党的十九大以来（lái），混合所有制改革激发国有企（qǐ）业活力（lì），有力促进国（guó）企做强做优做大，同时也暴露（lù）出一（yī）些企（qǐ）业“重混轻改”“只投（tóu）不管”“只管（guǎn）不放”等问题。         

       水发集（jí）团有限（xiàn）公司（sī）（简称水发集团（tuán））创新（xīn）公司治（zhì）理、市场运营、激励（lì）约束、监管四大（dà）机制，构建（jiàn）多（duō）元持（chí）股、自主运（yùn）营、终端反馈、总部（bù）赋（fù）能的混（hún）合所有制企业“星团化”管理体（tǐ）系，探索（suǒ）形（xíng）成“混得快、放得（dé）开（kāi），管得好”的（de）“水发模式”，破解了 “不想混”“不敢放”“不会（huì）管”三大国企混（hún）改难题。

       五年来，水（shuǐ）发（fā）集团资产（chǎn）总额由322 亿元增长到 1680 亿元，营业收（shōu）入由 44 亿元增长到（dào） 770 亿元，利润总额由 1.37 亿元增长到 18.5 亿元，创造了国有企（qǐ）业改（gǎi）革（gé）发展的“水发速度”。

破（pò）解（jiě）“不想混”“不敢放”“不会管”难题

       水发集团前身是山东省水利厅下（xià）属平台公司，2017 年划归山（shān）东省国（guó）资（zī）委统一监管，主（zhǔ）要有水务、农（nóng）业、环保、清（qīng）洁（jié）能源四大业务板块（kuài）。五（wǔ）年来（lái），这家无划拨资产、无（wú）财政资金注入的企业，一跃成（chéng）为山（shān）东省混改规模（mó）最大、效果最好（hǎo）、发展（zhǎn）速度最快（kuài）的省属国有企业。这无疑（yí）是一个（gè）谜（mí），而谜底就是破解了“不想混”“不敢放”“不（bú）会管（guǎn）”的（de）混改难题。

       有人认（rèn）为（wéi）“混改就（jiù）是一（yī）个形式，把不同所有（yǒu）制（zhì）企业弄（nòng）到（dào）一起图（tú）的就是混资本”，因而往往将公司上市作（zuò）为完（wán）成混改的标志，这是典（diǎn）型的“重混轻改”。水（shuǐ）发集团混改（gǎi）引入的多是战略型投（tóu）资而（ér）不（bú）是（shì）财务投资，即选择志（zhì）同道合的战投、“根正苗壮”的（de）市场要（yào）素，通过（guò）“混资（zī）本（běn）”实现“改（gǎi）机制”。

       有人担（dān）忧（yōu）“混改（gǎi）会稀（xī）释国有资产”而“不敢混”。水发集（jí）团是没有一分钱财政投入的国企，用集团（tuán）董（dǒng）事长王（wáng）振钦的话说 ：“混合所有制改革是水发集团最大（dà）的政策机遇。”水（shuǐ）发集团的高质高效发展是（shì）“国（guó）企（qǐ）改革（gé）要有（yǒu）利（lì）于国（guó）有资（zī）本保值增值、有利于（yú）提高国有经（jīng）济竞争力（lì）、有利于放大国有资（zī）本功能（néng）”的“三个有利于”最（zuì）有说服力的（de）证明。

       有人（rén）说 ：“混合所有制改革一股独大当然不好，可是多股（gǔ）分散也不好管理。”水（shuǐ）发（fā）集团混改推（tuī）行“433”股权结构，避（bì）免了“一股独大”可（kě）能给（gěi）公司治理带来的非理性干预，也避免（miǎn）了股权过于分散导致的内部人控制等弊端，有利于构建有效（xiào）制衡的（de）公司（sī）治理（lǐ）机制。

       有人（rén）担心“混改会把（bǎ）国企的规矩改（gǎi）丢了，管不（bú）好”。水发集团的（de）“星团化”管理模（mó）式有效保障了混改企业“放得（dé）开、管得住”，国企规（guī）矩（jǔ）不丢（diū），民企活力（lì）充足。   

水发（fā）集团（tuán）混改“六大（dà）变化”

       近五（wǔ）年来，水发集团通过（guò）持续探索（suǒ）实（shí）施混合所（suǒ）有制（zhì）改（gǎi）革，实现（xiàn）了“六大变（biàn）化”。

