对企（qǐ）业各（gè）级领导者（zhě）而言（yán），搭班子包括（kuò）三（sān）重职责： 其一（yī），依据经营战略建（jiàn）立企业核心（xīn）领导班子；其二，建立整个组织的梯（tī）队计划（huá）；其三，依（yī）据（jù）战略动态适时调整班子（zǐ）构成（chéng）。此即柳传志先生所说（shuō）的“搭班子”。 

中国经济的快速（sù）发展成就了很多人（rén）的创业梦。 我们常常见到这样的企业：经过（guò）十到（dào）二十（shí）年的艰苦创业（yè），成（chéng）就了一个年营业额几十（shí）亿甚（shèn）至过（guò）百亿的企业集团，人员从最初几个“一同（tóng）打（dǎ）地铺（pù）的兄弟”壮大为数千甚至（zhì）上万人的团（tuán）队。 

在野蛮（mán）生（shēng）长（zhǎng）似的创（chuàng）业成功之（zhī）后（hòu），创始人或是董事会（以下（xià）统称“创始人（rén）”） 有了新的愿（yuàn）景和发展（zhǎn）蓝图，亟需开启职业化和科学化的管理实践。这（zhè）意（yì）味（wèi）着其团队尤（yóu）其管理团队能力亟待提升，以（yǐ）确保不辱使命。他们在组（zǔ）织能力建设（shè）中面临的首要（yào）挑战（zhàn）是如何搭建核心班子。

 

这（zhè）时候，摆在创始人面（miàn）前的是这（zhè）样一（yī）个棋局：一端坐着其本人，胸怀百年（nián）基业的理想；另一端坐着很多人，带着小（xiǎo）富即安，固步自封的心态（tài），有时还坐（zuò）着一个（gè）带着局限性的自我。

这一（yī）局棋（qí）的（de）成功将（jiāng）为其所追求的百（bǎi）年基（jī）业提供关键（jiàn）性动力。而要拿下好这局棋，创始人所面临（lín）的，相比其创业（yè）经历是全（quán）新的（de）挑战（zhàn）。依据笔者在一些企（qǐ）业（yè）参与核心班子构建的辅（fǔ）导与咨（zī）询经验，谨分（fèn）享一些感悟（wù）与建议，包括为走好这（zhè）局（jú）棋所能展开（kāi）的回（huí）合与任（rèn）务，与业界专家们（men）切磋。 

第一回合： 确立组织（zhī）能力需求（qiú）与架构（gòu）

任（rèn）务之一，依据战略需求确定关键组织能力需求。其（qí）中涉及：

• 班子搭建策略需基于经营战略（luè）目标，充分考量经营环（huán）境，确（què）保其（qí）有效履行战略（luè）使命，包括提高企业经营（yíng）效（xiào）益，增强（qiáng）核心竞（jìng）争力和（hé）竞争优势（shì）。 

• 在（zài）考量业务复杂程度基础上，着（zhe）眼决策效（xiào）率，资源规模效（xiào）益，创新能力（lì）等，决定组织架构（gòu）模式（shì），如：职能型组织，事业部组织，矩阵组织，控股公司（sī），和（hé）网络型组织等（děng）。  

• 对于刚刚（gāng）创业成功的企业来说， 班（bān）子搭建可（kě）以邀（yāo）请外部（bù）顾问（wèn）协助，让企业（yè）现（xiàn）有（yǒu）核心团队（duì）成员(包括创业“元（yuán）老级”人物)一同集思广（guǎng）益，就经营战略对组织能力，价值链设（shè）置，以及人（rén）员（yuán）能力要求达成共识。 

 

任（rèn）务之二（èr），确（què）立关键岗位与班（bān）子架构。所谓关键岗位（wèi），对于一个大型公司（sī）而言，即“首席”字头岗位。在（zài）确（què）立哪些岗位为“首席”岗位（wèi）时（shí），根据不同的（de）经（jīng）营战略（luè）与价值（zhí）理念，不同的（de）组织会采取（qǔ）不（bú）同（tóng）的考量。典型的（de）考（kǎo）量维度包括（kuò）：

