经典问题一：多元化战（zhàn）略的对与（yǔ）错

       对于（yú）中国企（qǐ）业从多元化发展，成功转型专业化（huà）发（fā）展这样的（de）案例，我个人的经验确实（shí）没有看到很多。但是（shì），从集团化、多（duō）元化转型（xíng）专业化，有些背（bèi）景需要了解（jiě）。

 首先多元化战略的（de）成败与中国（guó）市场的发展阶段（duàn）密切相关。其（qí）实，多元化战略在中国也曾有过普遍（biàn）成（chéng）功的阶段，比如在改革开放的四十年里，尤其是（shì）中后段（duàn）。因为（wéi）那个时候市场整体呈现（xiàn）高增长，所以对于企业来说，面对高增长的市（shì）场，自身的业务越多，体（tǐ）系内就容（róng）易有越强的协同性，比如在品牌、渠道、客户和（hé）运营这些方面，所以那时候企（qǐ）业普遍有做大做强的梦（mèng）想（xiǎng）。

 在1960-1980年间（jiān），也就是（shì）美国第三（sān）次和第四次并购潮爆发的时候，也（yě）是美国多元化企（qǐ）业大兴起（qǐ）的阶段（duàn），多元化集团在美国一般叫Conglomerate（垄断集团）。在这个时期，多（duō）元化战略或者说多元化发展（zhǎn）模式，应该是最为成功（gōng）的（de）模式（shì），这其（qí）中最具代表性的（de）应该就是GE（通用电气）。虽然现（xiàn）在GE出了（le）一些问题，但（dàn）是当时（shí）GE的收并购（gòu）体系和能力之（zhī）完善（shàn）已（yǐ）经达到了相（xiàng）当高的水平。他们能够很精准的选（xuǎn）择标（biāo）的、估值和完成（chéng）并购，并且有效的推（tuī）动并购后整合，实现最（zuì）终的协同性。美（měi）国这（zhè）类（lèi）企业还有很多，比（bǐ）较知名的还（hái）包括ITT和（hé）Tyco等等，现在仍然很知名还有丹（dān）纳赫（hè），尤其是他们的DBS。

 所以（yǐ），如（rú）果简单地说多元化战略（luè）不（bú）好，其实（shí）并不（bú）客（kè）观，只能说它有它适应（yīng）的（de）时代（dài），而那（nà）个（gè）时代就是高增长时代，对于（yú）美国（guó）和中国来讲（jiǎng）都是这种情况，只不（bú）过所经历的（de）高增长时代在（zài）时间段上有所差异而已（yǐ）。

发（fā）展趋势：迈向专业化（huà）战略

 那么（me），现在为什么开始从（cóng）多元（yuán）化战（zhàn）略转（zhuǎn）向专业化（huà）战略？归根结底是因（yīn）为增长（zhǎng）空间受限，竞争（zhēng）压力增大（dà），使得多元化集团（tuán）体系内的（de）协同性价（jià）值开始降低。通俗点说（shuō），以前做（zuò）大（dà）做强，比盘（pán）子、比实力、比规模（mó），压人一头的企业就有更好的发展空间。但是，现在（zài）如果说在相应领域做的不（bú）是很好，或者说没有做明白，那很有可能就做不下去，因为现在（zài）所强调的（de）是专精特新，而不再强调规（guī）模（mó）效应，局部做深做（zuò）透，才有更强的（de）竞争力。

 我们之前有（yǒu）过一次讨论战略管理的线（xiàn）下活动（dòng），我（wǒ）对其中一（yī）位战略人嘉宾的发言印象很深。他说（shuō）好多企业比较善于做加法（fǎ），因为这（zhè）样比较容易，新上（shàng）一（yī）个业务、买（mǎi）一个（gè）公司，这个大家（jiā）都能做，反复叠加就能做大规模（mó），但是如前（qián）所述在市（shì）场（chǎng）比较好的（de）时（shí）候可（kě）以这（zhè）么操作。但（dàn）是市场不好，企业（yè）做减法就很难，或者说很少（shǎo）有人有这个（gè）胆量（liàng）和能力来做减（jiǎn）法。因为做减法的（de）时候，减（jiǎn）了一块东西要确保整栋楼不塌，甚（shèn）至于能（néng）够获得更好的效率和效益，这需要对整个系统有（yǒu）更深刻的（de）认识和更（gèng）大的变革（gé）勇气，这个（gè）时候就（jiù）需要真正有（yǒu）水（shuǐ）平的领导者才能做得到。

