奈（nài）飞（Netflix）是一家美国流媒体（tǐ）巨头，一家足以媲美Facebook、亚马（mǎ）逊、谷歌的公司。

它与Facebook、亚马逊（xùn）、谷歌并称为“美股四剑客”。

奈飞诞生于1997年，起（qǐ）初它（tā）只是一家在线DVD租赁商，后来（lái）成功转型为流媒体巨（jù）头（tóu）。

奈（nài）飞投资拍（pāi）摄过很（hěn）多高品质的原创（chuàng）剧（jù）集，比如（rú）《纸牌（pái）屋》、《女子监狱》等，在市场上（shàng）获得了巨大的成功。

如今，奈飞在全世界拥有1.8亿（yì）多付费（fèi）用（yòng）户（hù），市值约为1962亿美元。作为一家以租赁DVD起家（jiā）的公司，在短短十几年（nián）成（chéng）长（zhǎng）为市值（zhí）近（jìn）两千亿（yì）美元的科技巨头，奈飞究竟（jìng）有什么成功秘诀？

一、奈飞与众不同的HR管理之道

奈飞成功的原因（yīn）很多，比如（rú）最大（dà）限度地满足用户需求，持续强大（dà）的研究和创（chuàng）新能力等等。

当然，还有一个（gè）很（hěn）重要的原因是奈（nài）飞（fēi）独特而成功（gōng）的（de）企业文化。

早在2009年，奈飞企业（yè）文化已经成为硅谷公司竞相效仿的榜样（yàng）。一份奈飞内（nèi）部流出（chū）的《奈飞文化（huà）集》PPT在硅（guī）谷疯传，阅读和下载数量超过1500万次（cì）。

在奈飞企业（yè）文化当中，最（zuì）核心和最重要（yào）的是对人的管理。

在奈飞（fēi）管（guǎn）理理念中，对（duì）所有管理者的要求（qiú）是：管（guǎn）理者最重要的责任是创建高绩（jì）效团队。

为（wéi）了创建高绩效团队，奈飞公司创造了很多独特而（ér）又（yòu）有效（xiào）的HR管理理念，其中很多管理理（lǐ）念（niàn）甚至（zhì）与目前（qián）盛行的HR管理理念“背道而驰”。以下为奈飞（fēi）的一些HR管（guǎn）理（lǐ）理念：

1、招聘（pìn）

（1）奈飞只招“成年人”。

“成年人”指的是心智成熟（shú），知道什么（me）该（gāi）做（zuò）、什么不该（gāi）做的人（rén）。

企（qǐ）业为什么要（yào）花时间（jiān）和（hé）一（yī）个思想幼稚（zhì）、任性（xìng）冲动的员工打交道?为什么要花时间教育员工（gōng）不撒谎、不迟（chí）到（dào）早退（tuì）、不可以无故（gù）请假呢？

作为一个心智成熟的（de）成年人，知道什么该做，什么不（bú）该（gāi）做。因此，企业只需要（yào）清晰地告知员工（gōng），他们（men）面对的（de）挑战和任（rèn）务是什么，员工自会（huì）主（zhǔ）动（dòng）地（dì）去迎接挑（tiāo）战，完成任务。

（2）用人经理是人才（cái）招聘的第一责（zé）任人。

在奈飞公司，HR不是招聘的第一负责人，用人部门（mén）经理才是。

用人经理应竭尽（jìn）所能确保招进来（lái）的（de）员工是最（zuì）出色的（de），HR在招聘过程中只是起（qǐ）辅助的（de）用（yòng）。

奈飞决定聘（pìn）用一个人，用人经理可以直接决（jué）定员工薪酬、头衔以（yǐ）及其他工作（zuò）的细节，无需（xū）经过两级管理层（céng）、薪酬部（bù）门和人力资源（yuán）部门的批准（zhǔn）。

