案例：A企业为一家大型的国有企业，待遇很好（hǎo），高薪（xīn）、高福利（lì），公（gōng）司为（wéi）了（le）给员工创造良好的工作环境，还为员（yuán）工提供免费的（de）早餐和（hé）午餐，按理（lǐ）说，这么好（hǎo）的福利（lì）待遇应该能激起员工的工（gōng）作积极性，但相反的（de）是，该（gāi）企业（yè）的员工（gōng）积（jī）极性（xìng）非常差，基层员工工作懒（lǎn）散，中（zhōng）层流动比较频繁（fán），为（wéi）此，管理者伤透了（le）脑筋。

类似A企业的薪酬激励失（shī）灵的问题，在现在很多企业都存在，比如加大奖（jiǎng）励力度却没有得到员工的回应，反而让员（yuán）工认为是理所当然，结果激励费用支付了，员工积极性却没有提高，企（qǐ）业的业（yè）绩也没有因此（cǐ）而得到提升，对此，企（qǐ）业管理者束手（shǒu）无策，不得不感叹：“人心不（bú）古（gǔ）！”薪酬激励失效，真的是人心不古吗？背（bèi）后（hòu）的原因何在？

薪酬激励失效（xiào）原因（yīn）之一：缺（quē）乏激励（lì）性因（yīn）素

 

依据对员工激励（lì）程度的大小，可以将广义的薪酬激励分为两类：一类是保障性因（yīn）素，如固定工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等（děng）；另（lìng）一类是激励性因素，如浮动工资（zī）、各（gè）种奖金和提成、股份及培训机会等（děng）。企业管理（lǐ）者或人力资源管理者（zhě）普遍认（rèn）为：如（rú）果保障（zhàng）性因素（sù）达不到员工期望（wàng），就会使员工感到不安（ān）全，出现（xiàn）士气（qì）下降（jiàng）、人员流失，甚至招聘不到人员的现象，这种担（dān）心是（shì）必要的，但他们往往忽略了另一方面的问（wèn）题，那就是（shì），尽（jìn）管高额工资和多种福利项目能（néng）够吸引员工（gōng）加入并留住（zhù）员工，但（dàn）这些（xiē）常常被员工视为应得（dé）的（de）待遇，因为不需要经过努力就能获（huò）得，所（suǒ）以很难起到激励作用。所以，得出的结论是：真正能调（diào）动（dòng）员工工作热情的，是激（jī）励（lì）性因素。

 

如果一个企业在设（shè）计薪酬激励方案时，只考（kǎo）虑保障性因素，而不（bú）采用（yòng）或很少（shǎo）采用激励性（xìng）因素（sù），薪酬激励难免会失效（xiào）。尤其是在一些（xiē）事（shì）业（yè）单（dān）位或国有企（qǐ）业，“员工的薪酬中固定部分占（zhàn）很大比重（甚至是全部比重），如员工（gōng）的工资完全按照（zhào）事业单位（wèi）统（tǒng）一标（biāo）准；同时（shí），计（jì）划（huá）色彩浓厚，薪酬标准以资历与职务为主，而不是以绩效为主（zhǔ），这样的结果就（jiù）造成了高收入流动性障碍（ài）；再加上员工（gōng）‘大（dà）锅饭（fàn）’思想严（yán）重（chóng），收入差距难以拉（lā）开,” 所（suǒ）以，尽管有高额的工（gōng）资和多种福利，薪（xīn）酬仍然难以起（qǐ）到（dào）真（zhēn）正的激励作用。如果一个组织中员工（gōng）的工作热情不高（gāo）、员工比较懒散，建议企业采用（yòng）高弹性的薪酬模（mó）式，即（jí）在薪（xīn）酬结（jié）构（gòu）中更多地（dì）考虑使（shǐ）用激励性因（yīn）素，如提高浮（fú）动工资（zī）、奖金等在总体薪酬中的比（bǐ）重，相应地降（jiàng）低保障（zhàng）性因素的比重。

薪酬激励失效（xiào）原因（yīn）之二：没有（yǒu）对症下（xià）药

 