一是规模（mó）、质量、效益的跃变。2016-2021 年，水发集团（tuán）资产总额（é）由（yóu） 322 亿元增至 1680 亿元，5 年（nián）增长 4.2 倍 ；营业收（shōu）入由 44 亿元增至770 亿元，5 年（nián）增长 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿元增至 18.5 亿元，5 年增长 12.5 倍 ；经营（yíng）性现金流净额由负值增至 54.3 亿（yì）元 ；集团旗下（xià）年创（chuàng）利润过亿元的实体企业由 0 户（hù）增（zēng）至9 户 ；2021 年（nián）首次跻（jī）身“中国（guó）企业（yè）500 强（qiáng）”，排名第 434 位。

 二是创新成果的质（zhì）变（biàn）。水发（fā）集团研发投入由（yóu） 2019 年的7520 万元增至（zhì） 2021 年的7亿元 ；集团（tuán）旗下高新技术企业从（cóng） 2019 年的11家增至2021 年的74家 ；科技型中（zhōng）小（xiǎo）企业从2019年（nián）的1家增（zēng）至2021年的45家 ；省级瞪（dèng）羚企业从 2019 年（nián）的 2家（jiā）增至（zhì） 2021年的6 家（jiā） ；省级“专精（jīng）特新”企业从 2019 年的 3 家增至 2021年的 12 家 ；省级（jí）研发平台（tái）从 2019年的 10 个（gè）增至目前的 28 个 ；授权专利由 2019 年的 707 项增至（zhì）目前的1577 项 ；组建（jiàn）院士工作站5个（gè）、博士后工作站1个、博（bó）士后创（chuàng）新实践基地 2 个（gè），一批（pī）研发成果达到国内（nèi）领先水平。

       三（sān）是（shì）企业效（xiào）率的蜕变。水发集团总投资 65 亿元的（de）黄水东调工程，用两年半时间完成四年的工（gōng）作量，被誉为“创造了山东水利建（jiàn）设史（shǐ）上的奇迹”；水发集团投资（zī）建设（shè）的西藏自治区最大光伏储能（néng）示范项目，创造了 5 月洽谈、6 月签约、7 月开工、12 月并（bìng）网发电（diàn）的“水发速（sù）度”；水发集团投资建设（shè）的“吉电入（rù）鲁”工（gōng）程吉林通榆 500 兆（zhào）瓦风（fēng）电项（xiàng）目，仅用 9个月就全（quán）面建成投产。

       四是产（chǎn）业链形态的（de）剧变。水（shuǐ）发集团秉持“上善若水，发展惠民（mín）”的发展理念，带动（dòng）产业链供应链上下游（yóu）各类所有制企业（yè）共同发展。水发集团混改企业以民生类（lèi）产业居多，如收（shōu）垃圾、种（zhǒng）地等，是谁都可（kě）以进、谁也（yě）不愿意进的产（chǎn）业。混改企业山东（dōng）水发（fā）牡丹国际大宗商品交易中心在农产品交易业务（wù）基础上，已经形成收购、仓储、运输、金（jīn）融等产业链，将（jiāng） 1.5 万个农村合作社和个体户纳入（rù）产业链（liàn）条，累（lèi）计营业额达 4500 亿元，带动 4 万多人就业，为破解大蒜等农产品（pǐn）价格剧烈波动难题、稳定种植面积、助力乡村振兴贡献了“国（guó）企改革力量（liàng）”。

       五是（shì）行业地（dì）位的巨变。五年前，水发（fā）集团几个主营（yíng）业务在国内同行业连 100 名也排不上。目前，水（shuǐ）发集团在 19 个细分（fèn）行业排名（míng）全国前十，13 个细分行业排名全国前三，6 个（gè）细分行业居（jū）全国（guó）首位。2021 年，水发集（jí）团在燃气整装设备市场的占有率达 75%，位（wèi）居国内同行业（yè）第 1 名 ；在（zài）智（zhì）能调（diào）光膜市场和（hé）电（diàn）阻导电（diàn）膜市场的占有率分别达到 40% 和 41%，均位居国内同行业第 1 名 ；土地流转面积（jī）位居国内同行（háng）业第 2 名 ；生物质发电装机（jī）容量位居全国第 3 名 ；餐厨垃圾处置（zhì）业务规模位居全（quán）国同行业第 3 名。