• 如何影响财务（wù）效益，如：营业额，利润率（lǜ）；

• 如何影（yǐng）响运营成效，如：流程优化，资源配置；

• 如何（hé）影响长期（qī）价值创造活动，如：战略（luè）制定，业务转型，成长机会发掘，技术路径，新产品开发，人才（cái）发展（zhǎn）；

• 如何影响外（wài）部客户，如：市（shì）场策略（luè），客户（hù）关系，新（xīn）产品推广（guǎng），质量管理，服务；

• 岗位价值评价参（cān）照（zhào）系， 如（rú）: 市场和其他组（zǔ）织对该岗（gǎng）位的评价；该岗位的市场竞争力；

• 岗位发挥（huī）影响的方式, 如：管理其他关键岗（gǎng）位；影响其他岗位绩效；工（gōng）作需要跨越组织边界（jiè）；需要（yào）随机应变的采取（qǔ）对策；

• 岗位发挥影响的（de）条件，如：需要多方面技能和/或稀缺技能（néng）; 需要高度（dù）授权（quán）;

• 缺（quē）位（wèi）所致影响，如：若任职者离（lí）职，对组织（zhī）的（de）影响程度。 

 

需要注意的是，关（guān）键（jiàn）岗（gǎng）位与否（fǒu），可能（néng）会与行业或（huò）运（yùn）营特点有关。比方，一些金融机构会（huì）习惯性的将风控（kòng）职能放（fàng）在关键岗位（wèi）上（shàng）；有些房地（dì）产企业，会将法务岗位（wèi）列（liè）为关（guān）键岗位；一家矿业公司可能会长期（qī）将安全健康环保岗位列（liè）为关键岗（gǎng）位。

企（qǐ）业（yè）的一些特定战（zhàn）略（luè）举措或项目，也会成为考量要素之一。比方（fāng），一（yī）家企业实行大规模并购，便暂时将并购整（zhěng）合负（fù）责（zé）人列（liè）为关键岗位。 

 

所有关键（jiàn）岗位将被纳入（rù）班子（zǐ）。 必（bì）要时，考虑到（dào）变革管理的挑（tiāo）战（zhàn）等因素，可以设置（zhì）近期架构，中期架构，和远期架构。但需要确保这三个架构有机衔接，浑圆一体（tǐ）。

 

第二回合： 评估现有人员能（néng）力（lì）及（jí）其差距

任务之三（sān）：客观地评估现有在职人（rén）员的能力。对于一个（gè）刚刚走过创业（yè）阶（jiē）段的企业来说，这无疑（yí）是（shì）一个极其敏感的话题。

通常（cháng）做法是：在实（shí）施这一评估时（shí），要求大家“集体起立”，让集体面对一个“全新的”， 仅有首席（xí）执（zhí）行官一人，或甚至空无（wú）一人的（de）班子架构。 

创始（shǐ）人客观地评（píng）估（gū）原领导者们是（shì）否符（fú）合班子岗位（wèi）要求（qiú），是否（fǒu）该（gāi）有人“坐下”。暂不（bú）考虑原下属（shǔ）人员（yuán）是否需提拔（bá）上位。侧重（chóng）从绩效结果与领导力表现两个维度评估。这里所说的（de）领导力，务（wù）必和企业的核心价（jià）值观高度吻合。 

 

任务之四：明确各位的（de）适配性，根据替（tì）换风险决（jué）定（dìng）人员去留与否和轻重缓（huǎn）急。在找出现有人员能力缺口之后，简单粗暴地（dì）让有缺（quē）点（diǎn）的人“坐冷板凳”，对员工不公平，对企业也未必是好事。在（zài）评估人（rén）员与岗（gǎng）位的适配性时，需要（yào）注意（yì）：

• 其一，建（jiàn）议采用知（zhī）名专（zhuān）业（yè）机构的（de）领导力模型工具，评估（gū）核心能力的强弱。 全球（qiú）著名领导人才顾问公司Boyden基于在（zài）全球七十多（duō）年的咨询经验总（zǒng）结出成（chéng）功领导所需的九大能力模型（BLM），在（zài）全球众（zhòng）多（duō）企业高管测评（píng）中（zhōng）广受（shòu）欢迎。

