前不久拜（bài）访一家大型（xíng）国有企（qǐ）业（yè）, 了解到下述情况（kuàng）: 该企业系国有骨干（gàn）企业, 所（suǒ）生产的工业产（chǎn）品占据国内（nèi）的大部分市场, 市场份（fèn）额尚有不断提升趋（qū）势. 过去（qù）6年时（shí）间内, 该企业全面使用（yòng）目标管理法进行绩（jì）效（xiào）管理, 结（jié）果发现考（kǎo）核力度”王（wáng）小二过（guò）年, 一年不如一年”, 原因是, 随着大（dà）家对目（mù）标管理（lǐ）法的逐步 “熟悉”,  大家发现目标制定与（yǔ）管理越来越难, 结果是普遍玩起了文字游戏.  在现在看（kàn）来, 绩效管理（lǐ）基本上流于形式. 于是两星期（qī）前,  企业战略部开始引进360度评估（gū）. 管理层均（jun1）经过培训（xùn）. 最近几天（tiān）从收上来的360度问卷看来, 问题集（jí）中表现在: “你好, 我（wǒ）好, 大（dà）家都好（hǎo）”.  总（zǒng）裁与人（rén）力资源副总裁急于想知（zhī）道: 这该如何是（shì）好（hǎo）? 

其实, 该公司反映的（de）问（wèn）题, 并非个别案例.  对于360度反馈问题, 有相当一些认识确实（shí）还有待澄清. 在此, 笔者（zhě）基于工（gōng）作经验（yàn）与研究,  谨就此话题谈一些看法.

 

360度的优（yōu）势（shì）

在西方（fāng）国家很多企业里（lǐ），它被视为作员工业（yè）绩反馈与（yǔ）管理的（de）极好工具，并在运（yùn）用过程中取得相当的实（shí）效。原因包括:

l   第（dì）一: 涉及的（de）信（xìn）息来源（yuán）较广; 往往要涉及（jí）: 上司, 客户（hù）, 同仁（rén）, 部下等等, 从而使得能（néng）收集到 ”大广角”的信息

l   第（dì）二: 所评（píng）价的胜任力（lì）领域（yù）较广: 在（zài）设计问卷时（shí）, 企业往往能设计较全面的（de）问题, 涉及各种重要（yào）纬度, 且结构严谨

l   第三: 能让（ràng）评（píng）价（jià）者有机会静下来, 认真思考如何评价（jià）任职者, 最终以书面形式白（bái）纸黑字,并往（wǎng）往（wǎng）有理有据地 反（fǎn）应出来.

l   第四: 评价信息往往是保密的.

所以（yǐ）, 有效的360度反馈（kuì）, 不论对组织、同事、上司, 客户（hù），还是对员工本（běn）人, 都理应会是流（liú）程公正, 益处良多。

 

360度的局限（xiàn）性

任（rèn）何工具都有其局限性. 当（dāng）这一工具引入到存有一定缺陷的企业文化环（huán）境的时候, 局限性尤其明显. 在（zài）此（cǐ）, 我（wǒ）谨（jǐn）谈谈其在文化方面常常所遇障碍.

第一: 与（yǔ）人为善

360度反馈, 基于两方面的假设: 一方面, 让众多（duō）评（píng）估者用所了解的客观事实（shí）说话;  而另一方（fāng）面（miàn）, 评估者会当闻过则喜,  “认（rèn）识（shí）差距是（shì）前（qián）进的第一步”.  与人为善是中华（huá）民族生活中（zhōng）的一种美德. 但很些（xiē）时候, 在绩效评价上面, 有些人则误将（jiāng）与人为善误解为曲意逢迎（yíng）. 而（ér）事实上, 从绩效（xiào）考评（píng）的宗（zōng）旨而言, 考评者不对被（bèi）考评人说真话（huà）, 才是最大之 “ 不善”.

第二: 明哲保身

360度反馈, 有一（yī）个假设（shè）前提: 准（zhǔn）确的反馈, 能帮助（zhù）任职（zhí）者改（gǎi）进绩效, 增强上（shàng）司, 同仁（rén）, 客户, 及（jí）下属满意度（dù）, 从而增强团队绩效.  而在有些（xiē）组织, 团（tuán）队精神还有待提（tí）高. 实际上, 绩效反馈是团（tuán）队进步的重（chóng）要驱（qū）动力.  有些人（rén）如（rú）不真正理解（jiě）准确的绩效反（fǎn）馈将最终有助于上述各（gè）方, 那该评估者（zhě）完全有可（kě）能采取明智保身态度, 写一（yī）些无关痛痒的评价.

