很（hěn）多以前公认有价值的部（bù）门非但没有为（wéi）企业（yè）创造价（jià）值（zhí），反而在破坏企（qǐ）业的（de）价值；而另外一些（xiē）看上去（qù）业绩（jì）不佳（jiā）的业务则有可能成为价（jià）值创（chuàng）造的（de）"明星（xīng）"。

2000年（nián）8月，一家全国知名（míng）家电企（qǐ）业的（de）老总（zǒng）向我们抱（bào）怨："我（wǒ）们在研（yán）发上投入了比竞争对手多（duō）将近（jìn）一（yī）倍的（de）资金，为（wéi）什么新（xīn）产品的面世时间却总是比竞（jìng）争（zhēng）对手（shǒu）慢半拍呢？"

在与这家公司（sī）共同工作了三个（gè）月之（zhī）后（hòu），我（wǒ）们找到了问题（tí）的症结（jié）。答案让所有人大（dà）吃（chī）一惊，该（gāi）企（qǐ）业的研发速度（dù）并不慢，市场部（bù）门对客户需求的把握也（yě）很（hěn）敏锐，问（wèn）题出在采购部门身上。该企业将"采购价格需（xū）低于竞争对手5%"作为（wéi）考核（hé）采购部门的关键业绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这（zhè）种（zhǒng）情（qíng）况下，采购部门的负责人为了满（mǎn）足KPI的（de）要求（qiú）获得奖金，不愿意迅速采购新产（chǎn）品所需要的（de）关键零部件（jiàn），因为这（zhè）些关键（jiàn）零部件的供应商不能提供优惠的价格。 

如何管理"EVA"？

在为（wéi）中国客户提供战略咨（zī）询服（fú）务的（de）过程中，我们还（hái）观察到另外一种（zhǒng）发人深思的现象：许（xǔ）多中（zhōng）国企业内部明显缺乏为股东创（chuàng）造价值的观（guān）念和文化氛围。企（qǐ）业中高层领导在（zài）考虑企（qǐ）业（yè）的愿景和（hé）发展目（mù）标时，大都将企业的"形象地位（wèi）"放在首位（wèi），这（zhè）种形象地位通（tōng）常包括该企业的（de）营业额、市（shì）场份额、产量、企业资产规模等指标在（zài）同（tóng）行业或同区域企业中的名次，而企业的利润率增（zēng）长和（hé）股（gǔ）东价（jià）值创造往往会放在非常（cháng）次要的（de）位置。

所有（yǒu）这些（xiē）都说明，在（zài）中国，很多企业的经营（yíng）并没（méi）有以价值为导向（xiàng），企业的日常（cháng）经营活动非（fēi）但（dàn）没有为企业创造价（jià）值，反而有可能在破坏企（qǐ）业（yè）的价值（zhí）。在越来越多的中国企业（yè）开始接受（shòu）"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企（qǐ）业价值评估的（de）工具的同时，如何管理EVA开始（shǐ）成为管理者更为关（guān）心的问题。

EVA管理，或者说价值管（guǎn）理（VBM,ValueBasedManagement），对企业的作（zuò）用主要体现在三个方面：优化企（qǐ）业的投资组合、增（zēng）强企业的营运管（guǎn）理、以（yǐ）及建立价值导向的管理控制体系。其中建（jiàn）立价值导（dǎo）向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没有（yǒu）清晰强调股东（dōng）价值的公司而（ér）言（yán），以价（jià）值为导向的管理控（kòng）制体系能够（gòu）帮助他们重（chóng）新（xīn）明（míng）确（què）目标，找到关键的控制点，实（shí）施有（yǒu）效的战略方案，从而提高公司的（de）股（gǔ）市表现（xiàn），为公司的股东创造更多的价值。

在（zài）欧洲，我们参（cān）与了（le）很多大型公司的（de）管理控制（zhì）系统的建立和完善。我们（men）主要的（de）工作包括帮助我们的客户通过价值（zhí）分析（xī），开（kāi）发企业的关键（jiàn）价值驱动因素（sù）（ValueDriver），定义企业内部投（tóu）资组（zǔ）合中的（de）价值创造者和价值破坏者，从而建立可供管理层（céng）控制的关键业（yè）绩指标体（tǐ）系（xì），以及整（zhěng）合了关键（jiàn）业绩指标体系的报告、计划和控（kòng）制系统及企业的（de）薪酬（chóu）激励体系（xì）。这样一套管（guǎn）理（lǐ）控制体（tǐ）系完全（quán）建立在以（yǐ）经济增（zēng）加值（EVA）为（wéi）基础的（de）企业创造价值的基础之上。

