平（píng）衡计分卡（BSC）是由卡（kǎ）普兰（lán）和诺顿（dùn）共同创立的战略性绩效（xiào）管理系统和业绩评（píng）价体系。近年来（lái），在我国企业战（zhàn）略管理越来越受到管理层（céng）的（de）重视，平衡计分卡作为（wéi）一种（zhǒng）先进（jìn）的战略管理工具也逐（zhú）渐为国内企业所接（jiē）受。国内有些集团（tuán）企业（yè）虽然推行了BSC业绩评价体系，但有相当一部分企（qǐ）业效果（guǒ）不佳。本文对华润（rùn）集（jí）团向（xiàng）其（qí）子（zǐ）公司（sī）推行的（de）平衡计分卡业绩评价体（tǐ）系（xì）的过程和结果进行分析，进而从公司战略等方面分析了其成功因素，以（yǐ）期为其他集团内部推行平衡计分卡提供（gòng）借鉴。

一、平衡计分卡（kǎ）及国内应用情况

(一)平（píng）衡计分卡

       平衡计分卡是在1992年由（yóu）开普兰与诺顿两位学者共同提出的业绩评价体系，不仅能考察（chá）财务（wù）指标（biāo），还能一并用非财（cái）务（wù）指（zhǐ）标（biāo）来衡（héng）量（liàng）企业的业绩，分别由（yóu）四个角度评（píng）价（jià）企业现状：学习成长（zhǎng）角度、内部流程角度、财（cái）务角度以及客户（hù）角度。弥补了早期业绩评价体（tǐ）系仅（jǐn）仅服务（wù）于短期财务目标的弊端，同时实现了财（cái）务目标（biāo）和非财务目标以及短期目标与长期目（mù）标（biāo）的（de）平衡。不仅如此，平衡计分卡还将企业长远战略和绩（jì）效体系紧密结合，通过把（bǎ）公司宏观战略转变为具（jù）体的评价指标实现了企（qǐ）业的（de）远景（jǐng）、发展战略与企业的业绩评价的有机结合。

       相对于传统效绩评价工具（jù）卡普（pǔ）兰（lán）和诺顿认为平衡计（jì）分（fèn）卡有（yǒu）以下创新点（diǎn）：一是平衡计分卡（kǎ）把战略置于中心地位。二是（shì）平（píng）衡计分卡不（bú）仅仅（jǐn）是各财务指（zhǐ）标和（hé）非（fēi）财（cái）务（wù）指标的综合体（tǐ）而且通过因果关系（xì）将其四个方面紧密地联系起来。三是平衡计分卡试图提供（gòng）一个能将财务资本(或有形资产)和（hé）智力资（zī）本(或无形（xíng）资产)的有效配置联系起来（lái）能够（gòu）创造（zào）价值战略的全新框（kuàng）架。

(二)平衡计分（fèn）卡在（zài）国内应用

       由于平衡计分卡的优（yōu）势，我国的理论研究者和企业管理实践者在上世纪90年代开始关注平衡积分卡理论，许（xǔ）多大型（xíng）国有（yǒu）或民（mín）营（yíng）集团纷纷采用，如上海复兴实业、苏泊尔（ěr）、人福科技、平安（ān）保险、中国移动和联想（xiǎng）等。虽然平衡计分卡在引进我（wǒ）国后有不少（shǎo）成功案例，但是大多数企（qǐ）业运行效果与预期大相径（jìng）庭，最（zuì）后以失败告终。具体来（lái）说，平（píng）衡计分卡在我国企业的实施失败的（de）因素有（yǒu）：一是对平（píng）衡计分（fèn）卡认识不足。平衡计分卡是一种战略性绩效管理体系。而对于我国广大的企业（yè）高（gāo）层来讲，平衡计分卡仅仅是一种绩效管工具，距战略（luè）绩效管理的层（céng）次的要求相（xiàng）差甚远。二是缺（quē）乏（fá）长期公（gōng）司战略。平衡计分卡（kǎ）的一个重要特征（zhēng）是将企业（yè）战略目标与员工的日（rì）常（cháng）行（háng）为密切联系。而我（wǒ）国很多企业根本（běn）没有明确（què）的战略目标，绩效考（kǎo）核过程缺乏必要的凝聚力。三是缺乏员工参与度，高层领导能力不（bú）欠缺。强大的领（lǐng）导力是（shì）推（tuī）行（háng）平衡计分卡核心，但企业管（guǎn）理（lǐ）层缺大多不习惯与员工分享自己（jǐ）的目（mù）标和战略，在一定程度上导致信息传递受阻，员工（gōng）不了解（jiě）公司长远的战略目标，工作缺（quē）乏主（zhǔ）动（dòng）性和（hé）参（cān）与度。四（sì）是缺乏配套的培训、监控制度。平衡（héng）计分卡的成功实行需要完善（shàn）的培（péi）训机制，监（jiān）控机制与之相（xiàng）匹配。然（rán）而，很多企（qǐ）业的培训机制与监（jiān）控机制很（hěn）薄（báo）弱，到底平衡计分卡无（wú）法顺利实（shí）施。