       其实企业本（běn）身就是很（hěn）多部（bù）分零散连（lián）接起来的一个体系，很多时候或者说很多（duō）情（qíng）况下，大家并不是（shì）铁板一块，有着各自不同的（de）利益（yì）诉（sù）求，这就使得（dé）推动企业（yè）的专业（yè）化转型会更（gèng）为困难，所以才需要研（yán）究其他（tā）企业转型成功的案例（lì）或者方法，来给（gěi）自己的转型提供经验。

       因为简单来说，变（biàn）化（huà）加剧引发市场动荡，企业在这种动荡之下，希望能够生存和发展，自身是必须要有更强的内在连接和竞争力，那么（me）唯（wéi）一的（de）方式只（zhī）有聚焦，聚（jù）焦到特（tè）定行业或者领（lǐng）域，从而实现专业化发（fā）展，构建专业壁垒。而（ér）过往的多元化集团，尤其是非（fēi）相（xiàng）关多元化集团，其内部各个业务的连接比较松散和脆弱，更多（duō）是（shì）在借助市场大势和公司的规模与品牌背书在发展，但（dàn）是一旦到了专业竞争时（shí）代，市（shì）场走弱，客户不再关（guān）注（zhù）规模和品牌，而开始（shǐ）关（guān）注（zhù）专业优势的时（shí）候，这种模式自然（rán）也（yě）就慢慢失（shī）效了。其（qí）实中国的咨询（xún）行业也在面临这种（zhǒng）转（zhuǎn）变（biàn）。而且在中国这（zhè）种过度多元化失败（bài）的案例会越来越多，之前的海（hǎi）航、方（fāng）正等等（děng）都是如此。所以毫无（wú）疑（yí）问（wèn）的（de）时候，时代变了（le）成功的模式必然也需（xū）要跟着变化（huà）。

      在中国，最近（jìn）的多元化趋势还是在（zài）互联网行业（yè），在这个行业（yè）基本的逻辑是赢家通吃，所以（yǐ）由于网络效应的特（tè）点，成功（gōng）的互（hù）联（lián）网企业都（dōu）会形（xíng）成一定的垄断，并以此为基础借助强大的流量和资本优势，加（jiā）速收并购从而构建自己的多元（yuán）化业务，现在叫（jiào）做生态，所（suǒ）以可以说（shuō）这也是多元化战略的一（yī）个现代演（yǎn）进版。但是，这样形成了垄断（duàn）、或者说影响了（le）传统（tǒng）从（cóng）业者、或者更进一步说（shuō）是否真的（de）增加了资源配置（zhì）效（xiào）率还是问（wèn）号，所以这也是（shì）市（shì）场甚至政（zhèng）府（fǔ）层面不愿（yuàn）意看（kàn）到的，因（yīn）此才（cái）开始祭出反（fǎn）垄断大旗（qí）和建立反垄断机构来（lái）遏（è）制这种趋势。