关键（jiàn）业（yè）绩指标体系（xì）像（xiàng）企业的"指南针（zhēn）"，如果它不能（néng）支持企业的远景规划，或者指（zhǐ）标之间彼此矛（máo）盾，就会（huì）将企业引（yǐn）向价值破（pò）坏的（de）沼泽（zé）地。

谁"偷（tōu）走"了谁的利润？

我们所接触的欧洲（zhōu）第二大旅（lǚ）游（yóu）集团是（shì）一家纵向整合的旅游公司（sī），其业务组合涵盖了旅游价值链上（shàng）的（de）所有环节：旅行社、旅游营运、客（kè）运、目的地（dì）旅游和酒店。2000年初，集（jí）团正面临（lín）前所（suǒ）未（wèi）有的（de）危机：集团内（nèi）部各营运部门经常为了（le）利益的分配吵得不可（kě）开交，例如：酒店（diàn）部门认为自己（jǐ）向（xiàng）旅游营运部门提供的报价太低，利（lì）润都被（bèi）旅游营运部门"偷走"了，自己却面临（lín）不公平的亏（kuī）损（sǔn）；而旅游（yóu）营运部门坚持（chí）认为自己为酒店带来（lái）了额外的生意，享受价格优惠合情合理。类（lèi）似的纠纷还有很多，公司高（gāo）层管理人（rén）员像消防员（yuán）一样，疲于救（jiù）火。与此同时（shí），公司的利（lì）润增长（zhǎng）缓慢，股票表现差强人（rén）意，股东（dōng）对公司经（jīng）营管（guǎn）理（lǐ）状况（kuàng）的不满（mǎn）与日俱（jù）增。

我们的咨询（xún）顾（gù）问和集团（tuán）的管理层一起仔细研究了公司（sī）当（dāng）时的状况（kuàng），一致同（tóng）意，当务之急是帮助企业建立一（yī）个以价值为（wéi）导向的管理（lǐ）控制系（xì）统（tǒng），引导（dǎo）各业务部门将企业的（de）价值创造作为部（bù）门的目标，从而支（zhī）持企业在未来成为"业内一流价（jià）值（zhí）创造者"。

这项艰巨（jù）的（de）任务（wù）是通过（guò）三个步骤来实现的。第一步是在具体商业计划的基础上画出整（zhěng）个（gè）公司的（de）价值创造树，并基于价值（zhí）创造树定义（yì）每个业务（wù）单（dān）元的关键价值驱动因素（valuedriver）和（hé）关键业绩指标；第（dì）二步是（shì）找出集团内部的价值创造者（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），制定整个集团层面上的关键业（yè）绩（jì）指（zhǐ）标体系；第三步则是（shì）确定企业的价值创造差距和弥补差距的战略方案，以及（jí）就这些方案和资本市场进行有效沟通。整个过程由一（yī）个"特（tè）别行动小组"来领导（dǎo），这个小组的（de）成员（yuán）包括该集团的高（gāo）管人员和我（wǒ）们（men）的高级咨询（xún）顾问。

谁是最重要的价值驱动因素？

细分公（gōng）司的业务。仅仅细分到旅（lǚ）行（háng）社、旅游营运这样的业务部门是不够的，还需（xū）要沿（yán）着客户、产品、市场等维度将业务（wù）部门（mén）进一步细分。例如，旅游营运这项业务就可（kě）以根（gēn）据区域市场进一步细分成德国（guó）旅游（yóu）营运、比、荷（hé）、卢三国旅（lǚ）游营运。

●定义细分部门的协同关系。接（jiē）下来要定（dìng）义公司的细分（fèn）部门之间，以及（jí）细分（fèn）部门（mén）和（hé）公司的服（fú）务性部门（例如：客户关系管理部门）之间的联系。这种联（lián）系需要量（liàng）化，因为这是（shì）确定公（gōng）司在（zài）旅***业价值链上纵向整合的（de）关键。通过量化分析（xī）行动小（xiǎo）组发现，旅行运（yùn）营业务是整个价（jià）值链的中（zhōng）心环节，因为其他（tā）细分单位（wèi）的大部分业务都取决于这项业务。例（lì）如，66%的目的地旅游（yóu）业务来自旅游（yóu）营（yíng）运（yùn），54.5%的酒店收入都是由旅游营运业务（wù）带（dài）来的（de）。各（gè）细分部门之（zhī）间量化的（de）相互联（lián）系说明该集团（tuán）的纵向整合程度很高。

