行风险加层，按高（gāo）于平（píng）均折现率的折现方法来预估（gū）项目的价值，否则就会（huì）高估项目的价值，形成错误的投资（zī）决策。

（三）新项（xiàng）目（mù）投（tóu）产（chǎn）后收入增长而（ér）净利润（rùn）下降

1.竞争压力导致目（mù）前新项目收（shōu）益降低

由于央企跨界进军，行（háng）业竞争加剧（jù）。传统型（xíng）企业近年来（lái）总（zǒng）营收、净利润增速均呈下（xià）降趋势（shì）。央企的跨界进军，推动了行业的投资（zī）并购热潮，加速了行（háng）业洗牌（pái），使国（guó）有资（zī）本充当投资（zī）先锋（fēng）作用、民营企业向技术与（yǔ）运营转型的局面开始（shǐ）形成。随着市场的逐渐饱和，重（chóng）建设轻运营的（de）时（shí）代即（jí）将转向提质增效（xiào）与（yǔ）可持续运营。竞争（zhēng）压力使得国（guó）有企业为（wéi）了取得项目，而（ér）降低期望收益率，而国企不（bú）仅注重经济效益（yì），也同样重视社会责任，在与（yǔ）民企竞争价格时（shí）存在劣势（shì），由于管理模式不一样，项目（mù）运营（yíng）的成本普遍会高于民营企业，成（chéng）本的增加导致项目运（yùn）营后可（kě）能达不到预期收益，甚至（zhì）还（hái）可能产生亏损，投（tóu）资质量不佳严重影响国有（yǒu）企（qǐ）业的可持续发展。

2.风险识别把控不（bú）严导致新项目收益低

当集团总部（bù）下达给国企的投资任务指标压力较（jiào）重，而实际（jì）市场项目资源又（yòu）比较匮（kuì）乏（fá），或（huò）者（zhě）当国企项（xiàng）目投资风险识别把（bǎ）控不强时，导致（zhì）碰到上述的任何一项风险（xiǎn）问题时，项（xiàng）目收益肯定难以达到预期，甚至（zhì）还可能（néng）产生巨大的亏损。

3、大型设备、主要（yào）材料采购透明度低，导致企业利润流失

国有企业（yè）大型设备及材料采购审批流程走过场，价格容易被操纵，导致价格普遍高（gāo）于同期市场价，导（dǎo）致企业（yè）利润流失（shī），且收（shōu）受回扣成为潜规则，缺乏（fá）有（yǒu）效（xiào）的（de）监（jiān）督（dū）机制（zhì）。

三、加（jiā）强国有企业投资项目管理的措（cuò）施（shī）

（一）建（jiàn）立详细的（de）投资项目管理（lǐ）制度及体系，加强内部控制（zhì）

建立详细的投资项目管理制度，以事前（qián）控制为主，过程的控制应（yīng）保证公正、合理、精（jīng）细（xì）。投资控制应贯（guàn）穿于投（tóu）资项目实施的全过程，明（míng）确各部门（mén）的管理职责，建立健（jiàn）全内部控制制度，对投资（zī）项（xiàng）目的立项、评估、决策、实施、评价（jià）的各个环节进行监（jiān）督和（hé）控制。

1.建立精细（xì）化项目管理制度及体系

为加强投资（zī）项目的内部管理（lǐ），规范各部门和人员的（de）管理行为，建（jiàn）立详细的项目管理（lǐ）制度（dù），在投资项目（mù）管理的所（suǒ）有环节，规（guī）范投（tóu）资项目的行为，做到有章可循（xún）。建立完善预算系统、核（hé）算系（xì）统、分析（xī）系统，制定完善的考核（hé）制度，构（gòu）建精（jīng）细化的管理体系，提高员工的素质（zhì），控制风（fēng）险并提高项目（mù）管理质量和效益。