（3）养成随时“物（wù）色（sè）优秀人才”的意识。

奈（nài）飞“永远在招聘！”作（zuò）为招聘（pìn）团队和用（yòng）人经（jīng）理，需养成（chéng）随时物色优秀人才（cái）的意识。

因为应聘（pìn）者可能来自四面八方，既（jì）可能（néng）来自专业会议，或者孩子的足球比赛，也（yě）或者是航班上的一次交谈。

要想创建高绩（jì）效团队，就必须抓住一切（qiē）机会，物色一切（qiē）优秀人才。

（4）为“未来”招聘 。

作为用人经理，需要站在6个月后的未来，审（shěn）视现在（zài）的团队。

首先你需要明确团队未来6个月需要完成（chéng）的事（shì）情；思考要完成这（zhè）些工作现在的团（tuán）队（duì）是否具备相关的技（jì）能，或者缺乏哪些技能，包括各种硬（yìng）技能和软（ruǎn）技能。

然（rán）后用人（rén）经理应该问自己，为具备这些技能需要做（zuò）哪些准备，需要招入一些什么样的人才？

2、培训

（1）让每位（wèi）员工理解（jiě）公司业务

奈飞认为（wéi），对员工（gōng）最重要的培训是让员工理解（jiě）公（gōng）司业务，了（le）解公司目前业务的（de）现状、公（gōng）司（sī）所面临的问题和挑战。如果（guǒ）员工能够更好地理解（jiě）公司的业务，就能更（gèng）好地去开（kāi）展工作，更好地（dì）解决问题。

奈飞认为，冲（chōng）突管理和人际沟（gōu）通这两门课可（kě）能是（shì）所（suǒ）有培训课里面最受欢（huān）迎的，因为它们帮助很多（duō）人成为更好（hǎo）的管（guǎn）理者（zhě）。但是，如果只挑选一（yī）门课面向全员（yuán）讲授，那就是（shì）公司业务（wù）运（yùn）作知识。

奈飞成立（lì）了“新（xīn）员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的（de）负责人需要在“新（xīn）员工大学”里做一个小时的分享（xiǎng），讲解（jiě）各自业务领域内的重大问题和发展。

（2）奈（nài）飞不（bú）负责员工（gōng）生涯管理。

很多公司会做很（hěn）多培训来发展员工。但奈（nài）飞认为，最好的培训是给员工有挑战性的工作（zuò）任务（wù），让员工在实际（jì）工作中不断学（xué）习和成长。

奈飞认为（wéi），员工的成长只能（néng）由自（zì）己负责，员工应该自己（jǐ）管（guǎn）理自己的职业发展。

在面试应聘者时（shí），奈飞会直截了当地告诉对方（fāng），奈飞不是（shì）一家职（zhí）业生（shēng）涯管理公司。奈飞鼓励员（yuán）工为自己（jǐ）的（de）成长负责，利用公司提供的大量机（jī）会，向那些优秀（xiù）的同事（shì）和管（guǎn）理者学习。

奈飞认为（wéi），企业（yè）不应该期望成（chéng）为员（yuán）工的职业规划（huá）者（zhě）。在今天快速发展的商业环（huán）境中，试图（tú）扮演这种角色是很危（wēi）险的。

3、薪酬

（1）奈飞为优（yōu）秀员工支付（fù）市场最高水平（píng）的薪酬（chóu）。

奈（nài）飞认为，要确保招到明星，企业的薪酬必须（xū）有足够的吸引力。

奈飞（fēi）在（zài）招聘方面竞争的对象是谷歌、Facebook这样的公司。奈飞（fēi）的薪酬理（lǐ）念是按照市场最高水平付薪，确保（bǎo）每（měi）个人获得市场（chǎng）最（zuì）高水（shuǐ）平的薪水。

（2）奈飞没有一套严（yán）格的薪酬体系，奈（nài）飞（fēi）根据员工（gōng）创造的（de）价值支付薪酬。

首先，很多（duō）公司根据一套薪（xīn）酬架构（gòu）决定员工薪酬，每（měi）个岗位都（dōu）有（yǒu）最高值、最低（dī）值和中位值。而奈飞没有这样的薪酬结构，奈飞的薪（xīn）酬理念是看这位员工未（wèi）来能为（wéi）公司创（chuàng）造多少价值（zhí）。比如一个员工可以为公司带来100万的价（jià）值，本来现在给他付薪10万就够了，但是考虑到（dào）他未来的价值，公司现在付20万也愿（yuàn）意。