●评（píng）估集团的权益。价值行动小（xiǎo）组开始着手建立集团（tuán）的财务模型，即一张能够揭示集团所有（yǒu）业务的收入、成本、资产构成的图表（biǎo）。例如：根据每（měi）年的客流量和人均客（kè）人收（shōu）入来计算细分部门的整体收（shōu）入，除了主营业务，还有（yǒu）其他（tā）业（yè）务（wù）收入、财务收益（yì）等。这是一（yī）项复（fù）杂的工作，必须（xū）考虑许多固定成本、管理费用（yòng）等（děng）在不同业（yè）务部门之间的分摊。

接下来（lái）要评估（gū）集团的整体权益资本价值，以及各细（xì）分部（bù）分对整体价（jià）值创（chuàng）造（zào）的（de）贡献。按照公司（sī）目前的商业计划（huá）和战略，未（wèi）来五年公司的价值创造（zào）（EVA）将从2001年（nián）的（de）33百（bǎi）万马克增长到2005年的89百万马克。未（wèi）来创（chuàng）造的股东（dōng）价值将被层层细分（fèn），由具体的业（yè）务单元（yuán）来承担

●形成可控的管理要素。具体（tǐ）业务单元承担的股东价值创造，可以被追溯到一系列可控的管理（lǐ）因素上，小组（zǔ）成员将这（zhè）些因素称为价值驱动因素(valuedriver)。一般公司的做法是（shì）量化到具（jù）体的财务价（jià）值驱动因素，这是（shì）远远不够的。更适宜的做法是具体到可控的经营管（guǎn）理（lǐ）驱动因素和战略驱动因素（sù）。经（jīng）营（yíng）管理驱动（dòng）因素一般可（kě）以量化，是每（měi）个细分单（dān）元（yuán）市场（chǎng）独有的。战略驱动因素和财务及营运驱动因素有着因（yīn）果关（guān）系，但是它们通（tōng）常是定性的指标（biāo），不可量化，例如：品（pǐn）牌、客（kè）户满意度（dù）、产（chǎn）品质量、市场反应速度等，这些指标通常（cháng）是行业成（chéng）功关键因素（sù）。

●评（píng）估（gū）管（guǎn）理要素。小（xiǎo）组成员还（hái）对管（guǎn）理要素的重要性进行（háng）评估，因为并非所有的指标对公（gōng）司而言（yán）都（dōu）同等重要，管理者精力有限，他只能优先（xiān）关注重要问题。是控制（zhì）成（chéng）本还是提（tí）高市（shì）场占有率呢？或者（zhě）改善客户关系更为（wéi）重要（yào）？这些（xiē）问题通常困扰着管理者。集团的（de）管理者（zhě）画了一张矩阵（zhèn）图，横（héng）轴代表（biǎo）指标（biāo）的可管理性，纵轴代（dài）表该项指（zhǐ）标（biāo）的价值创造潜力。可管理性由（yóu）公司的管理层对指标的量化评价而成，而价值创造潜力则（zé）是利用敏感性分析得到（dào）的每项（xiàng）指标对（duì）公司价值变动（+/-1%变化）的量化影响。在这张矩阵图上，价（jià）值创造潜力高，同时可（kě）管（guǎn）理性强的（de）公司，就是企业要优（yōu）先关注的关键价（jià）值驱动因（yīn）素。

●绘制价值（zhí）树。小组成员接下来绘制各细分单元（yuán）的价（jià）值树（shù），这也使（shǐ）得编制细分部门的具（jù）体计划（huá）成为可能。各细分单（dān）元的EVA加总即（jí）为集团的价值（zhí）创造。未（wèi）来创造的EVA流（liú）折现（xiàn）值，加上公司目前的账面权益价值，即集团整体（tǐ）的权益价值。图四是基于细（xì）分部（bù）门的价（jià）值（zhí）驱动因素（sù）层层（céng）分解的集团的股东（dōng）价值。 

谁是（shì）价值（zhí）破坏（huài）者？

在完成第一步骤的工作（zuò）后，行动小组着手分析集团内（nèi）部的价值创造（zào）者（valuecreator）和价值（zhí）破坏者（valuedestroyer），并（bìng）制定整个集团层面上的关键业（yè）绩（jì）指标。