• 其二，讲求“跳一跳（tiào），够得着”的原则：选择有一（yī）定（dìng）能力（lì）发展（zhǎn）空间的（de）人选，常常能激励被任命者为“天降大任”满腔（qiāng）热忱。 当然需要（yào）注意用专（zhuān）业的方法去把握此所谓（wèi）“能力（lì）发展空（kōng）间“的（de）尺度（dù）。 

• 其三，需要考虑班子领导（dǎo）风格的相互（hù）匹配。和谐性搭配的班子强（qiáng）于执（zhí）行力。对于（yú）一些力（lì）求（qiú）创新的民企而（ér）言，班子成员风格以适（shì）度互补型为佳。最佳实（shí）践表（biǎo）明，积极冲突有助（zhù）于创新。 

 

通过（guò）简单矩阵可以知道：谁是（shì）可（kě）用人选，谁是（shì）不可用人选。接下来，需要评估（gū）替换风险。可以将所有“老班子成（chéng）员”的适配性和替（tì）换管理难（nán）度搁在一个九宫格上，列出替换与否和轻重缓急，并通过该九宫格（gé）周期性地回顾，跟进（jìn）与执行。 

 

第三回（huí）合： 寻（xún）找缺位的（de）领导者

 

任务（wù）之（zhī）五：决定是（shì）“内部提拔（bá）”还是“对（duì）外招聘”。一旦决策好哪一（yī）个岗位需要（yào）立即寻找合适人选（xuǎn）替补, 就需（xū）要（yào）决定是内部（bù）提拔还是外部招聘 – 这一决策实际上是（shì）一个“世（shì）界性难题”，没有标准（zhǔn）答案。以下思考维度能有助（zhù）于（yú）创（chuàng）始人（rén）有（yǒu）效决策:

• 招聘成本（běn）:包括直接成（chéng）本（běn）和间接（jiē）成本如何？

• 外部（bù）人才的可获得性：是否涉及市场（chǎng）稀缺技能? 专业技能和（hé）“软技能”哪个重要？

• 内（nèi）部人选的（de）成熟度: 候（hòu）选人（rén）所需技（jì）能（néng）的最低下限是（shì）哪（nǎ）些? 内部候选人是否存在？ 

• 如属内部提（tí）拔（bá），相（xiàng）应（yīng）的培训（xùn）辅导策略（luè）如（rú）何？是否可行？成本多少？ 

• 对外招聘与对内提拔各自需（xū）要多少时间?

• 对外招聘与（yǔ）对内提拔各自的“备胎计划”以及可（kě）能涉（shè）及的（de）过度计划如何？

 

常常有人疑惑：“创二代”能不能接班（bān）？ 笔（bǐ）者的回答是: 为什么不可以？ 如果我们选人的（de）标准符合企业的最高利益，如果我们的选拔流程公（gōng）平（píng）公正（zhèng），就应（yīng）该（gāi）鼓（gǔ）励“创二代”角（jiǎo）逐公（gōng）司的班子成员甚至首席执行官的职位（wèi）。 

 

任务之六：如（rú）何选择和启用高质量的猎头服务？ “猎头”实际名称为“高管搜寻（xún）”。

它是一项专业性很强的管理（lǐ）咨询服务（wù）, 世界（jiè）上已经形（xíng）成了非常成熟的搜寻技术。

无数实践证明：高水准的猎头顾问能（néng）真（zhēn）正成为企业的业务（wù）伙伴， 低劣的猎头顾问只（zhī）会（huì）成（chéng）为企业（yè）的“猪队友”，给企业（yè）造成损害，甚至带来灾难。

作为（wéi）“首（shǒu）席”字头的岗（gǎng）位招聘，选择猎头时，可以参照以下标（biāo）准： 

• 猎头团队的能力结构：行业知识，职能知识和当（dāng）地执行力；

• 猎（liè）头顾问的识（shí）才与辩才能（néng）力：利用丰富经验，个人专业技能，与先进技术手段（duàn），准确评估高管人选对目标岗（gǎng）位在技能，文化与动力等方面的适（shì）配性；

• 猎头公司的声誉（yù）与品（pǐn）牌： 有一些记录与特（tè）征能代（dài）表声名卓著，如：连（lián）续数年（nián）被知名机构列为全球十佳的猎头公司；长期作为AESC成员，熟悉并承（chéng）诺奉行（háng）AESC行为标准的猎头公（gōng）司；在全球成功运营几十年（nián）甚至半个（gè）多世（shì）纪的猎头（tóu）公司（sī）；高端（duān）客户的数量与推荐等。