       六是管理体制（zhì）机制的迭变。水发（fā）集团的管理体制机制（zhì）在探索（suǒ）实践中不断迭代（dài）完善，搭建（jiàn）起以公司制为核（hé）心（xīn），以权责法定、权责透明、协调运转（zhuǎn）、有效制衡为特征的现代（dài）企（qǐ）业治理（lǐ）机制，建立了市（shì）场（chǎng）导向的经（jīng）营机制，完善（shàn）了制度流程执行检查、考核和评价机（jī）制。

创（chuàng）建混合（hé）所有制企业“星团化”管理（lǐ）模式

在改革发展（zhǎn）过程中，水发集团探索（suǒ）形成了多元持（chí）股、自主运营、终端反馈、总部（bù）赋能的混合（hé）所（suǒ）有（yǒu）制（zhì）企（qǐ）业“星团化（huà）”管理模（mó）式（shì）。

随着经营规模（mó）、业态、地域的（de）不（bú）断拓展，水发集团的管理复（fù）杂性（xìng）和难度不断（duàn）增（zēng）加（jiā）。 到2018年年（nián）底（dǐ），水（shuǐ）发集团涉及水务、农业（yè）、环保（bǎo）、清洁能源、文旅五个主要业务（wù）板块，旗下独立法人（rén）企业逾 500 家，近（jìn） 80% 是（shì）股权（quán）多（duō）元化（huà）企业，产权层级最多达到5级。

在国有企业传统的金（jīn）字塔式（shì）层级化（huà）管理模式下（xià），组织结（jié）构教条（tiáo）、僵化，容易产（chǎn）生“大企业病”：集团总部向（xiàng）下部（bù）署工作，中间过程长、程序多，导致管理效率逐级递减 ；下属企（qǐ）业缺乏自主权，难以对市场变化做出快速（sù）反（fǎn）应 ；出了问题向（xiàng）上反馈又可能被逐级屏蔽，层级越多，屏蔽得（dé）越厉害，问题不能及时（shí）得到解决，就可（kě）能延误解（jiě）决的最佳时期（qī），给企业带来风险。如果（guǒ）实行压缩管理层（céng）级的扁平化管理模式，虽然有（yǒu）利（lì）于（yú）畅（chàng）通信息、提高效率，但势必增加管（guǎn）理幅度，导致（zhì）集团总部过多陷入事务性工作中（zhōng）。传（chuán）统的管理（lǐ）思维是在收和放之间来回找平衡 ：经济形势不好（hǎo）的时候，就放权搞活，监管跟不（bú）上就可能（néng）造成混乱 ；经济形好转抑或下属企业（yè）出（chū）了问题就要（yào）收权，事事审批、层层把关，就会（huì）使企业逐渐（jiàn）僵化，失去（qù）活力。因此，水发集团（tuán）要突破这种传统（tǒng）管理思维的悖（bèi）论，就必须紧（jǐn）密结合（hé）企（qǐ）业实际，探（tàn）索适应混合所有（yǒu）制企业的（de）新型管理模式。

受宇宙（zhòu）星系运行规律的启发（fā），水发集团党委（wěi）书记、董事长王振钦探索设计了混合所（suǒ）有（yǒu）制企业治理（lǐ）模（mó）式（shì），并将（jiāng）其（qí）命（mìng）名为“星团（tuán）化”管理（lǐ），其核心思（sī）想是“充（chōng）满活力（lì）自转，按轨（guǐ）迹运（yùn）行（háng）”，主（zhǔ）要特征可提炼归纳为十六个字（zì） ：多元（yuán）持股（gǔ）、自主运营、终端（duān）反馈、总部赋能。