重新分配协同（tóng）效应（yīng）首先要重新分配协同（tóng）效应，以判断不（bú）同业务部（bù）门对于公司的（de）价（jià）值创造的贡献大小。以酒店经（jīng）营为例，通（tōng）过酒店的投资组合分（fèn）析行动小组发现，大部分酒（jiǔ）店（diàn）通过提高了旅游承办和客运的价格（gé）来为集（jí）团（tuán）创（chuàng）造了（le）股（gǔ）东价值（zhí），从集团（tuán）的角度看，16%的投资的酒店权益成本将在2001年开（kāi）始成（chéng）为（wéi）集团价值的破坏者。以目（mù）前的收入成本划分（fèn）来看，78%的酒店投资（总额（é）达157百（bǎi）万马克）在（zài）2001年的赢利不（bú）会超（chāo）过权益成本，整个酒店（diàn）创造的价值预计将（jiāng）在2003年变（biàn）成正值。单单从这些数（shù）据（jù）上，集团的管理者很容易下结论："酒店经营不善、业绩不佳" 事（shì）实是否如此（cǐ）呢？通（tōng）过协同效应（yīng）分析小组成员发现，每个旅游营（yíng）运（yùn）的客（kè）人住在自有酒（jiǔ）店比住在第三方酒店增加（jiā）了（le）销售价格3%的独特（tè）卖点，旅游营运部门因此增加了70百万欧元的额外收入，这就是酒店和旅游营运部门之间的协同效（xiào）应的价值（zhí）。存在这个独特卖（mài）点的原因是自有酒店质量更高，而且旅游营（yíng）运的品牌（pái）和酒店品牌之间拥（yōng）有共同的营销策（cè）略。旅游营运商需（xū）要（yào）为这些收入支付给（gěi）旅行（háng）社（shè）额外的的佣金和额外的税，扣除这些佣金和（hé）税，净额外的EVA总（zǒng）计（jì）达39M欧（ōu）元，这些需（xū）要重新（xīn）分配给酒店部（bù）门。由于酒店部门的EVA为-5.7百万（wàn），因此酒店和旅（lǚ）游营运部门的（de）协同效应的净影响值为33百万欧元。这（zhè）个结（jié）果无疑让集团的所有人（rén）大（dà）吃一惊。

划分协（xié）同效应、判断各细分部门对（duì）公（gōng）司的价值贡献大小是整个工作（zuò）的关键（jiàn）点（diǎn），也是难点所在。每个部（bù）门的负责人（rén）都认为自己部门对企业（yè）而言（yán）是最重要（yào）的，他们倾向于认为（wéi）功劳（láo）是自己创造（zào）的，而损失则应（yīng）归咎于整个（gè）系统失（shī）误。可想而知，行动小组要告诉一（yī）个（gè）会（huì）计利润可观的业务部（bù）门，"嗨，知道吗（ma）？你的利润（rùn）是别的部门（mén）创造的，考虑到资本成本（běn），你的部门其实是亏（kuī）损（sǔn）的，你们在（zài）破坏公司的（de）价值"这该是（shì）一件多（duō）么困难的事情。但是，无论多么困难，这是管理者必须（xū）要做的事情。咨（zī）询中我们经常发现（xiàn），很多企业在分（fèn）配资源、制定投资决策中，部门或部门经（jīng）理的讨价还价能力是关键的影响（xiǎng）因（yīn）素（sù）。企业没有真正（zhèng）按照部（bù）门的贡献价（jià）值来（lái）分配（pèi）资源，甚至并不（bú）清楚部门（mén）的真正贡献价（jià）值。企（qǐ）业资源（yuán）往往（wǎng）流向了"会争会叫"的部门，而没有流向最能为公司创（chuàng）造价值的部（bù）门，这导致了资源浪（làng）费和低效（xiào）的资本使用效率。

接（jiē）下（xià）来的工作是制（zhì）定整个集团的关键业绩指标。小组成员对（duì）所有细分部门的价（jià）值驱动因素进行灵（líng）敏（mǐn）度分（fèn）析，根据各价值驱动因（yīn）素对于整（zhěng）个集团EVA变化1%的影响进行排（pái）序，从而（ér）确定整个集团最（zuì）重要的价（jià）值驱动因素，即关键（jiàn）业绩指标。

关键业（yè）绩指标意（yì）味着什么？

在（zài）确定了细分（fèn）部门的价值驱（qū）动因素框架和整个集团的关键（jiàn）业绩指标之后，管理者（zhě）面（miàn）临的（de）问题是：这些指标意味着什么？

意义（yì）体（tǐ）现（xiàn）在两个方面：提升和控制

所谓提升，意味着集团（tuán）可以根据（jù）这些（xiē）指标，制定一（yī）系列战略（luè）方案（àn），提升公司的价值创造。而（ér）控（kòng）制（zhì）则指基于关（guān）键业绩指标体系整合集团（tuán）的（de）汇报、计划和控制（zhì）系统，以（yǐ）及公司的（de）考核激（jī）励（lì）体（tǐ）系，形（xíng）成一个明确的、以价值为导（dǎo）向的管理控制系统。