• 质量保障：万一出现候选（xuǎn）人入（rù）职后一（yī）定时（shí）期内离职的（de）情况，猎头公司承诺免费填补；

• 禁猎政策：优秀（xiù）的猎头公司会明（míng）确承诺并严格奉行：对一切（qiē）客户的禁猎（liè） – 一定（dìng）时期内，不（bú）“挖（wā）角“客户的在职员（yuán）工（gōng）（外加对成功候选人的禁猎承诺）。 

 

任务之七：着力推行一些高效务实的培养项目。对（duì）当选（xuǎn）为班子（zǐ）成员的领导者和被列（liè）为（wéi）公司未来高潜质人才（cái）的员工（gōng），都需要本着（zhe）这样一（yī）个逻辑制定培（péi）养计（jì）划：在所安排的培养活动中（zhōng），“在岗（gǎng）训练”占70%， “阅历拓展”占20%，“课堂学习”占（zhàn）10% 。

需要就学习发展制定明确可量化的目标，确保实施。切忌让该类（lèi）领导者（zhě）或员工“开无轨电车”。 

换句话说，企业需（xū）要设计和实施有效的培养计划，确保（bǎo）各（gè）类渠（qú）道的学习资源好钢用在刀刃上。 

另外，需要确保该类学习发展计划和公司对员工的季度/周期性工作（zuò）回顾与年度绩效（xiào）评（píng）估密切挂钩，确（què）保学以致用，避免“学一套（tào），做一（yī）套（tào）”。

 

第四回合：任（rèn）命领导者（zhě）并确保班子（zǐ）成功 

任务之八：推行有效（xiào）导入计划：好的开（kāi）端等（děng）于成功的一半。创始人将（jiāng）确（què）保导入计划的建立与实施，确保新人或者（zhě）新班（bān）子很快进入（rù）角色。对于（yú）外部（bù）“空降”人选， 这（zhè）一（yī）工作显（xiǎn）得更为重要（yào）。以下是一些典型的举措：

• 适时（shí）做好前期（qī）关键（jiàn）“利益相（xiàng）关（guān）者”的沟（gōu）通工作；

• 组（zǔ）织和实（shí）施有效（xiào）的公开任命宣传工（gōng）作；

• 组织有效的（de）组织，业务，文（wén）化（huà）与工（gōng）具的培训；

• 创（chuàng）始人势必要亲（qīn）自（zì）参与一（yī）些关键的面晤（如与（yǔ）关键客户和政府机（jī）构的见面）；

• 创始人可以考虑对“空降（jiàng）”人选寄予一些“私（sī）人订制”的关心，由此（cǐ）建（jiàn）立相互间的信（xìn）任。

 

任务之九：“扶上（shàng）马，送（sòng）一程”。密切跟进新（xīn）人/新班子前6-12个月（yuè）履职（zhí）的情况，一来呐（nà）喊（hǎn）助威，二来（lái）保（bǎo）驾护航，三来辅导其及（jí）时（shí）校准工作策略与工（gōng）作（zuò）重点（diǎn）。 

这对于新（xīn）人/新班（bān）子适应新角（jiǎo）色，应对（duì）新挑战，以及（jí）保持高绩效尤为重要。通过猎（liè）头顾问招聘的“空降”人选，公司可（kě）以邀（yāo）请猎（liè）头（tóu）顾问参与这（zhè）一过（guò）程，同时要确保辅导与培训安排及时（shí）到位（wèi）。

 

上述“四（sì）回合九任务”棋谱（pǔ）只是（shì）针对企业（yè）从“创（chuàng）业”转向“职业（yè）”情形（xíng）下班子升级所作（zuò）的一（yī）个演示。 

必要时，创始人可以（yǐ）依据企业自身所处（chù）阶段，针对各具特色（sè）的（de）战（zhàn）略需求与组（zǔ）织情形进行因地制宜地的安排（pái）与决策。创始人务（wù）必有（yǒu）决（jué）心赢得这（zhè）盘棋。如（rú）果有人，包括那些“一（yī）起打过地铺的兄弟”想作梗，刘强东说（shuō）了，“那不是我兄弟！”