第三: “阶级（jí）斗争（zhēng）是纲（gāng）”

在我国, 由于历史原（yuán）因, 有些人（rén）可（kě）能还会（huì）存（cún）有一些（xiē）在历史上（shàng）遭遇不公的心理阴影, 这（zhè）种（zhǒng）阴影还可能 “传染”给了（le）一些周围的人. 这（zhè）些人（rén）可能（néng）会视（shì）一切”批（pī）评意（yì）见”为（wéi）”阶级斗争”的前兆（zhào）. 所以一旦有批评意见则（zé）”奋起还击” 或 “大为不安”. 这样使得旁人在给予其做绩（jì）效反（fǎn）馈时, “尽量不惹（rě）他生气”.

第（dì）四: “中庸之道”

在东（dōng）方文化中, 中（zhōng）庸思想似乎有相当的市（shì）场. 评价一个（gè）人时, 很少（shǎo）有1分和（hé）5分之类极端分, 大量集中在2,3,4 分. 这（zhè）样一来, 绩效（xiào）评价的精准度（dù）则被（bèi）大（dà）打折扣.

第五: 领导力缺乏

如果（guǒ）一个经理平（píng）时对下属员工关（guān）心和辅（fǔ）导不够的话, 则完全可能非（fēi）常欢迎（yíng）这种”让大家来（lái）说一说（shuō）”的做法（fǎ）, 确切（qiē）的（de）说（shuō）他/她在指望大家帮助其管理员工. 客观上, 他/她放松对员工的日（rì）常管理（lǐ）, 并且有可能放松自身作（zuò）为经理（lǐ）人管（guǎn）理能力的提高.  一个有（yǒu）效的经（jīng）理人务必对员工有很好的观察, 辅导（dǎo）, 跟进与推动, 对员（yuán）工绩效有很（hěn）好的判断, 从而对员工形成很好的领导（dǎo）力, 360度反（fǎn）馈常（cháng）常被其当成实现”兼听则明”, 防止”偏信则暗”的辅助工具而（ér）已 笔（bǐ）者见过一些（xiē）经理人, 或是平时懒得（dé）观察员工, 从而依赖360度（dù）评估, 或是压根就不（bú）敢事实（shí）求实的单独评价员（yuán）工. 这样的团（tuán）队（duì）恰恰（qià）属（shǔ）于低绩效的（de）团队.

 

几点建议（yì）

一、     沟通与强调经理人在管理（lǐ）与领（lǐng）导员工方面责无旁贷的职责. 不管使（shǐ）用任何绩效评价工具, 经理都务必对员工绩（jì）效进行有效的观察, 辅导. 沟（gōu）通, 与跟进, 以非正（zhèng）式形（xíng）式收（shōu）集各方面的反馈, 从而（ér）对其日常表现及时进行判断（duàn）. 万万不（bú）可, “我不知员工（gōng）绩效表（biǎo）现, 因为我（wǒ）还没（méi）有收到360度反馈”.

二、     注重实施有效的日常绩效管理流程, 如目（mù）标管理法等,  从而视360度为一辅助工具（jù）. 经（jīng）理人本人或（huò）主要客户（hù）的评价永远是第一位的.

三、     360度（dù）问卷力求文字简洁, 充分培训, 确保大家正（zhèng）确理解每（měi）一问题.  必要时, 用（yòng）一些假（jiǎ）设（shè）的范例与大家分（fèn）享.

 

Reid，著名人力资（zī）源专家, 曾（céng）长期担任美（měi）国吉列（liè）公司亚太区人力资源经理，曾任德尔福公司人力资源经理。美国DDI认证讲师（shī），美国Partners-in-Change认（rèn）证绩效顾问，现专门从事咨询顾问工（gōng）作。十多（duō）年跨国企业人（rén）力（lì）资源管理（lǐ）的成（chéng）功经验，造就其对企业人力资源战略高屋建瓴的（de）视角与对人力资源实务匠（jiàng）心独具（jù）的感悟，在人力资源领域Reid素（sù）以博闻（wén）多识、思想犀利著称于业界，是开云网页版_开云和麦肯咨（zī）询核心顾问（wèn）之一。