        如何有效的（de）推行平衡（héng）计（jì）分（fèn）卡，迫切（qiē）需（xū）要总结成功因素的经验，华润集团向其两个（gè）子公司（华润（rùn）紫（zǐ）竹、华（huá）润微电（diàn）子（zǐ））推行平衡计分卡绩效管理体系取（qǔ）得成功，本（běn）文分析哪些因（yīn）素影响（xiǎng）企业集（jí）团（tuán）实施（shī）平（píng）衡计分卡，以资为其他公司推行（háng）积分卡提供（gòng）经（jīng）验借鉴（jiàn）。

二、华润集团推行平衡计分（fèn）卡的过程及成效

(一)华（huá）润集（jí）团概况

       华润（集团）有限公司是（shì）一（yī）家在香港注（zhù）册（cè）和（hé）运营的多元化（huà）控（kòng）股企（qǐ）业（yè）集团，2003年归属（shǔ）国务院（yuàn）国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有（yǒu）重点骨干企业。1999 年，华润集团开始实行（háng）“6S 管理体系”。2003年（nián），确定了以战（zhàn）略导向的多（duō）维视角完善（shàn）业绩评（píng）价（jià）体（tǐ）系，引入了平衡（héng）计分卡业绩（jì）评价体（tǐ）系。

(二)华润集（jí）团向子公（gōng）司（sī）推行平衡（héng）计分卡的步骤

1、华润微电子、华润紫竹概况（kuàng）

华润微（wēi）电子。华润（rùn）集团负责微电子业务投资、发展和经（jīng）营管理（lǐ）的高科技子公司，亦是中国本土规模（mó）和影响（xiǎng）力最大的综合性微电子企业之一。2004年（nián），在微电子经历了并购高潮后，公司由于整合所有业（yè）务单位的（de）效果不如预（yù）期（qī），业（yè）绩显著下滑。

华润紫竹。华润医药（yào）集生产、经营和科（kē）研开发为一体的（de）综合性的大型（xíng）制药（yào）全资骨干企业。紫竹药业在初（chū）期就有自身的绩效（xiào）管理体系，包括经济责任制考核，全（quán）员（yuán）绩效管理等。2006年，紫竹（zhú）药业实现利润总额（é）1.6亿元。2007年（nián），面（miàn）对国家大幅度（dù）的药品（pǐn）降价（jià），医疗政策不断变化紫竹药业内部（bù）战（zhàn）略的不平衡，局部的突破难以（yǐ）支撑整体的协调一致（zhì）。

2、两子公司推行平衡积分（fèn）卡（kǎ）的步骤及成效

华润微（wēi）电子推行平衡计分卡的步骤

（1）确定公（gōng）司宏观战略规（guī）划（huá）。成本领（lǐng）先（xiān）是微（wēi）电子（zǐ）的总战略，随后在客户价值（zhí）方（fāng）面，公司（sī）选择（zé）以（yǐ）高性价比为中心，又以（yǐ）此为基础，明（míng）确（què）了内部流程（chéng）方面的战略目标，最后制定了学习（xí）和（hé）成长方面战略方（fāng）向。