       但是现在（zài）多元化战略的成功还有（yǒu）两种可能性，一种就是国有（yǒu）企业，通过（guò）国家信用和强管控能力来实现多元化发展，这个首先是实现了强势的内核，与一（yī）般市场化发展（zhǎn）的（de）多元（yuán）化企（qǐ）业（yè）不太一样。比如（rú）华润、中（zhōng）信、招商、光大（dà）等等这些也都是（shì）比较成功的。再一种（zhǒng）可能性，就是家族企业，比较典型的就是韩国的（de）大型集团，比如三星、LG、现代等等。他们更多是通（tōng）过家（jiā）族血（xuè）缘关系或者（zhě）类似的文化（huà）延伸才能够做好这样（yàng）的（de）多元（yuán）化企业。所以现在看（kàn）来多元化集团能够成功，关键（jiàn）还是在于能够有（yǒu）一个强大的文化（huà）和管理内核，如果只（zhī）是借助市场（chǎng）趋（qū）势简单叠加（jiā）的（de）集团化企（qǐ）业，其实是很难在高竞争、低增长的环境下（xià）保持完整，这（zhè）时候（hòu）如（rú）何壮士断腕（wàn），保（bǎo）留核心业务，裁撤关联性低、竞争力差（chà）的（de）业（yè）务成为了（le）关键，如（rú）果这一步能（néng）够做成功，这个多元（yuán）化集团自然而然，也就从多元化发展变成（chéng）了专业（yè）化发展了。

     “当前（qián）这（zhè）个变（biàn）局频出的时代决（jué）定（dìng）了，无论是中国还是国外，专（zhuān）业（yè）化肯定是一（yī）个大的走向或者趋势。”

经（jīng）典问题二：名企案例对（duì）标的（de）困（kùn）境

 从我们对很多中国企业的研究来看，发现一个很（hěn）有意思的现象，就是（shì）很多的企业管理者不愿意（yì）学方法，而更愿（yuàn）意学知名（míng）企（qǐ）业的案例。为（wéi）什么？因为案例很直接、很鲜活，再加上（shàng）是（shì）知名企（qǐ）业的成功，所（suǒ）以很有说服（fú）力，在公司里（lǐ）面也容（róng）易推动。而且对（duì）于那些真正在华为（wéi）、阿里操盘过具（jù）体业（yè）务的人，他们确实也可以讲出更多具体的事情、关键的（de）判（pàn）断和（hé）更多操（cāo）作（zuò）的细节（jiē）与经验，从而让大家（jiā）觉得收获满满，甚（shèn）至于马上（shàng）就可以在自己的企业实践（jiàn），很（hěn）快拿（ná）到效（xiào）果，这个收获应（yīng）该是相当（dāng）的直接。

 企业所处的阶段（duàn）不（bú）同也会（huì）有不同的学习（xí）方式。对于外（wài）资企（qǐ）业，实（shí）践很重要，但是更为（wéi）重要的是方法论，讲（jiǎng）方（fāng）法论（lùn）他们是有接受（shòu）度的。而中国企业的管理者在理论（lùn）上（shàng）往往（wǎng）基（jī）础不（bú）扎实（shí），在（zài）战略这个领域尤（yóu）其如此。因为缺乏理（lǐ）解一些战略方法和理（lǐ）论的基（jī）础，所以就听不懂（dǒng）这个（gè）理（lǐ）论和方法到底能怎（zěn）么用，自（zì）然而然就觉得讲方法虚无缥缈，没有（yǒu）什么（me）实际的价值。

名企案例对标（biāo）的逻辑

       在战略（luè）领域知名企业（yè）案例的使用应该是这样一个过程（chéng）。

       首先要把（bǎ）这些知名企业的案例整理归纳成（chéng）一些一（yī）般性的原理或者（zhě）规（guī）则，然后再把这些一般性的原理或规则（zé），针对性地（dì）用到（dào）你的企业（yè）所在的行业和（hé）领域的特殊环境（jìng）中去。

 然而，很（hěn）多企（qǐ）业并不知道（dào）有这样的曲折过程，而是秉持拿来主（zhǔ）义，学了什么直接拿回来就用（yòng），这（zhè）样的话（huà）运气（qì）好（hǎo）了能用（yòng）出来一些效果，运气一般的话可能就没（méi）有什么效果（guǒ），如果（guǒ）运气差了，可能还会造（zào）成邯郸学步的问题，把企业（yè）原来的一些很好的体系（xì）给打（dǎ）乱了。

 要（yào）用知名企业（yè）的（de）案（àn）例、对标，包（bāo）括他们（men）的（de）方法和理（lǐ）论，企业本身得有消化吸收（shōu）这些知识的水平和（hé）能承载这些东西（xī）的基（jī）础。但（dàn）是（shì），大家往往不这（zhè）么看，因为觉得名企（qǐ）的案（àn）例（lì）很（hěn）直接，你看他弄的都这么（me）好了，我直接（jiē）拿过来用就不行了嘛。