 多元持股是基（jī）础。多元持股（gǔ）的股权结构是混（hún）合所有制企业的最显著特征。实践证（zhèng）明，对于委（wěi）托代理性质的企业（yè），单一股（gǔ）东（dōng）难以实（shí）现规（guī）范的自主（zhǔ）运营，因为利（lì）益联结（jié）不（bú）紧密、信息不对称、监督不（bú）到位（wèi）以及制（zhì）衡机制缺（quē）失等问题难（nán）以解决。而两个股东的股权结构也存在一定弊端 ：控股（gǔ）股东要（yào）么（me）可能（néng）独揽（lǎn）决（jué）策权而（ér）缺乏监督（dū）、产生分歧时缺（quē）乏调（diào）节机制，要么可能丧失管理权而（ér）被少数股（gǔ）东同化。如果股东太多则会（huì）增加沟通（tōng）协调难度，影响决策效率。为此，水发集（jí）团在混改中推行“433”股权结构模（mó）式，即（jí）国资占 40% 的股份，引入两家各占 30% 股份（fèn）的战略投资者（zhě），这样既避免了（le）“一（yī）股独大”可能给公司治理带（dài）来的非理性干预，又（yòu）避免了股权过于分散导致的内部（bù）人控制等弊端。

       自主运营是关键。水（shuǐ）发集（jí）团自成（chéng）立以来，一直重视权属企（qǐ）业的自主运营。围绕提升（shēng）前端企业（yè）自主运营能力，对企业的市场（chǎng）感知、判断（duàn）和经营决（jué）策等方（fāng）面（miàn）充分放权，让其（qí）在市场（chǎng）竞（jìng）争中充分释放（fàng）发展活力。水发（fā）集团对旗下权属企业的管理，以派出国资（zī）股（gǔ）权（quán）董事参与（yǔ）公司治理为主要（yào）方式（shì），总经理由民营资（zī）本股（gǔ）东担任，通过合理授（shòu）权、放权，实施（shī）更加灵活高（gāo）效的管（guǎn）理，更好（hǎo）地保（bǎo）障了企业自主经营权。

       终端反馈是保（bǎo）障。大（dà）企业集团对终端企业（yè）的（de）管理（lǐ）是一大难题（tí），而随着现代信息技术的发展，集团总部对（duì）终端企业进（jìn）行实时（shí）监督、防止信息不（bú）对称成（chéng）为可能（néng）。水发集团（tuán）的“星（xīng）团化”管（guǎn）理模（mó）式就是（shì）运用现代信（xìn）息技术建立（lì）终端（duān）反馈机制（zhì），及时全面掌（zhǎng）握所属（shǔ）企业信息，以达到高效（xiào）监督（dū）、“放管结合”的目的。

 总部赋能是支撑。许多集团型企业总部的管（guǎn）理方式（shì）就是审批，特（tè）别是出现问题（tí）时，不是针对性地解决，而是拿到总部来审批，“一（yī）个方子吃药”把下属企业都变（biàn）成了（le）车间。水发（fā）集团“星团化”管理模式（shì）的核心是提升前（qián）端企业的活力、动（dòng）力和市（shì）场反（fǎn）应能力，集团总部作为中（zhōng）枢，坚决摒弃以审批为主的工作方式，而是将工作重心放在强化总部战略（luè）管（guǎn）理、资源配置和资本（běn）运营功能（néng）以及为前（qián）端企业赋能上（shàng）。总部（bù）为前端企业赋能的主要方式（shì）是利（lì）用战略投资者的资源、技术、管理、市（shì）场等优势，优（yōu）化投资项目（mù）、产（chǎn）业（yè）布（bù）局（jú）和（hé）服（fú）务供给，助力（lì）前端（duān）企业围（wéi）绕核心主业（yè）打造市场竞争优势。

探索（suǒ）国（guó）企混改路径和方（fāng）法

水发集团混（hún）合所有（yǒu）制改革不仅实现了自身高质（zhì）高效发展，也探索总结出（chū）可供学习借鉴的国（guó）企混改基（jī）本路径和（hé）方（fāng）法。

1. 引入高（gāo）质量（liàng）战投，构建新型产业链，是混改成功（gōng）的（de）前提

      水发（fā）集团混（hún）改成功的前提是（shì）引入具有市场化（huà）经营能力、产（chǎn）业协（xié）同和优势互补效应的战略（luè）投资（zī）者。

      一是结合（hé）自身（shēn）发展定位及战略规划，明确改革目标，优先（xiān）引入与自身主营业务（wù）具有强协同效应、与所处产业链高度关（guān）联的（de）产业投资者，整合产业（yè）链供应链资源（yuán），拓展价值链、创新链（liàn）优势。二是（shì）按（àn）照高匹配度、高认同感、高协同（tóng）性的标准，引入志同（tóng）道合的战略投资者，不是“把你的钱拿（ná）来给（gěi）我（wǒ）花”，而是“大家合作一起干事业”。

