绩效管理（lǐ）包括绩效（xiào）计（jì）划（huá）、绩效辅导、绩效考核与评估、绩（jì）效（xiào）改进四个（gè）阶段。绩效辅导阶段在（zài）整个绩效管理过程（chéng）中处于中间环节，也是绩效（xiào）管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者（zhě）和员（yuán）工共同完（wán）成（chéng）绩效目标的（de）关键，这个过程的好坏直接（jiē）影响着绩效管理的成（chéng）败。

我们在对医院进行（háng）绩效辅导过程中，发现以下几（jǐ）个比较（jiào）突出的问题：

第一，实（shí）施绩效（xiào）考核时，虽然（rán）一些科（kē）室主任（rèn）对本科室（shì）职工某些表现不满意，但是顾忌到职工的面子，为了不（bú）影响（xiǎng）科室内部工作的（de）开展（zhǎn），出现不敢（gǎn）批评职工，不敢（gǎn）给职（zhí）工低分的情（qíng）况，导致在给考核的分数时出（chū）现（xiàn）“人情分”、“面子分”，不敢给（gěi）实际分（fèn）数的（de）情况。

第二（èr），从表面（miàn）上看，绩效考核分数通过（guò）发放工资数额（é）表现出来，所以大（dà）多数科（kē）室主（zhǔ）任都将绩效考核的成绩直接与工资挂钩（gōu），认为绩效考核的结果就是发（fā）工资。

第三，科室主（zhǔ）任（rèn）认为（wéi）科（kē）室内部（bù）的业务工（gōng）作负担已经很沉（chén）重，绩效考核（hé）是（shì）额外（wài）的负担，在绩效计划的实施过程中仅简单（dān）地填（tián）写几张考核表，将填考核（hé）表等同于绩（jì）效考核，将绩效考核等同于绩（jì）效管理，这（zhè）些都导致绩效管理无法真正（zhèng）落实（shí）到（dào）位。

具体来讲，绩效辅（fǔ）导阶（jiē）段主要的工作就是持续不断地绩（jì）效沟（gōu）通、搜集数据形成（chéng）考核依据（jù）。实施绩效辅导主要是为了了（le）解员工工作的进展情况，以（yǐ）便于（yú）及时（shí）进行协调和（hé）调整（zhěng），对（duì）员（yuán）工实（shí）施（shī）绩效计划的（de）过程（chéng）进行有效（xiào）地管理。

为了使绩效考核（hé）能够真正有效地实施，要求科室主（zhǔ）任必（bì）须把握以下这几点（diǎn）：

Ø  首先要清楚科室所定（dìng）的（de）工作目标进展如何，哪些方面进行（háng）的好，哪些方（fāng）面需（xū）要进一步改善和提高；

Ø  职工是（shì）否在朝着既定（dìng）的绩效目标前进（jìn），为使职工更好地（dì）完成（chéng）绩效目标，需要（yào）做哪些（xiē）改善，是否（fǒu）需要对职（zhí）工（gōng）的绩效目（mù）标进（jìn）行调整（zhěng），如果需要，怎（zěn）样调整；

Ø  与职工在哪些方面达成（chéng）了一致，还（hái）有哪些方面需要与科室职工（gōng）进行进一步的（de）沟通探讨。

从要求可以看出（chū），简（jiǎn）单（dān）的“填表格”、“打分（fèn）数、“发工资”都（dōu）不是绩效考核，而是以（yǐ）绩效考核（hé）形式督促科室是否（fǒu）实现了初（chū）期目标，即是否在按照（zhào）绩（jì）效计划开展（zhǎn）工作。科室主（zhǔ）任（rèn）与职工（gōng）共同确定了（le）工作计（jì）划（huá）和评价标准之后，并不（bú）是（shì）说就不能（néng）改变了（le），那么（me）如何改变就要适时地（dì）进行（háng）绩效（xiào）辅（fǔ）导。

职工在完成计划的过程中可能遇到外部障（zhàng）碍、能力缺陷或者其他（tā）意想不到的（de）情况，这些情况都会影响计划的（de）顺利完成。遇到这（zhè）些情（qíng）况的时（shí）候，职工有义务（wù）就工作进展情况向科室主（zhǔ）任汇报，科室主任有责任帮（bāng）助下属完成绩效目（mù）标，对职工出现的偏差进行及时的（de）纠正（zhèng），科室主任需（xū）与（yǔ）职工共（gòng）同分析问题产生的（de）原因（yīn），尽（jìn）早找到潜在的问题以便在事情变的（de）复杂之前能实（shí）事求是地解决好（hǎo）。

沟通（tōng），在绩效辅导实施过（guò）程中（zhōng），显（xiǎn）得尤为重要。适时（shí）的沟通（tōng）可以达到两（liǎng）个（gè）目的：

首（shǒu）先是医（yī）院职工汇（huì）报工作与进展情况，将工作中遇到的（de）障碍向科室主（zhǔ）任求助，寻求帮助的（de）方法。如果属于（yú）外部障碍，在（zài）可（kě）能的情况下科室主任要（yào）尽量（liàng）帮助职工排除外部障碍；如果属于职工本身技能（néng）缺陷（xiàn）等问题，科室主（zhǔ）任则应提供技（jì）能上的帮助或辅（fǔ）导，辅（fǔ）导职工达（dá）成（chéng）绩效目标。

其次（cì）是科主（zhǔ）任对职工的（de）工作目标与计划（huá）之间出现的偏（piān）差应及时纠正，同时，科（kē）室主（zhǔ）任（rèn）对于职工突出贡（gòng）献（xiàn）和绩优行为，给予适（shì）当（dāng）的赞扬，可以（yǐ）极大地调动员工的工作热情，使（shǐ）好的行为（wéi）得以强化（huà）和继续，有利（lì）于营造良好组织绩效氛围。

沟（gōu）通的（de）氛围（wéi）要求（qiú）是友好的（de），不是上级（jí）对下级进行训斥，不是上级在（zài）下达命令，也不是（shì）下级对上级进（jìn）行工作检讨。沟通（tōng）是发现问题、解（jiě）决问题的过程，沟通可以使正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以（yǐ）是口头的。书面报（bào）告比较正式（shì），但是传（chuán）统的书面报告很少涉及到人（rén）与人之间的对（duì）话；口头形（xíng）式沟通（tōng）的比较及时，但（dàn）是不容易留下记录，各有优缺点。

具体（tǐ）选择何种沟通方式，可以（yǐ）根据各个科室的实际情况决定，最终目（mù）的（de）是（shì）达到在科室内部构建“沟通文（wén）化”，使“心（xīn）知肚明”的问题（tí）公开化、透明化（huà），而不是（shì）让“问题（tí）”成为职（zhí）工抱怨（yuàn）的发（fā）泄口，进而影响（xiǎng）到科室主任和（hé）职（zhí）工的情绪，恶化工作（zuò）关系。良（liáng）好的（de）沟通不仅有利于绩效辅导的实（shí）施，同时也促进绩效管理有效地（dì）循环，提（tí）升医院绩效管（guǎn）理（lǐ）能力。