 如果我们回到（dào）战略最初的定义，就（jiù）是你和它是（shì）不是一样？这（zhè）是一个问题（tí）。第二、你的基础和它（tā）的基础是不（bú）是（shì）一（yī）样？第三、你所处（chù）的环境和它所处的环境是（shì）不是一样？所以，这个案例的使用需要看（kàn）很（hěn）多条件（jiàn），并（bìng）不（bú）是复制过（guò）来就可以用（yòng）。如果真是简单复制会带来什么问题呢？

 虽然可能学得（dé）挺认真，但是没有领悟到精髓，只是抄了（le）表面，结果就是导致关键因（yīn）素没有把握住，赔了夫人又折兵。

发挥名企案例（lì）对标的价（jià）值

       知名企（qǐ）业的案例和方法（fǎ）不是不（bú）能学，而是要想清楚以什么心态和什么目的来学，肯定（dìng）得有一个解剖、解构、分（fèn）析、对（duì）应（yīng）这（zhè）样（yàng）一系列的过（guò）程。最终可能是说你（nǐ）学（xué）的案例（lì）里（lǐ）面某（mǒu）一块融合到你自己的既有体系上发挥（huī）了价值。所以，如果以华为为（wéi）例，有人问华为是（shì）不是（shì）学习了某一（yī）个领先的理论从而（ér）获得了今天的成功，我觉（jiào）得（dé）不是。如果你仔细（xì）研究华为的发（fā）展过程，尤其是它的管理体系和机制不（bú）断完善的过程，就（jiù）能发（fā）现他是一个不断学（xué）习和消化的过程。他可能跟这个公司学习一些，消化了（le），再跟那个公司学习一（yī）些，再消化。而不是（shì）将自己（jǐ）的未来寄托在某（mǒu）个（gè）知名公司（sī）或者某个（gè）学（xué）术大咖（kā）的单一成功理（lǐ）论（lùn）上面，希望自（zì）己一次性搞（gǎo）定所有（yǒu）东西。所以，华为最强的能力（lì）应该（gāi）是学习（xí）能力，他们也叫萃取。很多企业不应该仅仅是（shì）学习华为的现有（yǒu）的一（yī）些方（fāng）法和（hé）体系，而是要学习华为怎么学习别人的方法（fǎ），那个才是构建自身竞争力的关键（jiàn）。

       所以总结来看，案例当然是战略（luè）很（hěn）主要的一个部分，但是理论（lùn）也是非常关（guān）键的部分（fèn），而且这两个东西必须（xū）组合到一起才能有用。很（hěn）多（duō）人现（xiàn）在觉得案例直接（jiē），理论复杂，所以（yǐ）不（bú）研究理论而（ér）只抄袭案例（lì），这样充其量也只能拿到行（háng）业的第（dì）二名，而且更大的问题是，如果大家都学习某个知（zhī）名企业，真的获得了成功，那很可能（néng）是又出（chū）来一堆很类似的企业，这样其（qí）实（shí）会（huì）导致更激（jī）烈的竞争。

 这样（yàng）无论对行（háng）业和企业的发展和（hé）创（chuàng）新都没有什么好处，所以还是要批判地、理性地、脚踏（tà）实地地学习，才能真正学到精华（huá），然后（hòu）逐步（bù）完善自身的（de）体系，从而获得在相应领域的独特（tè）优势，这个才是上一（yī）篇文章提到的适应专（zhuān）业化趋势的正确路径（jìng）。

“复制案例（lì）还有一个根本性（xìng）的问题，在（zài）于可能学得越认真，离你自己（jǐ）原来的特色就越（yuè）远。”

经典问题（tí）三：如何对（duì）战略实现量化

       讨论这个问题，需要稍微深（shēn）入解释（shì）一（yī）下价值导向型管（guǎn）理（lǐ）理论，其实这是在欧美发达国家1980年前后发展出来的一套理论，应（yīng）该说有相当的历史，但（dàn）是在中国还处在（zài）比较前沿的阶段（duàn）。