2. 优化股权结（jié）构，完善（shàn）公司治理，是混改成功的（de）基（jī）础

       混合所有制改革的重点在于（yú）让民营资本、社会资本进入（rù）国有（yǒu）经济和国有企业，以改变企业（yè）的（de）产权（quán）结构（gòu），打造适应市场经济发（fā）展要求的权责法定、权责透明、协（xié）调运转、有（yǒu）效制衡的公司治理体系。水（shuǐ）发集团主业大都处（chù）于充分竞争行业，推行国（guó）资持股 40%、两家战略投资方各持股 30% 的（de）“433”混改（gǎi）股权结构，既（jì）保障了国（guó）有资本对（duì）混改企业（yè）的（de）相对（duì）控股地位，又实现了股东各方（fāng）的资源共（gòng）享（xiǎng）、优势互补和（hé）有效制衡。

3. 保障经（jīng）理层自主经（jīng）营权，“让听见炮声（shēng）的（de）人（rén）指挥（huī）战（zhàn）斗”是混改成功的核心因素

       水发集团通过建立（lì）一（yī）套合理的制度（dù）来（lái）保障经（jīng）理层（céng）的自主经（jīng）营（yíng）权，使得各权属企业充（chōng）满生机活力，能（néng）够（gòu）对市场做出快速反应，从而实现（xiàn）企业（yè）的规范（fàn）运行和自主发展。一是在混改公司治理机（jī）制设（shè）计上，一般由国资方股东担任董事长、财务（wù）总（zǒng）监等职务，合作方股东担任（rèn）总经理 ；合作方股东不适宜担任（rèn）总经理时，由董事（shì）会进行市场化选聘。二是董事长通过董事会参（cān）与公司重大事项（xiàng）决策，使得（dé）总经理（lǐ）行使日常经（jīng）营管（guǎn）理权（quán）制度化、规（guī）范（fàn）化。三是制定系统（tǒng）的授（shòu）放权规则，明确授放权（quán）范围（wéi）、标准、流程和监管措施，做到（dào）“能（néng）放尽放”。截（jié）至目前，水发集团（tuán）共（gòng）对（duì）14 个一级（jí）分子公（gōng）司进行（háng）了 5 批简政放权，涵盖 19 类（lèi）业务。四是全面（miàn）实（shí）施经理层任期制和契约化管理，在17 个权属企业推行职业经理人（rén）制度。

4. 实行“首位度”制（zhì），全（quán）面提升主（zhǔ）业（yè）发展质效，是增（zēng）强企（qǐ）业核心（xīn）竞争力的关键

       水发集团发展过程中也走（zǒu）过多元化的弯（wān）路，曾在多地开展房地产（chǎn）、土地整治（zhì）等业务，后（hòu）来（lái）及时调整发展（zhǎn）定位，实行“首位（wèi）度”制，聚焦水务、农业、环保、清洁（jié）能（néng）源四大业务板块，做到“有取有舍（shě）”。

       一（yī）是明确功能（néng）定位。水（shuǐ）发集团将（jiāng）自（zì）身定位为国（guó）有资本（běn）投资公司（sī），对（duì）总部和（hé）各（gè）级权属企（qǐ）业的使命（mìng）责任、功能定位、产业战略、运营机制（zhì）等进行全（quán）方（fāng）位梳理（lǐ）和完善，围绕主业转型升（shēng）级（jí），努力打（dǎ）造一批特（tè）色（sè）单项冠军企业，培育一批发展前（qián）景广（guǎng）阔的（de）创新型企业（yè）。二是强化战（zhàn）略引领。从规模、技术、人才、品牌四个维度（dù）协同发力，着力打造细分（fèn）行业头部企业（yè），水务、农业、环保、清洁能源四大（dà）业务（wù）板块均居省内第一、国（guó）内前列。三（sān）是优化（huà）资源配置（zhì）。加大重组（zǔ）整合（hé）力度，推动各（gè）类资（zī）源向优（yōu）势产业、优（yōu）势企业集中，在做强做优主业的（de）同（tóng）时调整优化产（chǎn）业结构（gòu）。近三（sān）年（nián）来（lái），水发集（jí）团重组整合旗（qí）下7 个平台公司、94 户权属企（qǐ）业，涉及资产 351 亿元 ；清理（lǐ）退出 6 户非主业（yè）企业，全（quán）部出清 4 户僵尸企业，其中（zhōng）挂牌转让 3 户房地产企业股权（quán），回笼资（zī）金 5.74 亿元。