（2）具体（tǐ）制定BSC体（tǐ）系（xì）。为（wéi）了（le）兼顾战略驱动性以（yǐ）及财务指标与（yǔ）非财务指标的平（píng）衡（héng），并（bìng）且同时关注公司软（ruǎn）硬性指标的（de）平衡，微（wēi）电子以学习成长、内部（bù）流（liú）程、财务以及客户四个角（jiǎo）度的战略重点为标杆，制定了数（shù）十个BSC衡量指标（biāo）。

（3）细化（huà）落实战略。将（jiāng）公司的宏观战略（luè）通过BSC指标体系细化到（dào）集团（tuán）下属的利润中心以及职（zhí）能（néng）部门，最终细化到（dào）达（dá）员（yuán）工层面。落（luò）实（shí）过程需要（yào）强调各个利润中心和职（zhí）能（néng）部门、职能部门之间的战略（luè）协（xié）同作用，从而形成战略（luè）的纵（zòng）向分解和横向的协同，促进微电子战略（luè）目标的（de）达成。

华润紫竹推行平衡（héng）计分（fèn）卡的步骤

（1）制定公司层面战（zhàn）略规划（huá）。紫竹制药确定以（yǐ）生殖健康（kāng）为主导的公司战略，于此同时还要时（shí）刻关注医药行业（yè）发展趋势以及消费（fèi）者需求（qiú）变化，努力推进（jìn）专科（kē）治疗药（yào）的发展。

（2）制（zhì）定具体指标体系。紫（zǐ）竹（zhú）药业（yè）将公司（sī）的长远战（zhàn）略（luè）细化（huà）为为相应的指标，量化了公司战略。2008年1月，工作组制定（dìng）了紫竹药业公司（sī）层（céng）面的计分卡，确定了平衡计（jì）分（fèn）卡学习和成长能力、内部业务流程（chéng）、客户、财务四个角（jiǎo）度的指标（biāo）体系，共38项关键绩效指标。同年3月，为了保证公司（sī）总体战略（luè）的落实，项（xiàng）目组又从公司计分卡细化到部（bù）门计分卡。

（3）协调（diào）与（yǔ）反馈。为（wéi）了保障部门之间的（de）有效（xiào）协（xié）作（zuò），紫竹制药在具体执行（háng）执（zhí）行平衡计分卡（kǎ）的过程中，以内部（bù）配合满意度为（wéi）指（zhǐ）标（biāo）来衡（héng）量部门（mén）之间（jiān）的协同作用。同（tóng）时（shí）结合公司战略性指（zhǐ）标，分析了公司外部市（shì）场（chǎng）环境、内（nèi）部经营情（qíng）况以及（jí）竞争企业（yè）现状，明（míng）确（què）公司（sī）战（zhàn）略实施中取得（dé）的进步（bù）以及存在（zài）的障（zhàng）碍（ài）。

 

       华润集（jí）团首先选择在微电子（zǐ）分部施行平衡计分（fèn）卡管理（lǐ），其后又选择了华润紫竹进（jìn）行推行，并在其（qí）后5年间取得（dé）了显著的成效（xiào）。

华润（rùn）集（jí）团推行平衡计分卡的成（chéng）效（xiào）

	华润微电子	华润紫竹（zhú）
销售收入	销售（shòu）收入增长（zhǎng）了7倍，达到（dào）14.5亿（yì）港元。	销售收入突破8亿（yì）元（yuán），实现利润总额（é）达到2.1亿元
战略管理体系	通过战（zhàn）略地（dì）图描述，将零（líng）散（sàn）的（de）战（zhàn）略要点，梳（shū）理形成可视（shì）化的、具有内在一（yī）致性的战略规划，形成 了（le）新的（de）KPI体系。	建立了以部（bù）门员工（gōng）为中（zhōng）心的业（yè）绩（jì）评价系统（tǒng），保证了绩效评价体系作用的有效（xiào）发（fā）挥（huī），基于（yú）平衡（héng）计（jì）分卡（kǎ）思想，使得目标值的 确（què）定，更加（jiā）科学、合理。
内部协同	促进了内（nèi）部协同，提高（gāo）了战（zhàn）略的可执行性，员工除了自（zì）觉完成直接负责的工作之外，也能够自觉（jiào） 为相关方提供支持（chí）和帮助，最终促成公司战略的。	平衡计分卡理念和（hé）方法深入人心，并且（qiě）企（qǐ）业（yè）领导层全程参（cān）与了研讨（tǎo），对（duì）整体要求有了很好的理解，从而（ér）绩效文（wén）化开始形成（chéng）。
其他	2005年获（huò）信息产业（yè）部“第19届（jiè）中国电子信息百强企（qǐ）业”荣誉称号。	客户（hù）满意度从72%提升（shēng）到（dào）81%。