 这套理论的基（jī）础是股东价（jià）值理论，包括更为基础的MM定理，其（qí）最大的价值就（jiù）是能够将定性的战略和举措，最终通（tōng）过一整套方法把结果量（liàng）化（huà）出来，直到产生对TSR也就（jiù）是股东总价（jià）值的提升。这套理论中（zhōng）比较重要的两个概念是经济价值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要（yào）稍微解释一下（xià）EP也就是经济（jì）利润（rùn）。经济利（lì）润与我们（men）常规意义上（shàng）的利润，也就是会（huì）计利润，有（yǒu）着不小的差别（bié）。会计利（lì）润比较（jiào）好理解，就是收入（rù）减去成本得到（dào）的（de）就是（shì）利润（rùn），但是经济（jì）利润还要考虑把会计利（lì）润再减去（qù）隐性成本，这里面所谓的隐（yǐn）形成本，最（zuì）主要的就是投（tóu）资资本（běn）的成本，以及其他（tā）本（běn）来可以作为他（tā）用获得收入，而不得不放弃所带来（lái）的成本，总而言之经济（jì）利润从（cóng）更全面的角（jiǎo）度（dù）考虑（lǜ）了成本，因此（cǐ）也与（yǔ）企业的实际价值有着更直接的（de）关联（lián）。

       简单说，就（jiù）是一般理解（jiě）一个企业赚的钱就是利润（rùn）。但实（shí）际上（shàng）它为了赚钱也投了钱，而这部分投入也有成本。所以（yǐ）企业真正赚的钱应该是利润（会计（jì）利润（rùn）），减去资本成本，才能得到经济利润。也（yě）就是说企业（yè）本身的模式或者说效率的优越性，应该能够让企业在更少投入的（de）情况下，可（kě）以获得更多收益（yì），这（zhè）样的企业才是更好的（de），更有（yǒu）价（jià）值的企业。

资本投入一定能（néng）使企（qǐ）业价值提（tí）升吗？

      从这个角度（dù）来看，很（hěn）多互联网（wǎng）公司（sī）或者创业公司，烧了很多钱才拉到有（yǒu）限的客户，形（xíng）成了一定规模（mó）的现（xiàn）金流，虽然表面（miàn）上看起来增长很迅猛，但是整体仍然亏损，或（huò）者即便会计利润是（shì）正数，经济利润也（yě）是负值，那么这个（gè）企业的（de）价值就（jiù）会（huì）受到影响。

 当然（rán），很多投资（zī）机构因为企业尚（shàng）在初期，还不太会（huì）关注这（zhè）一部分，而可（kě）能更关注于客户和运营数据，但是到了后期（qī），这是企业估值的基础。一（yī）般我（wǒ）们会（huì）用（yòng）未来现金流（liú）折现的方（fāng）法也叫DCF的方法对企业（yè）的价值进行（háng）评（píng）估（gū），这些就比较偏财务的部分了（le）。

 比较典型的例子是小黄车，现在已经销声匿迹（jì），曾几（jǐ）何时还如火如荼，被资（zī）本助推起来。一开始（shǐ）它的模式没有问题，但是到了后来与摩（mó）拜单车的竞争到（dào）了白热化阶段（duàn），两方的烧钱节奏就变得不（bú）可控了。但是（shì）实际上在（zài）共享单车这个（gè）事（shì）业（yè），本质上还是个低效益、大规模的体力活，因为虽（suī）然总部的人坐（zuò）在办（bàn）公室里很舒（shū）服，但是实际上用户要是能骑到好（hǎo）骑的（de）车，还（hái）是需要大量的物（wù）流和线下人员，去（qù）买车、送车、修车、布点等等工作，所以一单的（de）利（lì）润（rùn）很低。所以这个业（yè）务的关键在于效率，或者说（shuō）精细化（huà）运营，一旦到（dào）了烧钱补贴的阶（jiē）段（duàn），大家不重视精细化运营，这（zhè）个（gè）业务就会彻底变形（xíng），也就（jiù）是说企业的模式或（huò）者效率出了问题，这会导致同样的资本投（tóu）入（rù），只能产生更低（dī）的经济利润，那么企（qǐ）业本身（shēn）的价值或（huò）者说估值自然也就降低了（le）。而（ér）与此相比，偏（piān）安一隅的哈罗单车就比（bǐ）较（jiào）有策（cè）略，布点有（yǒu）控制，运营做的也比较精（jīng）细，比小黄（huáng）在单（dān）车单日运营上有更低的成（chéng）本，所以自然也就在后来（lái）日子能更好过一些。

