越（yuè）来越（yuè）多的企业启（qǐ）动绩（jì）效（xiào）管理变（biàn）革，通过绩效管理，树立卓越标准，明确价值导向，激发员工工作热（rè）情，促成公司目标到部门、岗位目标（biāo）的顺利传递（dì），确保岗（gǎng）位、部门对公司目标的有效（xiào）支撑，从而持续提升公司业绩，实现企（qǐ）业（yè）战略目标。但许（xǔ）多企（qǐ）业在实施绩效管理过程中存（cún）在诸多误区（qū），如（rú）“将绩效考（kǎo）核等同于绩（jì）效管理（lǐ）”，“认为（wéi）绩效管理是（shì）人（rén）力资源部的事，与其他部门关系不大”，“绩效管理只会（huì）制造内部矛盾，意（yì）义不（bú）大”等错误认识。出现这个现象主要（yào）有（yǒu）两（liǎng）个原因（yīn），一是（shì）没有正确理解绩效管理及其重要（yào）性，二（èr）是由于忽略绩效（xiào）变革实施（shī）关（guān）键要素，导致绩效（xiào）管理产生的作（zuò）用不明显。要（yào）成功（gōng）实现（xiàn）绩效管（guǎn）理变革，必须关注绩效管（guǎn）理实施的关键成功（gōng）要素，制定绩效管（guǎn）理实施策略，有步骤（zhòu）、稳健地推进绩（jì）效管理，促（cù）使绩效管理成（chéng）为（wéi）实（shí）现（xiàn）公（gōng）司战（zhàn）略目标的（de）有机（jī）组（zǔ）成（chéng）部分。那么绩效管理实（shí）施关键（jiàn）要素到（dào）底有（yǒu）哪些内容（róng）呢？

 

一、正确理解绩效（xiào）管（guǎn）理的目（mù）的和意义，结合（hé）企业（yè）实际情况实施绩效管理

 

很（hěn）多人将企业（yè）发展过程中遇到的（de）问（wèn）题（tí）完全寄希（xī）望于绩（jì）效管理得以解决，于是就（jiù）随波逐（zhú）流，不顾（gù）企业实际情况与绩（jì）效（xiào）实（shí）施基础，也未考虑（lǜ）绩效变革项目带来的风险和障碍，在绩效（xiào）变革项目实（shí）施（shī）过（guò）程中（zhōng）一（yī）旦遇（yù）到（dào）阻力和挑战，极易放弃变革（gé），由此带来的负面影响更为明显。因此，在进行绩（jì）效变革前必须明确三点，一是（shì）清晰地（dì）界（jiè）定绩效变革项目的目标与（yǔ）方向，客（kè）观地评估绩效变革创造的价值，同时明确绩效管理不是万能的，明晰在计划时（shí）间里（lǐ）通过绩效变革（gé）解决的主要问题和紧急问（wèn）题；二是充分考虑公司实际（jì）情况和企业文化，评估绩效（xiào）变革的实施（shī）基础（chǔ）是否具备，企（qǐ）业（yè）文化是否（fǒu）符合，变革前的员（yuán）工动（dòng）员工作是否做到位（wèi）；三是对绩效（xiào）变革实施会面临的挑战和障碍是否有充（chōng）足的准备和（hé）解（jiě）决方案，任何变（biàn）革都会遇到阻力，在遇到阻力的时候是否有足够的支持，是（shì）决定绩效变革能否顺（shùn）利推进的保障。以上三点是决定能否实施绩效管理变革的第一要素。

二（èr）、制定切实（shí）可行、简（jiǎn）单易操作的绩效管理方案

绩效管理变革（gé）的成功离（lí）不开（kāi）务实且容（róng）易操作的绩（jì）效（xiào）管理方（fāng）案。许多企业在（zài）进（jìn）行（háng）绩效变革时，不顾实际，盲（máng）目引进社（shè）会（huì）流行（háng）的诸如平（píng）衡（héng）计分卡、目标管理等等绩效管（guǎn）理工具（jù），这些工具本身是没有问题的，运用得当会为企业带来（lái）极大价值，但一（yī）旦脱（tuō）离企业实际情况，不但没有（yǒu）积极作用，反而带来诸多负面影响。还有的企业一味追（zhuī）求绩效变革一步到位（wèi），导致绩效方案（àn）复（fù）杂且难操作，员工无法（fǎ）理（lǐ）解方案的内（nèi）容，甚至造（zào）成员工思（sī）想的混乱，最终（zhōng）导致方案（àn）无法实（shí）施。因此在制定绩效管理（lǐ）方案（àn）时必（bì）须实现两点目标，一是切（qiē）实可行，二是简单易（yì）操作（zuò）。如何实现这两（liǎng）点目标呢？