其（qí）次，很多公司每年（nián）有一（yī）定比例的绩效调薪预算，对工资（zī）级别也（yě）有严格规定。奈（nài）飞却（què）不然（rán），奈（nài）飞没有一套严格的（de）薪酬体系，也没有严格（gé）的薪酬预算（suàn），奈飞（fēi）根据需（xū）要（yào）自由地提（tí）供薪（xīn）水（shuǐ）。

最后（hòu），奈（nài）飞也没有一套奖金制（zhì）度（dù）。奈飞认为（wéi），如果员工是（shì）成年人，自然会把公司利益放到（dào）首位，年终奖并（bìng）不能让他们更加（jiā）努力（lì）或更（gèng）有效率（lǜ）地工（gōng）作。奈飞允（yǔn）许员工选择“薪酬结构（gòu）”，员（yuán）工可（kě）以根据自己需要，选择薪（xīn）酬中（zhōng）有多少部分是（shì）工资，有多少比例是期权。奈飞并（bìng）没有把期权当成“金手（shǒu）铐”来使用。

（3）告（gào）别（bié）密薪制，让薪（xīn）酬透明（míng）

很多公司对薪酬采用保密制度。奈飞认为，企（qǐ）业采用薪酬保密制度的原因，要么是（shì）公司的薪酬（chóu）低于市场（chǎng）平均水平，要么是因（yīn）为（wéi）企业（yè）的（de）薪酬体系无法（fǎ）向（xiàng）员工（gōng）解释（shì）清楚（chǔ）为什么薪水要（yào）如此支付。

企业薪酬（chóu）透明可以提升企业（yè）的绩效文化。薪（xīn）酬（chóu）透明可以让企业明确（què）薪（xīn）酬分配理（lǐ）念（niàn），因为企业需要向员工清楚解释薪（xīn）酬制度为什么应（yīng）该是这样的，而不是那样。

4、绩效

Netflix认为伟大的工作场所是拥有一群超级棒的同事，而不（bú）在于“上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对（duì）和漂亮的办公室（shì）”（当然，Netflix也有，但仅（jǐn）仅是（shì）为了留住最（zuì）棒的同（tóng）事）。他们雇佣最优（yōu）秀的（de）人，确保每个岗位上都有（yǒu）明星员工，每一名员工都有责任确保价值（zhí）观的延（yán）续。Netflix明确提出“我们（men）是个团队，不是个家庭”，每（měi）位（wèi）领导能够“明（míng）智地聘用、培养和裁（cái）员（yuán），所以我们在每个（gè）岗位上（shàng）都是明星员（yuán）工”。在Netflix持续做出B级的工作输出，不想着做（zuò）到A级（jí）的效能，只能请他（tā）拿（ná）钱走人。保持（chí）A级的（de）工作输出，追（zhuī）求最大效用（yòng），将会被委（wěi）以重任，酬（chóu）以重金。Netflix认为对于程（chéng）序型的（de）工作，顶级员工的输出量是（shì）一（yī）般员工的2倍；对于创（chuàng）新型（xíng）/创意型的工作，顶级员工的输出（chū）量是一般（bān）员工的10倍。Netflix追求以（yǐ）顶级（jí）员工组（zǔ）成的高效团（tuán）队。

有很多公司为了引（yǐn）来人才对他们（men）进行了极（jí）大（dà）的容忍，但Netflix虽然希望保持多样性的风格（gé），但要求这个（gè）人才必须体（tǐ）现出他所希望的（de）这九（jiǔ）种价值观，正（zhèng）所谓（wèi）道不（bú）同不相（xiàng）为谋（móu），对求（qiú）贤若渴的高（gāo）科技公司而（ér）言，Netflix很好的坚持了这个原则。华为、阿里（lǐ）等非（fēi）常注（zhù）重价值观（guān），宁可放弃一些有个性的“人才”，但Netfix坚定（dìng）的（de）用最好的（de）薪酬去吸引最顶尖（jiān）的“人（rén）才”，虽然价值（zhí）观的尊崇让选拔和（hé）招聘更（gèng）加（jiā）苛刻，但（dàn）你会发现，真正的“人才“又（yòu）何尝不具备这些价值观呢

