根据过往的咨询服务经验，绩效管（guǎn）理在组织变革项目中占比（bǐ）居首（shǒu）。竞争的压力迫使越（yuè）来越多的组（zǔ）织试图通过业绩管理体系（xì）的（de）变（biàn）革来改善运营（yíng），提（tí）升业绩。

但绩效（xiào）变革往往是最（zuì）容易失（shī）败的变革项目。究其缘（yuán）由，许多组织并未（wèi）掌握（wò）绩效变革的（de）成功（gōng）关键。总结（jié）多个绩效变革（gé）实践案例，我们发现成功的（de）绩效变（biàn）革都遵循（xún）以下策略（luè）：

策略一，把绩效（xiào）变革视为一把（bǎ）手（shǒu）工程。

绩效变革通常由人力（lì）资源（yuán）管理部门发起，一般情况下，一把手仅（jǐn）仅在项目推进的过程中讲讲重（chóng）要性。但这是（shì）远远不够的，绩效变革（gé）的原动（dòng）力来（lái）自于高层领导的战略愿景，缺（quē）乏愿景（jǐng）的（de）绩效变革通（tōng）常（cháng）显得（dé）力不从心、矛盾重（chóng）重。公司高层（céng）的身体力行和大（dà）力推动非常重要（yào）。我们认为，好的执行力（lì）基于管理层（céng）的卓越理（lǐ）念（niàn）。因（yīn）此，在变（biàn）革初期，高层领导需要（yào）投入必要的（de）时间及精力，与（yǔ）项目（mù）成员研讨、互（hù）动，提（tí）出组织业绩（jì）变革总体策略、变革愿景及阶段（duàn）性目标。在变革（gé）方案执行期，高层领（lǐng）导需要反复倡（chàng）导、沟（gōu）通（tōng）以及提供（gòng）必要（yào）的（de）资源支持，确保在执行（háng）中没有障碍或阻力。

策略二（èr），不要迷信（xìn）技术（shù）或工具，选择最合（hé）适企（qǐ）业的方法。

面对市场上五花八门的绩效管（guǎn）理技术或（huò）工具，很多组织（zhī）一直（zhí）在寻找（zhǎo）那个最先进（jìn）的（de）技术。我们纵观（guān）哪些业绩卓越的企业，他们不会为绩效技术赶时髦（máo）、追（zhuī）求（qiú）时尚，而是选（xuǎn）择（zé）最合适组织的工具及（jí）方法。我们认为（wéi），管理（lǐ）是（shì）一（yī）门妥协（xié）的艺术，没有（yǒu）所谓理想状态，往（wǎng）往适（shì）应我（wǒ）们组织文化的（de）、员工们乐（lè）意接（jiē）受的方法就是最好的（de）。有（yǒu）的技（jì）术可能需要（yào）企业较强的组织能力、完（wán）善的系统流程以及信息化。但企（qǐ）业不能等到满足了这些条件才做绩效管（guǎn）理。因此，在绩（jì）效变革推进的历程中，需要（yào）循序渐（jiàn）进，逐步完善。初（chū）期，选择简单、易操（cāo）作的绩效（xiào）方法（fǎ），可能是不错的选择。随着组织的成长，再逐（zhú）渐完善指标（biāo）体系（xì）及严格考核（hé）流程，方能体现管（guǎn）理的有效性与（yǔ）适应性。

策略三，迫使各级经理人（rén）承担“业（yè）绩管（guǎn）理”的（de）责任，而视人力资源部（bù）为“顾问”。

业绩文化（huà）氛围好的组织，各级经理人（rén）均是业绩管理（lǐ）者，业绩责任成为每（měi）个经理（lǐ）的最重（chóng）要的责任（rèn）。相反，业绩平平的企业，认为（wéi）“人力资源部（bù）”是绩效管理的（de）主（zhǔ）体（tǐ），让人（rén）力（lì）资源经理制定游戏规则、提炼指标、签订计划。当绩效（xiào）推进不（bú）力（lì）时，总经理（lǐ）就批评人力（lì）资源经理的无能。因（yīn）此（cǐ），要实现（xiàn）绩效变革，首先，要明确的是，各级经理人是各领域的（de）业绩管理者，需要他（tā）们制定明确（què）的部门策略及工作计划（huá），并界定各岗位（wèi）的重点职责；其次，在方案的执行中，他们需要高度关注员工的技能及（jí）工作表现，并适时（shí）提供辅（fǔ）导及（jí）资源支持。最后，组织需要客（kè）观评价（jià）各（gè）级经理的业绩表现，严格把（bǎ）绩效结（jié）果与晋升降职、轮岗（gǎng）、学习与发展互（hù）动起来。在此期（qī）间，人力资源（yuán）部（bù）门扮演专家或顾（gù）问的（de）角（jiǎo）色，提供专（zhuān）业的绩效（xiào）管理（lǐ）办法及流（liú）程。

策略四，重视过程（chéng）胜过结果。

优秀企业（yè）的绩效（xiào）管理均要实现两大目（mù）的：一是达（dá）成公（gōng）司战略目（mù）标；二是发展员工的技能与能力。在多数成功的企（qǐ）业，重视绩效管理过程胜过结果。其中，包括（kuò）花时间精力制（zhì）定清晰的业（yè）务策（cè）略（luè）、年度工作（zuò）计划、述职（zhí）管理（lǐ）、绩效（xiào）对话、辅导与（yǔ）教练、员工的培（péi）训与学（xué）习。因此（cǐ），企业不能为绩效（xiào）而绩（jì）效，一定把绩效（xiào）变革与其它的管理活动联动起（qǐ）来，才（cái）能有的放矢、达成（chéng）目的。

策略（luè）五，竭力建立多元化的业绩（jì）激励（lì）体系。

任何没（méi）有（yǒu）激励或激励（lì）单一的业绩管理都将无疾而终。成功的（de）组织不讲平均主（zhǔ）义，强（qiáng）调奖优罚劣，建立（lì）多元（yuán）化的激励体系，其中，包括职位的（de）变化、薪（xīn）资的调整、学习与（yǔ）培养（yǎng）、奖（jiǎng）励旅游、各种名目的管理奖项。只（zhī）有把绩（jì）效结果应用于员（yuán）工的激励（lì）的（de）多个纬度，业绩管（guǎn）理方能显得从容不迫、有力（lì）量。

总而言（yán）之，绩效（xiào）管理本质上是个系统工程，内容涉及到组（zǔ）织（zhī）的战略与文化、架（jià）构与职责、经（jīng）理人的（de）理念及（jí）技能，显然是个复（fù）杂而庞大的（de）系（xì）统。忽略以上五个策略（luè）中的任一方面，均有可能导致绩效管（guǎn）理（lǐ）的失败。因此，在实施绩效（xiào）变革（gé）期间，需要精心准（zhǔn）备、全面思考，变（biàn）革方案方可（kě）成功。

作者：麦（mài）肯咨询总经朱章（carrie）