2.不相容的职（zhí）务（wù）相分离

企业应建立对外投资业务岗（gǎng）位责任制（zhì），对与投资相关部门和人员的（de）职责和权限进（jìn）一步规范，保证（zhèng）不相容的岗位相互分离、相互制约、相互监督（dū）。关键（jiàn）岗（gǎng）位（wèi）定期（qī）轮岗，防止（zhǐ）舞弊的发生，强化企业管理层和基层人员的风（fēng）险管理意识，特别是负（fù）责技术岗位人员在（zài）投资测算时需保持严谨性（xìng）、科学性（xìng）、独立性。

3.建立投资业（yè）务的授权批准制（zhì）度（dù）

国有企业需建（jiàn）立授权批准制度，明确授权批准的流程和相关控制措施，明确审批人（rén）权限、责（zé）任。严（yán）格未把（bǎ）控经授权的部门和（hé）人员办理对外投资的审批，审批人员严格根（gēn）据授权（quán）审（shěn）批制度的规（guī）定（dìng），在授权范围内审批，严禁越权审（shěn）批（pī）。

4.建立对外投（tóu）资风（fēng）险管理导向下的内（nèi）部控制机（jī）制

国有企业的投资（zī）决策是风险存在的（de）关键之处，在投资前进行可行性评（píng）估，控制投资决策（cè）的风险是风险（xiǎn）评估最重要的环节。通过分析项目的（de）整个生命周期的（de）投入和（hé）回报，项目实施（shī）过程的风险（xiǎn）控制（zhì）与应对，并根据企业的实际情况，进行可承受能力分析（xī），从（cóng）而形成关（guān）键控制节点，分（fèn）析每一节点是否可控，形成决策依（yī）据。投资过程中对可能存在风险的（de）几个点、金（jīn）额比较大的重（chóng）点核查，严格执行投资人员权限的核查，加强采购（gòu）环节（jiē）内部审计监督，发现问（wèn）题（tí）严惩不贷。

（二）依（yī）据企业战略发展（zhǎn）阶段进行投资

企业战略决定对外投（tóu）资的规模、行业、结构等，国有企业战略的选择要根据企业所处（chù）的发（fā）展阶（jiē）段来制定，切忌盲目下（xià）达投资任务指（zhǐ）标（biāo）。企业（yè）要考虑过去采（cǎi）用（yòng）的战略，调整企（qǐ）业战略需充（chōng）分考虑公司现有的资源，使新战略（luè）的（de）选（xuǎn）择减少过去战略的限（xiàn）制（zhì）与（yǔ）影响，推（tuī）进新战（zhàn）略的实施（shī）。其次，决（jué）策者对风险的态度不同，对战略类型的选择会有明（míng）显不同，当（dāng）处于企业成立时的快速拓展（zhǎn）期时，应选择成（chéng）长型战略，承担适当可控的（de）风（fēng）险，来（lái）取得快速增（zēng）长，回避（bì）风险会（huì）选择稳定（dìng）型和收（shōu）缩型战略。根据市场环（huán）境的变化及时准确地做出战略调（diào）整反应，同时（shí）企业对（duì）外投资也应（yīng）该（gāi）与公司总体（tǐ）战略（luè）相适应。

（三）控（kòng）制投（tóu）资（zī）风险

国有企（qǐ）业投资前应该进（jìn）行充（chōng）分的尽职（zhí）调研，列举（jǔ）存在的各类（lèi）风险（xiǎn）以及分（fèn）析有效的解决措施（shī），明确风险承担人员的投资责（zé）任，分（fèn）析自身的资金情况，估算投资项（xiàng）目资本回报率，并且严格按照（zhào）规定对投资项目进行审查，对于不（bú）符合投（tóu）资规定的项目，国有企业一律不得进行投资，对于高风险（xiǎn）的项（xiàng）目一定要谨慎选择。同时，应（yīng）关注法律风险，国有企业对（duì）外（wài）投资金（jīn）额不应当超（chāo）过净资产的 50%，通过对投资风险的有效（xiào）把控来实现企（qǐ）业风险（xiǎn）的规避。