（1）奈飞取消了传（chuán）统的（de）绩效考核（hé）方式。

很多企（qǐ）业每年做年终（zhōng）评估和反馈（kuì），而奈飞的做法（fǎ）是取消传统的（de）年度一次的绩效考核方式，采取平时不（bú）定期做绩效反馈。

奈飞认（rèn）为，传统的绩（jì）效评（píng）估流程存在缺陷，而且太过耗时。包括埃森哲、德（dé）勤、通用电气以及其他很多公司都已（yǐ）经得（dé）出和奈飞（fēi）一样的结论（lùn），而且很多（duō）公司开发出了（le）很多（duō）替代（dài）传统绩效（xiào）评估的优（yōu）秀方（fāng）案。

（2）奈（nài）飞不支（zhī）持（chí）做员工（gōng）绩（jì）效提升计划（huá）。

很（hěn）多公司做PIP（绩效提升计划），但是到最后，PIP都会（huì）走样。很多PIP是因为管（guǎn）理者不喜欢某位员工或者某位员工的绩效很差，为（wéi）了（le）将来把这个员（yuán）工（gōng）干掉，于是把他（tā）放到PIP里面，走（zǒu）个形式（shì）。

5、情景管（guǎn）理而非控制员（yuán）工

Netflix认为，最佳的（de）管理（lǐ）是通过设定合适的情境（jìng）而非试图控（kòng）制员（yuán）工以达到最大成果，Netflix推崇的情境管理而（ér）非掌控管理（lǐ）。情（qíng）境管（guǎn）理信奉策略、指标、假定、目标，明确界定的规则，掌握关于（yú）风（fēng）险的（de）知识（shí），决策（cè）所（suǒ）需（xū）的透明（míng）信息（xī）。避免（miǎn）自上而下的决策过程、管理许可、委员（yuán）会（huì）、计划和流程的价值高于结果。为什么Netflix要用情景管理？因为他们相信（xìn）高效（xiào）能（néng）人士如果很好地理解了当（dāng）下情景，便能够更（gèng）好地工（gōng）作。所以，如果（guǒ）人才（cái）犯了错误，管理者应该反问（wèn）自（zì）己，在情境（jìng）设（shè）定上犯了什（shí）么错误？那么如果你需要“控制”员（yuán）工（gōng）的时候，你应该确认目（mù）标和（hé）策略是否足够清晰和（hé）足够鼓舞（wǔ）人心（xīn）。 

二、奈飞管（guǎn）理给（gěi）我们的启示

奈飞独特的（de）管理理念的产生（shēng）与奈飞所（suǒ）处（chù）行业环境和奈飞的发展历程（chéng）有关。

奈飞所处的流媒体（tǐ）行（háng）业近些年市场变化迅速。为了最大限度地满足客户（hù）的需（xū）求，奈飞在近十几年的发展历程中，经历了二次（cì）大的（de）转型（xíng），从早年的DVD在线租赁（lìn），转型到后来的流媒体，如今又转型为（wéi）影视剧原创内容提（tí）供商。

从奈飞的发展历（lì）程和HR理念诞（dàn）生过程中，我（wǒ）们可以得到（dào）以下两点启示（shì）：

第一， 企业（yè）HR管理没有（yǒu）最好的，只有最适合（hé）的。

企业应（yīng）如（rú）何看待和学习那些（xiē）成（chéng）功企业的HR经验？照（zhào）着学（xué）吗？显（xiǎn）然不是。因为不同（tóng）企业（yè）所处环境不一样，不同企业的管理理念也不一样（yàng）。