  

三、华润集团成功推行（háng）平衡计分卡的启示

       近些年来，国内企业管（guǎn）理层日益重视平衡计分卡的（de）理论方法的实践应（yīng）用。本文以华润集团向其子（zǐ）公司（sī）推行平衡计分卡（kǎ）的案例（lì）为依据，向国内企业推行平衡计分卡的实践提出建议：

(一)深刻理解平衡（héng）计分卡

       平衡计分卡（kǎ）是一种（zhǒng）战（zhàn）略性绩效（xiào）管（guǎn）理体系，是具有很（hěn）强实操性的理论工具（jù），建立（lì）平衡计分卡（kǎ）体系是一项专业性强、涉及面广的复（fù）杂工程。为了完成平衡计分卡体系的建设，企（qǐ）业必须加深对（duì）平衡计分卡的（de）了（le）解,同时要（yào）注（zhù）意操作时要注意与（yǔ）时俱进，避免仅将其当做绩效考核的手段。

(二（èr）)围绕（rào）战略整合公司

       平衡计分卡的核心（xīn）是帮助企业（yè）执行长远的战略，公司要形成明（míng）确的战略目（mù）标、合理的衡（héng）量指标和（hé）具体的（de）行动方案，然后将战略目（mù）标（biāo）层层分解到部门、小组以及员工（gōng）个人（rén），并强调组织整体的战略协同（tóng）关系（xì），形（xíng）成环环相扣的管理体系（xì），才能保证（zhèng）公司整体（tǐ）战略的实施（shī）。

(三)提高管理层（céng）积极（jí）性、领导力和员工参与度

       成（chéng）功实施（shī）平衡计（jì）分卡需要企业管理层的（de）参与和关注，企业（yè）主要负责（zé）人要（yào）坚（jiān）定不移的（de）支（zhī）持，企业（yè）内部的对接工作小组必（bì）须专（zhuān）业、敬业。通过（guò）平衡计分卡专家的培训，管（guǎn）理层（céng）需要具备分析问题和快速适（shì）应的能力，可以迅速（sù）做出决策（cè）来解决问题（tí）。领导者有了企业愿景之后，及（jí）时（shí）地与企（qǐ）业（yè）成员（yuán）信息共享，让员（yuán）工接受和认（rèn）可平衡计分卡，最终贯彻实践。

(四)重视培训（xùn）机（jī）制

      平衡计分卡的（de）实（shí）施需要相关配套措施的有（yǒu）力支（zhī）撑（chēng），不仅要（yào）有（yǒu）明确的目标（biāo）导向（xiàng）与大量的人力、物（wù）力（lì）、财力（lì）投入（rù），还要（yào）配套培训监督机制（zhì）。其中（zhōng），考核人员的培训是至关重要的一环，工作（zuò）学习上要将理论（lùn）讲授与（yǔ）行动学习相结合。

      通过（guò）分析（xī）华润集团的成（chéng）功案例的分析，即在集团（tuán）公司推行平衡计分卡受到（dào）企（qǐ）业战略，管理层能力，员工（gōng）参与度以及（jí）配套制（zhì）度（dù）完（wán）整（zhěng）度等因素的（de）影（yǐng）响（xiǎng），因此（cǐ）由资本雄厚、管理经验丰富的大（dà）型（xíng）集团向（xiàng）其（qí）子（zǐ）公司（sī）推行（háng）平衡计分卡（kǎ）为有效途（tú）径。