根据（jù）马斯洛的需求层次理（lǐ）论，人人都有需求，人的需求是分层次的，不同（tóng）的（de）人（rén）在（zài）不同阶段所（suǒ）期盼的需（xū）求是不一样的，一般来说，某（mǒu）一层（céng）次的需求相（xiàng）对满足了（le），就（jiù）会向高一（yī）层次发（fā）展，追（zhuī）求（qiú）更高层次的需求就成（chéng）为（wéi）其（qí）驱使行为的动力，相应（yīng）的，获得基（jī）本满（mǎn）足（zú）的需（xū）求就不再是一股激（jī）励力（lì）量。该理论作为激励研究的（de）基础理论之一给我们的启示是：激励也应（yīng）体现（xiàn）多层次，即便是（shì）薪酬（chóu）激（jī）励，也有诸多的手段可以使用，针对不（bú）同的人员不同的阶段，可以进行个性化的组（zǔ）合设计，形成（chéng）良好的激励。

 

大多（duō）数企业（yè），试图用同一个激励（lì）方案，同一种薪酬结构来激励不（bú）同层次、不同岗位、不（bú）同工作性质的所有员工，以达（dá）到全员激（jī）励的（de）效果，这是不可能的。正如看病（bìng）需对症下药一样，对不同（tóng）的人群也应（yīng）采取不同的（de）激（jī）励（lì）方案。没有（yǒu）一种药能包治百病（bìng），同样，也没有一种（zhǒng）激励方案能对所有（yǒu）人都起到激励作用。设计激励方案时应该（gāi）涵盖不同层级（jí）人员，针对其不同的阶（jiē）段，设计不同（tóng）的薪酬菜单，以满足发展变化（huà）着的人员需求。

 

首先（xiān），薪酬激励要区分层次（cì）。对于基层（céng）员工（gōng）来（lái）说，他们的需（xū）求层次往往较低，工资作（zuò）为满足低层（céng）次需求的保（bǎo）障性条件，对绝大多数人来说，仍然是硬道理，因此，对其（qí）提供行业平均水平的薪酬和（hé）福利，就能（néng）保证其工作心态的（de）平衡；对（duì）高层次人才来说，工资（zī）仅仅是他们关注的一个要素，并不（bú）是（shì）唯（wéi）一（yī）的或者首要的需求（qiú），即便工（gōng）资较高但（dàn）如果不（bú）能满足其它的需求，该（gāi）企业对他们而（ér）言仍然缺乏吸引力，因（yīn）此，适当的培训和良好（hǎo）的发（fā）展（zhǎn）机会是必要的。

 

其次，薪酬激励要区分工作性质。我们经（jīng）常会看（kàn）到，在许多企业，职能部门和业务（wù）部门（mén）的薪（xīn）酬结构是（shì）一（yī）样的，员工普遍的感受是“不（bú）公平”，这（zhè）是可以理解的。因（yīn）为，不同的工作（zuò）性质（zhì）为企业（yè）所创造的价（jià）值是（shì）不一样的（de），体现在薪酬上理应有所（suǒ）区别，这样才能体（tǐ）现各自的价值，真正起到激励作（zuò）用。具体（tǐ）而言，对于业务单元的经（jīng）理人，收入应和（hé）绩效高度挂钩，而对于职能部门的经（jīng）理（lǐ）人，则应强（qiáng）化薪酬奖金与岗位价值、个（gè）人（rén）贡献的紧密联系。从工（gōng）资的固浮比来看，前者的（de）浮（fú）动比（bǐ）例应高于后（hòu）者。

 

只有从不同的层次、不同的工作性质上区分出不同人群的不同需求，并根据各自的（de）需求设计个性化的薪酬菜（cài）单或激励方案，才能真正达到（dào）应有的激励（lì）效果。

 

薪酬激励失效原因之三：金钱即所有

 

“当员工（gōng）跟老（lǎo）板谈（tán）薪酬（chóu）的（de）时候，已经不仅仅是薪酬（chóu）的问题了。”L专家如是（shì）说。当员工对企业（yè）的薪酬提出更高要求时，可能并非（fēi）是（shì）薪酬本身出了问题，有可能是对企业（yè）文化（huà）不赞同，有可（kě）能是企业的组织、制度让（ràng）他失望，他（tā）只（zhī）有通过（guò）薪（xīn）酬来弥补（bǔ）对其（qí）它问题的不（bú）满，而这种弥补也只是短暂（zàn）的，对企业的（de）不（bú）满仍然（rán）存在，因为（wéi）他的需求并没有得（dé）到满足（zú）。反之（zhī），如（rú）果企业在其它（tā）方（fāng）面做（zuò）的很（hěn）好，即便薪酬低一点，员工也可能很满足。很多（duō）企（qǐ）业管理者不明（míng）白其中的奥妙，总是将员工对企（qǐ）业的不满等同（tóng）于员工对薪酬的不（bú）满，因此，对人才的激励也是一（yī）切向“钱”看，认为“金钱即所有”。但人性是复杂的，金钱作（zuò）为一（yī）种（zhǒng）单一的激励手（shǒu）段，不足以满足复杂（zá）的（de）人性，尤其是不能满足现（xiàn）代人的复杂人（rén）性。管理学中的人（rén）性假（jiǎ）说能对此（cǐ）做出合理解释。