（四）对项目可（kě）行性进行（háng）深入分析

现阶（jiē）段，一些国有（yǒu）企业在（zài）展开项目投（tóu）资立项以前并未进行（háng）科（kē）学的规划，没（méi）有（yǒu）做好可行性分析，往往（wǎng）会（huì）盲（máng）目（mù）投（tóu）资，加之投资形式缺（quē）乏科学性，促使企业经济（jì）效益无（wú）法有效提升。所以，为了避（bì）免国有企业在进行项目投资时出现缺乏合理性（xìng）的问（wèn）题（tí），国有企业必须（xū）在进行投（tóu）资以前合理规划所有内容，同（tóng）时做好可行性分析工作，对未来（lái）市场（chǎng）发（fā）展进行充（chōng）分的了解，在对自身（shēn）资产（chǎn）与专（zhuān）业技术（shù）水平有一个正确认识的基础上，对投资项目活动期间极易出现的安全隐患问（wèn）题、投资（zī）风险与政策风险等（děng）进行深（shēn）入的（de）研究。

（五）投（tóu）资后评价应作为项目绩效考核依（yī）据，及时总结（jié）经验

项（xiàng）目后评价（jià）是项目管理（lǐ）的重要环（huán）节（jiē），通（tōng）过全（quán）面系统回顾投资项目的（de）决（jué）策过程、实施过程、经（jīng）济效益及其影（yǐng）响，找出决策时（shí）确定的目标，与其实际（jì）各项技（jì）术、经（jīng）济指标的对比，找出差异并分析（xī）原因，总结经验（yàn）、吸取教训、提出对策（cè），来提（tí）高企业投（tóu）资管理和（hé）决策能力，提升企业经济（jì）效益。

国有企业应建立后评价相关制度和考核实施细则，凡属重点项目在项目运营两年后，均需组织后评价，后评价指标采（cǎi）用（yòng）定量指（zhǐ）标（biāo）与定性指标相（xiàng）接合的办法，采用对（duì）比分析（xī）法（fǎ），将投（tóu）资时的测算过程和评（píng）价阶段（duàn）所计算的项目的（de）投入、产（chǎn）出、效益、成本费用对（duì）应的评价指标与项目实施后实（shí）际的评价指标进行对比分析，计算前后变化的金额，分析（xī）变（biàn）化（huà）的（de）原（yuán）因，来评价（jià）计（jì）划（huá）、决策和实施的质量，得出项目（mù）成功程度的结（jié）论，出具项目后评价（jià）报告的（de）过（guò）程。在（zài）项目实施前，制定项目实（shí）施（shī）管理的考核评价（jià）指标（biāo），通过提高投资团（tuán）队的绩效，来激励和提升项目绩效以及整个企（qǐ）业的绩效，并配套相应的项目（mù）绩效（xiào）奖励，来保证项目的成功。

国有企业要（yào）分析研（yán）究那些成功的投资项目，得到成功的启发，不断复制，吸取失败（bài）的教训，能让（ràng）企业（yè）投资离成（chéng）功更（gèng）近。因此，及时（shí）进行（háng）项目管理投资分析、对比、反思、总结（jié），将数据及时比（bǐ）对输（shū）出，作为下次投资的参考，这样（yàng）能避免以后类似项目（mù）投资的失败，给国有企业带来巨大的损失。

四、结（jié）语

国有（yǒu）企业是（shì）推进国家（jiā）现代化、保障人民共同利（lì）益的（de）重要力（lì）量，国（guó）有企业是我国基础设施（shī）投资主（zhǔ）力军，大规模基础设施建设需要国（guó）有企业承担起顶梁柱作用。国有企业投资项目管理不但要取得良好的社会效益（yì），而（ér）且（qiě）高质量的项目投资可以（yǐ）为（wéi）国有企业带（dài）来良好经济效益，实现国有企业的可持续发展。针（zhēn）对目前国有企业项（xiàng）目投资（zī）仍存在问题，只（zhī）有不（bú）断优化改善国有企业（yè）投资项目管理的（de）能力（lì），从根本保证投资项目的质量，才能促进国企投资项（xiàng）目的稳定健康（kāng）发展。