 所以总（zǒng）结来（lái）看资本投入也并不是越多越好，反而投入多了会形成一种依赖。  

战略（luè）实现量化（huà）的演化路（lù）径

       因此（cǐ），所谓的价值导（dǎo）向型管理，实际上就是把战略这个本来比（bǐ）较宏观的定性的（de）东西，做到（dào）了量化层（céng）面。而这一领域（yù）其实在整个中国的商业教育里面关注的比较有限，或者说即便有也很少真（zhēn）的能（néng）够把战略的宏观和微（wēi）观联系起来。更多（duō）的情况是做战略只是（shì）把这个（gè）定性（xìng）的逻辑和（hé）结论（lùn）提出来，然后往下并没（méi）有进一步量化的能（néng）力，那这样的战略也就很难（nán）真正（zhèng）检验（yàn）其实际（jì）的结果了。在这个主题上就不得不提一下我（wǒ）们（men）之前研究（jiū）过的，也比较神（shén）秘的精品咨询公司Marakon（马拉康），他们是这套理论的创（chuàng）立者之一，他们那时候提出来的方法（fǎ）叫做MfV，也就是为了价值而管理。他们可以从（cóng）行业整体的（de）经济利润开始测算，一直能（néng）够算到一个公司，一个业（yè）务，一个（gè）地区甚至一个产品的经（jīng）济利润和经济价值。这（zhè）样就可以很（hěn）明确的得（dé）出结论说，一个（gè）企业的哪些业务（wù），产品创造（zào）了经（jīng）济（jì）价值，对股价（jià）是有正面（miàn）影响的，哪（nǎ）些没有（yǒu）。那样（yàng），只要把（bǎ）这些不创造（zào）经济价值的业务或者产（chǎn）品卖掉（diào）或者关闭，就会提升企业的价（jià）值，进而提升公司（sī）的股价。这套理论和方法可以说在1980-1990年代风靡一时（shí），马（mǎ）拉康的客户（hù）几乎都是世界500强（qiáng）里面最大（dà）的（de）那些（xiē）企业（yè），包括可口可乐这样（yàng）的（de）公司。当时（shí）可口可乐的CEO是个巴西人，据说因为用了这套方法，可乐的（de）市值提升（shēng）了几十倍，这位（wèi）CEO也因为（wéi）跟马拉（lā）康合作而身价倍增。

       所以，这个时候（hòu）大家如果还说理论和方法没有（yǒu）用，就（jiù）确实不讲道理（lǐ）了（le），客观（guān）的说（shuō）大家应该承认，理论没有价（jià）值（zhí），与没有搞懂理（lǐ）论而没能创造价值，并不是一（yī）回事儿，而后者完全是（shì）能力问（wèn）题。当（dāng）然（rán）那个时代关注于价值管（guǎn）理的也不只是马拉康（kāng）一家，还有（yǒu）包括思腾思（sī）特等几家公司。

后（hòu）来的故事是（shì），随（suí）着1999年前后的.Com泡沫破灭，欧美的企业又开始怀疑一个企业只关注股东价值是不是对的，他们对其他方面是不是也有责任，这也就是后（hòu）来利（lì）益（yì）相关（guān）者理论（lùn），以及ESG这个主题兴起的基础（chǔ）了。

“认为只有（yǒu）砸钱企业才会成长（zhǎng），而不关注于企业本（běn）身的模式改进和效益提升的（de）问题，最终会导致企业价值不断走（zǒu）低。”