 

在管理学中，先后出（chū）现了经（jīng）济人、社会人、自（zì）动（dòng）人、复杂人和（hé）智慧人（rén）的人性假说推（tuī）论。其中（zhōng），智慧人假说（shuō）是对前四种人性假说的扬弃，该假说承认人性是复杂的，是嬗（shàn）变的，但这种嬗变不（bú）是贬（biǎn）义的，而是（shì）劳动（dòng）者（zhě）素质提（tí）高的表现，是智慧的（de）表（biǎo）现。该假说认为，智（zhì）慧人的嬗变主要是由社（shè）会环境决定的。“当（dāng）社会崇（chóng）尚金钱时，劳（láo）动者就会（huì）表现出（chū）经（jīng）济人的特点；当社会需要人们承（chéng）担（dān）起国家、民族（zú）的责任时，劳动（dòng）者（zhě）社会人的潜质就会（huì）被召（zhào）唤出（chū）来；当社会（huì）更多的关注（zhù）民生、人权时，劳（láo）动者更愿意做（zuò）一个自动人。” 当然（rán），社会环境不（bú）可（kě）能是清一色的，基（jī）于社会环境的（de）复杂性，智慧人所表现出来的倾（qīng）向也（yě）不可能是单一的。“每（měi）个劳（láo）动者的人生道路殊异，在不同的（de）人生（shēng）阶段表现出来主要诉（sù）求也在变化。例如青年人恋（liàn）爱之前多（duō）表现为社会（huì）人；结婚生子（zǐ）购房阶段，则需要做经济（jì）人；当劳动（dòng）者职业定型、年事渐长（zhǎng）时就（jiù）产（chǎn）生了（le）做（zuò）自动人的渴望。”

 

基于（yú）智慧人假说理论，经济人仅仅（jǐn）是劳动者在特定的社会（huì）环境下，或在特定的人群（qún）中，或在（zài）特定的人生阶段，所体现出来的（de）复（fù）杂人（rén）性当中的一种情况（kuàng）。在大多数情况下，劳（láo）动者更（gèng）多地是（shì）体现其作（zuò）为社会（huì）人、自动人的一面。当劳动者作为社会（huì）人、自动人的一面存在时，责任感、使（shǐ）命（mìng）感及自（zì）由空间就成为了首（shǒu）要目的（de），而获取金钱则退居其次，如果（guǒ）此时能满足其（qí）作为社会人和自（zì）动人的人性诉求（qiú），即（jí）使工资低一点，员工也很满足，反之员工就会心存不满。

 

劳动者作为智慧人，对管理提出了更高（gāo）的要求，如果（guǒ）管理者对劳动者的认（rèn）知还停留在经济人之类的（de）阶段，难免会认为现在的劳动者难以应付。在多元化的智慧人利益取向中，管理（lǐ）者试图用（yòng）一（yī）种激励方（fāng）式把所有员工的积极性都调动起来是不可能的，不管是哪一（yī）种激励方式都（dōu）不能调动所有（yǒu）员工的积极（jí）性。因此，将金钱（qián）作为（wéi）人才激励（lì）的（de）唯（wéi）一手段是注定要失败（bài）的（de）。

薪酬激（jī）励（lì）失（shī）效的（de）原因，总结（jié）而言，就是没有找准员工的（de）利（lì）益诉（sù）求点，简单地（dì）将金钱作（zuò）为唯一的激（jī）励手（shǒu）段（duàn），没有采取其它配套的激励（lì）措施，而（ér）薪酬激励中，又简单地将保障性（xìng）薪（xīn）酬等（děng）同于薪酬（chóu），忽视了激（jī）励性薪（xīn）酬的（de）作用，进一步降（jiàng）低了激励效果。企业管理者（zhě）应当（dāng）查找激励失效的原因，进（jìn）一步完（wán）善激励（lì）方案（àn），使员工的诉求（qiú）能够得到（dào）最大限度的满足，从而实现（xiàn）员工的自我（wǒ）激励（lì）。

作者系麦（mài）肯咨（zī）询助理顾问彭剑芳