任（rèn）何企业的管理理（lǐ）念，都是为（wéi）了解决（jué）企业（yè）所面对（duì）的特定问题。

以奈飞举例，奈（nài）飞主张（zhāng）改变，是因为流（liú）媒体（tǐ）行业变化太快，不变就意味着出（chū）局。

企业学习别人（rén）的经验，必须将其还原到它所处的处境中，才能明白，哪些能（néng）学，哪些不能学，否（fǒu）则，只会是学（xué）得“四不像”。

比如，同（tóng）样是高科技企（qǐ）业（yè），谷歌和奈飞在很多（duō）HR管理理念（niàn）和做法上 “大相径（jìng）庭”。比如奈（nài）飞明确招聘权在用（yòng）人经理手上，而谷歌直接剥夺直（zhí）线经理的（de）招聘（pìn）权（quán）；再比如，奈飞把绩效评估（gū）与薪酬调（diào）整（zhěng）脱（tuō）钩，而谷歌高（gāo）度重（chóng）视绩效（xiào）评估，甚至采取了冗（rǒng）长的绩效等（děng）级校准（zhǔn）流（liú）程；再比（bǐ）如，奈飞不在意人（rén）才的保留（liú）率（lǜ），而谷歌为了保留优秀员工每（měi）年进行（háng）员（yuán）工幸福感调查；再比如，奈飞认为员（yuán）工成长属于个（gè）人的事，认为与内部培养相比，不（bú）如外部招聘，而谷歌会对绩效处于团队后5%的员工（gōng）进（jìn）行跟踪和帮助，并通过精心设计培训课程打造学习型组（zǔ）织……

谷歌和奈飞都是非常优秀的企业，但它们的很多HR理念和做法（fǎ）截然不（bú）同（tóng），主要原因就在（zài）于二者所处行（háng）业环境以及高层管（guǎn）理（lǐ）者管（guǎn）理理念的差（chà）异。

所以 ，“凡事无绝对，管理无（wú）定规”。任何企（qǐ）业的管理（lǐ）理念和（hé）管理制（zhì）度，都要从企业自身的发展和实际出发。

第二（èr），在快速变（biàn）化的市场环境中企（qǐ）业管理应（yīng）随需而变。

如今的商（shāng）业环境越（yuè）来越复杂，变化越来越（yuè）快。不仅是奈飞所在的流（liú）媒（méi）体行业，很多行业都是这样。

在一个变化的时代，企业唯（wéi）一的应对措（cuò）施就（jiù）是随需而变。

那么究竟该怎么随（suí）需而变呢？

最好（hǎo）的方式是采用渐进式变革方式：不断尝（cháng）试新鲜管理（lǐ）理念和管理措施、不断试（shì）错、不（bú）惧重（chóng）新出发，最终（zhōng）收获成果。

尝试新（xīn）的（de）管理理念可以（yǐ）先在（zài）小部门（mén）或小（xiǎo）范围试点（diǎn），取得成功后快速扩大战果（guǒ）；如果试点失（shī）败，就（jiù）重新开始；只要持续不断地（dì）进行（háng）管理创新和变（biàn）革，最终会（huì）取得成功。

其实，不光奈飞采用渐进式进行（háng）管理（lǐ）变革，很多其他大公司（sī）也是采（cǎi）取（qǔ）这种渐进式变革方式进行管理变革和（hé）创新。

比如通用（yòng）电气更新它的绩效评估（gū）流程时就是采用（yòng）的渐进式变革（gé）方式。

通用电气（qì）原有绩效管理（lǐ）系统已经成功地运行了数十年，渐渐地通用电（diàn）气发现，原有绩（jì）效管理系统越来越不适应公司的（de）发展（zhǎn），所以开（kāi）始考虑（lǜ）进行（háng）绩（jì）效评估流程的变革（gé）。

对（duì）于通（tōng）用电气（qì）这（zhè）样（yàng）一家业务范围遍及100多个国（guó）家、拥（yōng）有30多万（wàn）人的（de）大型跨国企业，进（jìn）行一项管（guǎn）理变革难（nán）度是非常（cháng）大的（de），如（rú）果变革失败，成本也是非常高（gāo）的。

因（yīn）此通用电气进行新绩效（xiào）管理方案的试点，先（xiān）在（zài）小部门测（cè）试变革（gé），听取员工的反馈意见。在小范围取（qǔ）得成功后，再在（zài）全公司（sī）推广。

通过这种（zhǒng）渐进式变（biàn）革方式，通用电气（qì）成功地进行了绩效评估流程的变（biàn）革。