5. 强化激励约（yuē）束机（jī）制，是激发企业活力、增强内生动力（lì）的杠杆（gǎn）

       水（shuǐ）发（fā）集团以营收、利润贡献率为核心考核指标，对权属（shǔ）企业进行（háng）绩效考核，通（tōng）过强化激（jī）励约束机制，激发企业（yè）活力、增强内生（shēng）动力。

       一是坚持依据业绩定薪酬的导向，同级企业主要负责人薪酬差距超过7倍，同一企业副职领导之间的（de）薪酬差距超过 30%。二是鼓励内（nèi）部竞争，集团（tuán）每个业务板块（kuài）均由 3个以上（shàng）一级（jí）权属企（qǐ）业共（gòng）同发展（zhǎn），有效避免了企业的发（fā）展惰性（xìng）。三（sān）是深化劳（láo）动、人事、分配三（sān）项制度改革，合理设计员工薪（xīn）酬结构，实行“一（yī）岗（gǎng）一薪（xīn）”“易岗（gǎng）易（yì）薪”等制度，近两年来集团（tuán）共有 167 名管理人（rén）员因履职不力或业绩不佳受到降级（jí）、免职（zhí）、解聘（pìn）等处理。四（sì）是建立岗位分红和项目分红、超额利润分（fèn）享、虚（xū）拟股权激励、任期（qī）激励等以企业超额业绩或科（kē）技（jì）成果转化（huà）收益为基（jī）础的中长期激励制度，充分调（diào）动员（yuán）工积极性和创造性（xìng）。近两（liǎng）年来，集团共（gòng）对23 户权属企业实施股权激励、员工跟投等（děng）中长期激励措（cuò）施。

6. 具有担当和创新精神的（de）企（qǐ）业家（jiā）队伍（wǔ），是改（gǎi）革发展的核（hé）心力量

       俗话说（shuō）“家有（yǒu）千口，主事一人”，企业家是决（jué）定（dìng）企业发展的“关键少数（shù）”，是整合（hé）各类（lèi）资源要（yào）素、推动企业改（gǎi）革发（fā）展的责任主体。水发集团“星团化”管（guǎn）理围（wéi）绕公司治理、市（shì）场运营、激励（lì）约束和监管四大机制（zhì）开展（zhǎn），企（qǐ）业改革发展重任最（zuì）终都要（yào）落实到主要负责人身上。“星团化”管理（lǐ）模式和“首（shǒu）位度”制的提出和设计者都是集团党委书记、董事长王振钦，“水发速（sù）度”“水发模（mó）式（shì）”也（yě）是王振钦带领广大干部员工创造（zào）的。水发（fā）集团在（zài）改革过程中（zhōng）也曾（céng）有（yǒu）过“敢（gǎn）不敢（gǎn）改”“能（néng）不能放权”“会（huì）不会管理”等（děng）疑虑（lǜ），在企业发展最（zuì）困难、改革攻坚风险最（zuì）大的关键时刻，是以（yǐ）王振钦（qīn）为代表的（de）企（qǐ）业家们勇挑重担、勇于（yú）创新、克服困难、抓住机遇，破（pò）解一（yī）个个改革难题（tí），攻克一处处（chù）发展关隘，实现了企业高质高效发展。因此，王振钦先（xiān）后获得“山东（dōng）省（shěng）担当作为好（hǎo）干部”“山东（dōng）省改革尖兵（bīng）”“山东省行业（yè）领军（jun1）企业家”“全国五一劳动（dòng）奖（jiǎng）章”等殊荣，两次被山东省委（wěi）、省政府记一等功。同时，水发集（jí）团（tuán）在改（gǎi）革发（fā）展中也（yě）培养锻（duàn）炼了一支优秀企业（yè）管理人才队伍，成为推动企业持续高质高效发展的核心力（lì）量。