在制定绩效管（guǎn）理方案之（zhī）前，需要对公司管理进行全面诊（zhěn）断（duàn），绩效管理往往（wǎng）涉及公司的（de）战略、运（yùn）营、流程等各方面，挖掘企业管理目前存在（zài）的问题和原因，剖析绩效管（guǎn）理目前存在的问（wèn）题，明确待解决问题（tí）的轻重缓（huǎn）急，从而确保（bǎo）绩效变（biàn）革方（fāng）案的针对性和可行性。

三、广泛（fàn）发动公司高管与各级业（yè）务（wù）经理参与（yǔ）绩效管（guǎn）理变革

在绩效管理变革过（guò）程中，充分听取公司（sī）高（gāo）管、各业务（wù）经理的意见也至关重要。这些人最为（wéi）了解（jiě）公（gōng）司的运营情（qíng）况，也是绩效管理方（fāng）案（àn）最终执行的（de）关键人员。可以通过访谈、集体讨（tǎo）论等多种方式与（yǔ）公司高管、业务（wù）经理进（jìn）行互（hù）动和沟通，引导他们积（jī）极献（xiàn）言献（xiàn）策，直入问题本（běn）质和（hé）核（hé）心，抓住关键问题，制（zhì）定明（míng）确的解（jiě）决方法（fǎ）。同时（shí），通过这些沟通工作，促使公（gōng）司上下达成共（gòng）识，也为将来绩（jì）效（xiào）管理方（fāng）案的顺利推进打下坚实的基础。

四、明（míng）确绩（jì）效管（guǎn）理组织责任体系，确（què）保（bǎo）职责清晰，分（fèn）工明（míng）确

清（qīng）晰的绩效管理组织责任体系（xì）是（shì）成功实现绩效（xiào）管（guǎn）理变革的关键（jiàn）之一。绩效管理是“一把手”工（gōng）程，需要公司一把手（shǒu）明确公司的绩效变革方向（xiàng），同时（shí）下定决心，积极处理（lǐ）绩效变革中（zhōng）遇到的阻力和挑战，给予绩效变革包括人力（lì）、物力（lì）、财力等（děng）充足的资源支持（chí）。作为人（rén）力资源部门，必须（xū）明确自己是企业的人力资源管理（lǐ）专家角色，同时要使自己成为公司和（hé）各业务部（bù）门的“业务合作伙伴（bàn）”，通过（guò）与其他（tā）部门的通力合作，实现公司的共（gòng）同目标，实现自身管（guǎn）理价值，从而得到（dào）公司和其（qí）他部（bù）门的认可（kě）。各（gè）业（yè）务（wù）经理需要真正（zhèng）履行业绩管理职责，围绕公司目标，提升部门和员工绩效。

绩（jì）效（xiào）管理变革（gé）是个循（xún）序渐进和（hé）持续优（yōu）化的过程，正确理解绩（jì）效变革的目的与意义（yì）、注（zhù）重绩效方（fāng）案的（de）切实可行、广泛发动（dòng）员工参与绩效变革、明晰绩效组（zǔ）织责任体系（xì）都是绩效（xiào）管理变革成功的关（guān）键要素（sù），同时需要（yào）公司上下坚定变革决心，鼓足变革勇气，取得变革成果阶段性里程碑，不断激励员（yuán）工再（zài）接再厉，才能巩（gǒng）固绩（jì）效变革成果，持续提升（shēng）公司业绩与（yǔ）员工绩（jì）效！

作者（zhě）：开云网页版_开云和麦肯咨询助理顾问贺耀东（dōng）