●定义战略差距。行动小组这（zhè）时候画了一张价值（zhí）图，将公司未来的（de）价值（zhí）创造潜力和（hé）"业内一流的价（jià）值创造者"进行比较。这类似于"未来（lái）我（wǒ）"和"理想我"之间的比较。在（zài）比较中（zhōng）小组（zǔ）成（chéng）员引入市场增加值（MVA,marketvalueadded）的概念（niàn）。市场增加值是股票市值与累计资本投入之间的差（chà）额（é），它反映了资本市场对企业未来赢（yíng）利能（néng）力的预期（qī）。

●制定可（kě）执行的战略方案。接下来是（shì）制定可执行的战略方案（àn）以（yǐ）弥补价值差距。通过（guò）与竞争对手在各项关键业（yè）绩指（zhǐ）标上的比较，行动小组了解到集团和细分部门（mén）在（zài）哪些（xiē）关键（jiàn）业绩（jì）指标上表现不佳(underperformance)。改善这些表现不佳的关键（jiàn）业绩指标成为战略方案的（de）首要任务。咨（zī）询顾问和集团的管理者一起制定了具体可执（zhí）行的（de）战略（luè）方案。

●沟通，说（shuō）故事。为了获得良好的股票表现，集团除了有一个可执行的战（zhàn）略方（fāng）案，还需要持续不断与资本市场沟（gōu）通，说故事（equitystory）。沟（gōu）通是为了让市场对公司未来价值创（chuàng）造能力有良好的（de）预期（qī）。公司如果（guǒ）能让股东（dōng）和投资者相信，公司未来有巨大的价（jià）值增长潜力（lì），公司（sī）的股（gǔ）价表现就会在业内（nèi）上市公司中保持优势，树（shù）立良（liáng）好的声誉。

通过这（zhè）些（xiē）方案的实施以及最后与资本市场的有（yǒu）效沟通，公司业务开（kāi）始（shǐ）进入良性运作，股票价格开始回（huí）升，涨幅超过了当年股（gǔ）市的平均（jun1）水平（píng）。

最重要的（de）是，该集团的所（suǒ）有（yǒu）员工开始用共同的"价值创造"语言（yán）来思维和交（jiāo）流。现在，酒店部门不（bú）再抱怨（yuàn）旅游（yóu）营运部（bù）门"偷走"了它们的利润，相（xiàng）反，他们（men）开始积极地和（hé）旅游营运部门相配合，通过更为（wéi）完善的客户管理挖掘（jué）协同效应（yīng）的价值（zhí）。

超（chāo）越传统的视角

我们向中（zhōng）国的管理者推荐价值导向的（de）管理控制体系（xì），因为这能够帮助企业（yè）明确其（qí）经营（yíng）目标--创造经（jīng）济价值（zhí）实（shí）现股东利益。在（zài）应用这一分析工具的（de）过程中，管理者将对公司内（nèi）部（bù）不同业务单元的（de）真实贡献有新的（de）认识（shí）和了解（jiě），他会发现，很（hěn）多以前公认有价值的部（bù）门非（fēi）但没有为企业创造价值，反而在（zài）破坏企（qǐ）业的价（jià）值；而另外一（yī）些（xiē）看（kàn）上去业（yè）绩不（bú）佳的业务则有可能成为（wéi）价值创造的"明星"。

企业在（zài）制定（dìng）价值（zhí）导向（xiàng）的管（guǎn）理（lǐ）控制（zhì）体系（xì）时（shí）也（yě）需要注意一些问题。首（shǒu）先，体系的制定（dìng）要（yào）立（lì）足于现有的管理基（jī）础。企业的价值（zhí）评估、价值驱动（dòng）因素框（kuàng）架形成、关（guān）键业（yè）绩（jì）指标体系（xì）的建立等环节都需要专业（yè）的分析工具，这对企业的管理水（shuǐ）平提（tí）出了很（hěn）高（gāo）的要求。其次，价值导向（xiàng）的管理控（kòng）制体系要（yào）立足（zú）于关键业（yè）绩指标体系。企业的内部控制系统（tǒng），例如（rú）：绩效考核（hé）、内（nèi）部报告、管理信息系统都要（yào）围绕关键业（yè）绩（jì）指标（biāo）展开。价（jià）值导向的（de）管理控制体系要（yào）立足（zú）于实施。

我们强（qiáng）调，任（rèn）何分析工具最后都要落脚（jiǎo）于帮助企业（yè）制定切（qiē）实可行的（de）战略方案（àn），价值管理工具也不例（lì）外。